Японский служащий отождествляет себя с нанявшей его корпорацией и убежден, что он является важным и необходимым для нее лицом и что судьба корпорации лежит на его плечах

Японская система управления персоналом

Вопрос 51.

1.Отличительные черты японской системы управления персоналом

2. Использование партисипативных методов в организации работы персонала

3. Управление с помощью кружков качества

4. Методы, применяемые для отождествления работника с компанией

5. Системы общения, применяемые в японских компаниях

1. Отличительными чертами японского опыта, обеспечивающими реализацию "человеческого потенциала", по мнению X. Йосихары, следует считать:

- гарантию занятости и создание обстановки доверительности;

- постоянное присутствие руководства на производстве;

- гласность и ценности корпорации;

- периодические встречи президента компании с руководителями и служащими для обсуждения обстановки в компании (проводимые обычно раз в полгода); такие встречи призваны ограничивать текучесть рабочих и повышать их степень лояльности.

По "теории зет" каждый работник работает самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей. Именно этим, по мнению Оучи, объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях.

2. Основным направлением в организации деятельности японских рабочих и служащих стало использование партисипативных методов в управлении (вовлечение работника в процесс обсуждения, анализа и принятия решений), причем подход к мотивации по теории Z предполагает, что партисипативность является основой роста производительности, результативности труда и одним из основных методов мотивации. Осуществляется это посредством организации кружков качества — небольших по численности групп работников (5-10 человек), совместно работающих над той или иной проблемой. Они стали организовываться в Японии после Второй мировой войны. До их появления активно использовали статистические методы контроля качества в управлении.

3. Управление с помощью кружков качества представляет собой структурированный процесс решения проблем, который основан на делении проблемы и процедуры на небольшие компоненты.

Структурированный процесс решения проблемы включает в себя:

- выявление и постановку проблемы;

- сбор и анализ данных;

- выработку их решения;

- оценку их эффективности по системе результат - затраты;

- выбор решения;

- реализацию принятого решения.

Одним из проявлений такого отождествления является то, что японцы очень много работают для компании (они, как правило, используют не более половины отпусков; рабочий день заканчивается только по завершении необходимого объема работ; при этом завершение рабочего дня "минута в минуту" считается признаком дурного тона). Представляясь, японец сначала называет компанию, в которой работает, а затем свое имя. Другим методом отождествления работников с компанией является поощрение личных отношений между менеджерами и работниками во внерабочее время (что не принято, например, в американской модели).

5. В японских компаниях используются следующие системы общениях:

- утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков качества и ритуальных групп). Митинги проходят обычно утром, на них управляющий фирмой обращается к -служащим с изложением политики компании, после чего часто проводится утренняя гимнастика, заканчиваемая скандированием лозунгов: "Будем работать напряженно" и др.;

- проведение праздничных церемоний по поводу открытия нового офиса, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых служащих (1 апреля каждого года), выдающихся рекордов явки на работу;

- организация спортивных встреч каждую осень, один или два раза в год — коллективных туристических поездок (когда играют в бейсбол, футбол или регби команды двух компаний, наблюдается высокая посещаемость, это увеличивает сплоченность персонала, его моральный дух);

- организация рабочего пространства таким образом, что в офисе служащие одного отдела занимают одну большую комнату и сидят лицом к лицу вокруг большого стола, благодаря чему они могут легко общаться друг с другом, в том числе с управляющим;

- поощрение и широкая распространенность неформальных связей между служащими (служащие из одного отдела часто ходят в бар или пивной зал и обсуждают свои проблемы; любой руководитель может пригласить своих подчиненных в бар для обсуждения проблем, касающихся работы); во время отпусков и праздников служащие компании часто объединяются для совместного отдыха и пикников, что поощряется компанией.

В книге "Искусство японского управления" Р. Паскаль отмечает: "Японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не сосредоточиваясь в,такой степени на других институтах (таких, как правительство, семья или религия). И они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений в корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для производительного труда, результаты которого в большинстве случаев бывают выдающимися.

Дата добавления: 2014-01-06