Лекция 15. Технологии формирования HR- бренда

Общепринятое значение слова «бренд» — образ марки товара или услуги в сознании покупателя, выделяющий его в ряду конкурирующих марок. Однако бренд компании включает в себя несколько составляющих, одной из которых является HR-бренд. Перевести на русский язык понятия «HR-бренд» или «HR-брендинг» достаточно сложно. Согласно наиболее распространенному определению, HR - бренд – это образ компании в глазах потенциальных и работающих сотрудников, а HR-брендинг, соответственно, работа с репутацией компании как работодателя.

HR -брендинг стал предметом пристального интереса с недавних пор. Началу масштабных исследований в этой области порядка 5-7 лет.

До последнего времени рынок труда был «рынком работодателей», теперь же это «рынок кандидатов». Само понятие «кадры» буквально на глазах трансформировалось в более глубокое — «человеческий ресурс». Наступила абсолютно новая эпоха в сфере кадровой политики: не только работодатели диктуют свои условия для соискателей, но и сами специалисты достаточно серьезно относятся к выбору потенциального места работы

«HR-бренд» компании – неотъемлемое составляющее ее успешного развития.

HR- брендинг может быть как внешним, так и внутренним.

Внешний HR -брендинг направлен на привлечение новых сотрудников в компанию. Имидж компании также вносит свой существенный вклад в формирование HR -бренда.

Торговая компания «Вюрт» (Германия) — гигант с 10-тысячным персоналом —имеет постоянный приток соискателей, несмотря на удален­ность от населенных пунктов и расположение, как говорится, в чистом поле. Среднее расстояние в один конец, преодолеваемое персоналом ежедневно, колеблется в пределах 50—80 км, отсутствие общественного транспорта делает единственно возможным передвижение с помощью собственного. Свой имидж предприятие объясняет продуманной кад­ровой политикой, низкой текучестью кадров, использованием косвен­ных методов отбора и т.п.

Компания «Люфтганза», известная качеством авиаперевозок во всем мире, офисы которой рас­полагаются в крупных городах, а руководство использует продуман­ный механизм мотивации работающих, «вписываясь» в предлагаемую формулу и обладая сильным HR-брендом, не имеет серьезных про­блем с привлечением специалистов и менеджеров.

В России на сегодняшний день, пожалуй, самый известный российский HR-бренд – это «Газпром», но его привлекательность достигается огромными финансовыми вложениями в имидж.

Таким образом, внешний HR –брендинг:

- достоверность и адекватность информации о Компании;

- осведомленность о продукции или услугах компании.

Среди составляющих внешнего HR -брендинга также можно назвать рекламные и PR-кампании, слоганы. При работе с внешней аудиторией нужно презентовать корпоративные ценности и цели, которые сами по себе привлекают кандидатов и именно тех, для кого эти цели и ценности наиболее значимы, а следовательно, тех, кто лучше всего сможет «встроиться» в команду. Для презентации ценностей, пожалуй, наиболее подходит корпоративный сайт, а также все объявления о вакансиях данной компании.

Внутренний HR-брендинг направлен на повышение лояльности сотрудников, удовлетворенности работой, гордости за компанию, в которой они трудятся.

Внутренний HR –брендинг:

- представление об ожиданиях и потребностях персонала компании;

- внимание к сотрудникам;

- эффективная работа с персоналом внутри компании;

- внедрение современных персонал- технологий;

- разработка систем мотивации по KPI (ключевым показателям эффективности).

HR-брендинг -комплекс мер, который специалисты HR-служб, PR-

департаментов и других служб реализуют для того, чтобы компания:

- стала узнаваемой на рынке труда среди соискателей;

- обрела лояльность действующих работников, потребителей рынка труда, и чтобы кандидаты выбирали компанию, хотели в ней работать, а, получив работу, не увольнялись.

Формирование HR-бренда – это выделение компании из общей массы в русле привлекательности для сотрудников и соискателей, что позволяет привлекать и удерживать более профессиональные кадры. Формирование HR-бренда — трудоемкий процесс, к которому необходимо подходить комплексно. Он проходит в несколько этапов: определение целевой аудитории, собственно формирование HR-бренда благодаря созданию мощного потока информации о компании как о привлекательном работодателе, а затем развитие и удержание имиджа на заданном уровне.

Цель проста: чем сильнее HR-бренд, тем ниже затраты на персонал — на его привлечение и удержание. Важно определиться с целевой аудиторией, для которой бренд создается, т.е. выявить потребности и ожидания целевой аудитории (уже работающих и потенциальных сотрудников компании) и уровень соответствия им самой компании, т. е. провести анализ текущей ситуации. Необходимо узнать, как сотрудники воспринимают компанию, и сравнить с тем восприятием бренда, которое ожидается.

Далее создать эффективный и мощный поток информации о компании, направленный на внутреннюю аудиторию (уже работающих сотрудников) и внешнюю (кандидатов). Главная задача сделать так, чтобы потенциальные и действующие сотрудники знали об основных преимуществах компании как работодателя. Третий этап — постоянная и неуклонная работа над составляющими сильного HR-бренда: достойным компенсационным пакетом, понятной и прозрачной системой мотивации; грамотной программой адаптации, обучения и развития сотрудников; корпоративной культурой и пр. Сложность заключается не столько в формировании сильного HR-бренда, сколько в его удержании на заданном высоком уровне.

Четвертый этап — старение бренда, когда снижается лояльность существующих работников и уменьшается поток соискателей.

Задумываясь о формировании кадрового бренда, нельзя ставить вопрос экономии на персонале во главу угла. На первое место должна выходить именно стабильность коллектива.

Лояльный сотрудник – успех любой компании. Лояльность, как лакмусовая бумажка, является подтверждением того, что HR-бренд компании в достаточной мере сформирован. Мероприятия по формированию лояльности сотрудников подразумевают укрепление HR-бренда.

Каждая компания находится на разных стартовых позициях, ставит перед собой разные цели и обладает разными ресурсами для их достижения. В связи с этим каждой компании имеет смысл разрабатывать для себя собственную программу лояльности.

Программа развития лояльности персонала может включать следующие разделы:

1. Описание текущей ситуации. В данном разделе описывается уровень лояльности в компании в настоящее время. Желательно делать выводы на основе базового замера уровня лояльности. В качестве инструмента для большой компании можно использовать специальные опросники. Для небольших компаний оптимальнее проведение организационной диагностики с использованием интервью с сотрудниками разных отделов и должностей, экспертных оценок, наблюдений на совещаниях и корпоративных мероприятиях, а также специально разработанных под специфику компании тестов. При разработке Программы развития лояльности важно не только оценить уровень лояльности в компании в целом, но и выделить наиболее болезненные места, зоны повышенного недовольства персонала, а также выявить ключевых сотрудников, которые демонстрируют нелояльность и оказывают влияние на коллектив.

2. Использование показателей, коррелирующих с лояльностью. Такими показателями является уровень удовлетворенности персонала и текучесть персонала.

3. Задачи по укреплению имиджа на рынке труда и внутреннего имиджа компании. Если у сотрудников возникает ощущение, что «где-то лучше», «мы тут прозябаем, а жизнь уходит» или «я достоин лучшего», то действия по укреплению внутреннего имиджа просто необходимы.

Наиболее действенный способ – специальное информирование персонала обо всех успехах компании. При этом использовать нужно все возможные в компании каналы коммуникации: совещания, личные беседы с руководителем, неформальные разговоры в курилках, стенды с наглядной информацией, периодические издания, рассылки ссылок на внешние позитивные отзывы о компании.

В одном компании практиковался такой нетрадиционный прием: на каждом совещании каждый его участник должен был назвать три достижения, успеха компании за неделю. В итоге составлялся список, который рассылался всем сотрудникам. В этот список попадали самые разные достижения: благодарность клиента, выполнение плана на 120%, защита диссертации сотрудником, приглашение руководителя вступить в экспертный совет отраслевого союза и т.д.

Для поддержания внешнего имиджа компании на рынке труда необходимо постоянно «мониторить» ситуацию, сравнивать себя с конкурентами, с другими компаниями, которые могут быть более привлекательны для работников. Если не удается быть в лидерах, тогда важно предложить своим сотрудникам что-то уникальное, чего пока нигде нет.

Основное – это реальные успехи компании и грамотное их преподнесение во внешней среде. Особенно это актуально для нынешнего этапа развития рынка труда, когда уже не работодатели выбирают работников, а наоборот, сотрудники решают, какая компания им больше подходит.

4. Корректировка системы подбора персонала под цели повышения лояльности персонала. Первым этапом отбора следует провести оценку уровня лояльности нового сотрудника, его отношения к жизни и работе в целом. Это можно реализовать, используя интервью по компетенциям (case- интервью).

5. Корректировка системы обучения под цели повышения лояльности.

Особое внимание необходимо обратить на обучение руководителей среднего звена. Именно от руководителей этого уровня обычно сильно зависит общий настрой в компании.

6. Корректировка системы мотивации является частью постоянной и неуклонной работой над составляющими сильного HR-бренда: достойным компенсационным пакетом, понятной и прозрачной системой мотивации.

Рис.17. Формирование отношения сотрудников к своей компании:

7. Мониторинг лояльности, оценка результатов запланированных мероприятий. Хорошим инструментом мониторинга является ежегодная аттестация всего персонала. Она должна оставлять у сотрудника чувство справедливости оценки и вознаграждения результатов его труда. Процедура эта для многих сопряжена с большими эмоциональными переживаниями, поэтому должна быть максимально открытой и прозрачной

8. Точечная индивидуальная работа с нелояльными (службы персонала, руководителя). В отношении нелояльных сотрудников возможны различные стратегии работы – решение остается за службой персонала компании.

9. Профилактические меры по поддержанию лояльности.

Репутация или «HR-бренд» компании – неотъемлемая составляющая ее успешного развития и конкурентоспособности. Существует целый комплекс мер, который специалисты HR-служб и департаментов реализуют для того, чтобы компания:

- увеличила свою узнаваемость на рынке труда среди соискателей;

- позиционировала себя как успешного работодателя, тем самым привлекая талантливых сотрудников.

Основными преимуществами формирования HR -бренда являются:

- реальное снижение затрат на поиск и подбор персонала;

- значительное повышение привлекательности Вашей компании как работодателя;

- приток высококвалифицированных кадров;

- повышение лояльности персонала к компании;

- повышение сплочённости коллектива;

- появление или укрепление духа «корпоративности».

Если рассмотреть HR-бренд как результат трансляции организационных ценностей во внешнюю аудиторию, то он во многом зависит и от типа корпоративной культуры, который принят в организации. Для управляемого формирования HR-бренда требуется осознанная работа с организационной культурой, адекватный инструментарий и осмысленная коммуникация по поводу ценностей компании с целевыми группами. Но это уже тема отдельной научной статьи.

Таким образом, успешный HR-брендинг — это кропотливая работа по поиску, подбору, расстановке и удержанию персонала, которая обеспечивает долгосрочную экономическую стабильность и долгосрочную эффективность предприятия-работодателя.

В процессе формирования HR -бренда происходят качественные изменения в системах мотивации персонала, системах оценки и кадрового управления, системах подбора и увольнения персонала, системах повышения лояльности персонала и, наконец, в корпоративной культуре Вашей организации.

Примеры компаний, получившихв разное время премии за «Лучший HR- бренд года»: «АльфаСтрахование», «Билайн», «Мегафон»,МТС, «Урсабанк», «Тройка диалог», «Ситибанк», «Эконика», «Евросеть», Unicredit, Procter&Gambal, Adidas Group, 3M и др.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Персонал – технологии призваны стать тем приводным ремнем, который обеспечивает достижение стратегических целей. Определение количественной и качественной потребности в человеческих ресурсах в соответствии с поставленными стратегическими целями обеспечивается кадровым планированием.

В условиях рыночной экономики особое значение приобретают вопросы практического применения современных персонал-технологий по управлению персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Во-первых, они дифференцированно воздействуют на систему социальных отношений организации с целью удов­летворения ее потребностей в количественных и качественных характеристиках персонала. Во-вторых, они обеспечивают бо­лее тонкое и более рациональное включение профессиональных возможностей человека в систему социальных и профессиональных ролей организации. В-третьих, на их основе формируется внутри организации ме­ханизм воспроизводства и востребованности профессионально­го опыта человека.

Рост интереса к внедрению новых технологий управления персоналом проходит на фоне общего роста интереса к системам управления эффективностью работы предприятия. Успешное управление по целям, управление эффективностью бизнес-процессами предприятия, наряду с технологиями по управлению персоналом складываются в корпоративную стратегию и преимущества отдельно взятой компании.

Управление персоналом в условиях развитой рыночной экономики – явление более объемное, чем понятие «работа с кадрами». В новых условиях философия управления персоналом, сохраняя известные классические задачи

администрирования кадров, должна соответствовать основной стратегической концепции по руководству организацией.

Таким образом, управление персоналом становится не просто составной частью концепции развития организации, а органически совмещается с ней. Эта политика должна ориентироваться на тенденции и планы хозяйственного развития, на достижение основных целей организации и призвана учитывать:

­ долгосрочное развитие организации;

­ сохранение рыночной независимости;

­ получение соответствующих дивидендов;

­ непрерывный необходимый рост организации;

­ самофинансирование роста;

­ сохранение финансового равновесия;

­ закрепление достигнутой прибыли.

Сформулируем некоторые принципиальные моменты, характеризующие современные подходы к управлению персоналом и определяющие возможность их реализации в структуре управления предприятия:

­ субъективный фактор – глубокое осознание руководством предприятия решающей роли персонала в обеспечении процветания фирмы, понимание руководством социальной сущности и социальной ответственности предприятия, настроенность руководства на длительный и частный бизнес, достаточно высокий нравственный потенциал руководства;

­ опора на достижение всех научных школ (тейлоризм, классический менеджмент, школа человеческих отношений, школа человеческого капитала, школа развития человеческих ресурсов) и течений в области управления персоналом, их творческое применение;

­ глубокое осознанное восприятие работников предприятия как системного явления, знание свойств систем вообще и свойств личностей и групп, в частности, организация управления персоналом с акцентом на жизненный цикл предприятия в целом, так как это накладывает специфические потребности в персонале;

­ выявление потенциала индивидуальных и групповых факторов поведения потребностей и мотивации, отношения к труду и рациональная увязка полученных данных со стимулированием за индивидуальные и групповые достижения;

­ целевое прозрачное управление организацией, выявление и четкая постановка целей организации, забота о понимании и разделении целей предприятия его персоналом и о сочетании целей предприятия с целями работников;

­ разработка и реализация индивидуальных программ развития работников;

­ опора на право, существующее законодательство о труде, обеспечение социальной справедливости в отношениях между субъектами организации – личностями и профессионально-квалификационными и социальными группами;

­ включение в состав качеств, определяющих профессионализм любого руководителя: отношение к подчиненным и подчиненных к нему, умение формировать команду, обеспечивать сотрудничество, разрабатывать научно обоснованные требования рабочих мест к работникам по профессиональным и личностным параметрам, разрабатывать грамотные Положения о подразделениях, должностные инструкции;

­ формирование профессиональной службы управления персоналом, обеспечение ей статуса ведущего подразделения промышленного предприятия.

Исходя из перечисленных принципов, первоочередной задачей системы управления персоналом является определение потенциала персонала предприятия, его качественной и количественной структуры.

Все больше и больше руководителей приходит к пониманию того, что именно люди, человеческие ресурсы являются тем решающим фактором, который позволяет организации добиться успех а в достижении поставленных целей и использовании имеющихся ресурсов и помогает выжить и победить в условиях рыночной экономики. При этом управление людьми является ключевым направлением работы руководителей всех уровней, которое дает возможность организации и ее подразделениям более полно использовать свой потенциал.

Конспект лекций по дисциплине «Современные персонал- технологии» посвящен целостной системе современных персонал-технологий, которая способствует развитию организации в целом, обеспечивает бо­лее тонкое и рациональное включение профессиональных возможностей человека в систему социальных и профессиональных ролей организации, и формирует внутри организации ме­ханизм воспроизводства и востребованности профессионально­го опыта человека.

При отсутствии учебника, конспект лекций по дисциплине «Современные персонал- технологии» позволит студентам получить представление о технологическом подходе к управлению персоналом, основных компонентах системы работы с персоналом в условиях рынка, донести понимание необходимости инновационных изменений в работе с персоналом, использовании современных, прошедших успешную апробацию и эффективно зарекомендовавших себя персонал- технологий.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Дата добавления: 2014-01-06