Определение стратегии

Стратегия фирмы ¾ это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью анализа потребительского рынка, прошлых результатов деятельности, сложившихся отношений с потребителями, поставщиками и другими организациями, а также на основе прогноза их изменения в будущем.

Этапы разработки и реализации стратегии:

1) определение запросов наиболее значимых стейкхолдеров и выявление критических несоответствий между их пожеланиями и результатами деятельности фирмы;

2) идентификация корневых компетенций фирмы;

3) определение направлений деятельности фирмы по степени привлекательности рынка и близости к корневым компетенциям компании;

4) позиционирование товаров фирмы на рынке и в отрасли и определение стратегических типов основных бизнесов фирмы;

5) определение спектра возможных «стратегических траекторий развития» каждого из бизнесов;

6) окончательный отбор форм и направлений деятельности на уровне бизнесов и фирмы в целом;

7) разработка стратегических программ, включая конкурентные тактики, бюджеты, функциональные программы и системы оценки реализации программ;

8) мониторинг выполнения стратегических программ и определение эффективности реализуемых стратегий с точки зрения ключевых стейкхолдеров.

Под стратегическими проблемами следует понимать несоответствие текущего состояния управляемого объекта поставленным стратегическим целям. К стратегическим проблемам относятся: отсутствие роста, снижение рентабельности, уменьшение доли рынка, отсутствие равновесия между хозяйственными подразделениями в диверсифицированной компании, недостаточность инноваций и другие. Главными стратегическими проблемами являются проблемы избрания сферы деятельности фирмы и поиска новых направлений ее развития.

Рис. 5. Понятие стратегии и взаимосвязанных с ней категорий управления

Стратегические факторы ¾ это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов ¾ выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон предприятия (это так называемый SWOT-анализ).

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ФИРМЫ

1. «Среда» фирмы ¾ совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этой фирмы. Соответственно различают внешнюю среду и внутреннюю среду фирмы. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среды косвенного воздействия) и непосредственного окружения ¾ среды прямого воздействия (микроокружения).

3. Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить характеристику следующих аспектов:

а) доминирующие в отрасли экономические характеристики;

б) основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли;

в) анализ конкурентных сил, действующих на фирму;

г) оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний;

д) определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенций.

4. Корневые компетенции ¾ знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках.

Корневые компетенции имеют три основные характеристики:

а) они должны предоставлять возможность создавать особую ценность для потребителя;

б) их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам;

в) они могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках.

5. Ключевые факторы успеха (КФУ) ¾ главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Они определяют как условия выхода на рынок, так и условия успешного функционирования на конкретном сегменте рынка. Их идентификация ¾ один из главных приоритетов разработки стратегии. Типы КФУ и их составляющие:

а) факторы, связанные с технологией: компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях); способность к инновациям в производственных процессах; способность к инновациям в продукции; роль экспертов в данной технологии;

б) факторы, связанные с производством: эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта); качество производства; высокая фондоотдача; размещение производства, гарантирующее низкие издержки; обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой; высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах); дешевое проектирование и техническое обеспечение; гибкость производства при изменении моделей и размеров;

в) факторы, связанные с распределением: мощная сеть дистрибьюторов / дилеров; возможность доходов в розничной торговле; собственная торговая сеть фирмы; быстрая доставка;

г) факторы, связанные с маркетингом: хорошо испытанный, проверенный способ продаж; удобный, доступный сервис и техобслуживание; точное удовлетворение покупательских запросов; широта диапазона товаров; коммерческое искусство; притягательные дизайн и упаковка; гарантии покупателям;

д) факторы, связанные с квалификацией: выдающиеся таланты; ноу-хау в контроле качества; эксперты в области проектирования и технологии; способность к точной ясной рекламе; способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок;

е) факторы, связанные с возможностями фирмы: первоклассные информационные системы; способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия; компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау;

ж) другие типы КФУ: благоприятный имидж и репутация; удобное расположение и др.

Дата добавления: 2014-01-06