Сущность и виды корпоративных стратегий

Корпоративная стратегия - это общий план управления диверсифицированной компанией, охватывающий все направления деятельности, которыми она занимается. Она представляет собой совокупность действий, предпринимаемых для утверждения позиций организации в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.

Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предполагает реализацию четырех видов действий:

1. Действия по достижению диверсификации. Для этого необходимо:

- определить сферы деятельности организации;

- сформулировать каким образом будет действовать организация: например, путем открытия нового предприятия или путем приобретения уже существующего (устойчивого лидера, вновь образованной фирмы, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями);

- определить направления, глубину и ширину диверсификации.

2. Действия по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже работает компания:

- принятие мер формирования долгосрочной конкурентоспособности;

- осуществление мероприятий по увеличению доходности направлений развития, в которые вложены средства;

- ориентация на стратегию быстрого роста перспективных бизнес-единиц;

- обеспечение нормального функционирования основных бизнес-единиц;

- поддержание низкоприбыльных, но перспективных бизнес-единиц;

- отказ от непривлекательных сфер бизнеса.

3. Действия, необходимые для получения синергетического эффекта от работы предприятий, входящих в компанию, и превращение его в конкурентное преимущество:

- расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях;

- при родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым, снижая издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые обеспечивают конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможностей для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Такой аспект стратегии еще раз доказывает, что связанная диверсификация является эффективным средством улучшения показателей работы корпорации и следовательно, повышения доходов акционеров.

4. Действия по созданию инвестиционных приоритетов и перелив pecypcoв корпорации в наиболее перспективные области.

- ранжирование сфер деятельности компании с точки зрения их привлекательности для инвестирования;

- сокращение инвестирования непривлекательных отраслей;

- перераспределение освободившихся финансовых средств в наиболее перспективные направления.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого уровня управления. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.

В процессе развития теории стратегического менеджмента предпринимались многочисленные попытки создать достаточно полную классификацию стратегий, используемых разными компаниями при формулировке корпоративной стратегии.

Осложняют данную задачу две причины, во-первых, компании, конкурирующие на рынке, демонстрируют множество разнообразных типов организационного поведения, что их все просто невозможно описать и формализовать; во-вторых, практически любая стратегия одновременно может быть отнесена к различным классификационным группам.

Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегические альтернативы.

Выбор корпоративной стратегии организации основывается на трех вопросах:

- какой бизнес прекратить?

- какой бизнес продолжить?

- в какой бизнес перейти?

В связи с этим профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, выделил четыре типа стратегического развития корпоративного бизнеса (рис. 5.3):

- концентрированный рост;

- интегрированный рост;

- дифференцированный рост;

- целенаправленное сокращение.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста.

Рис.5.3.Типы базовых корпоративных стратегий развития

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

1. Стратегия усиления позиций на рынке, при которой организация делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой организация пытается установить контроль над своими конкурентами.

2. Стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив:

- новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том региональном рынке, например, предложив товар промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей, предложив товар в другом секторе промышленности;

- новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например, сбывая напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах), продавая мебель - сетям отелей и т.д.;

- территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны, например, поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранную фирму, действующую в том же секторе.

3. Стратегия развития продукта предполагает рост организации за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, где действует организация. Имеются следующие возможности развития продукта:

- добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например: повысить универсальность товара за счет новых функций; повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара; повысить безопасность или удобство пользования товаром;

- разработка новых моделей или варианты товара с различным уровнем качества. Например: выпустить товар в новых расфасовках; увеличить набор вкусов, запахов, окраски; предложить тот же товар в различных формах и составах;

- обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически. Например: внедрить новое поколение более мощных моделей; внедрить экологически чистые модификации товаров; улучшить эстетические свойства товаров;

- улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций. Например: определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей; установить четкие нормы качества по каждому свойству; реализовать программу полного контроля качества;

- расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например: приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары; заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой; создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара;

- рационализация ассортимента товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например: стандартизировать гамму товаров: не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары; модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

Ко второй группе относятся стратегии интегрированного роста, связанные с расширением организации путем добавления новых структур. Стратегии интефированного роста осуществляются как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения организации внутри отрасли.

Выделяются три типа стратегий интегрированного роста.

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима для получения доступа к новой технологии. Например, производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте организации за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между организацией и конечным потребителем. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда организация не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Стратегия горизонтальной интеграции, направленная на рост

организации за счет слияний и поглощений конкурирующих компаний.

Третьей группой эталонных стратегий бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста, реализуемые в том случае, если организация дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии диверсифицированного роста.

1. Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования организации. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск

возможностей развития организации на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что организация расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Э-: одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешнее осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, наличия необходимых финансовых ресурсов и т.п.

Четвертую группу эталонных стратегий развития бизнеса составляют стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии реализуются тогда. когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного пери, роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка и т.п.

Существуют три основных типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.

1. Стратегия ликвидации - предельный случай стратегии сокращения, осуществляемый тогда, когда организация не может вести дальнейший бизнес.

2. Стратегия «сбора урожая» - отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести единовременные доходы в процессе разрушения бизнеса.

Эта стратегия рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

3. Стратегия сокращения - организация закрывает или продает одно из своих подразделений или направлений деятельности для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными компаниями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Или когда нужно получить средства для развития более перспективных направлений деятельности.

4. Стратегия сокращения расходов - достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Чаще всего эта стратегия реализуется в процессе осуществления процедуры банкротства предприятия, что способствует его оздоровлению и выходу на новый виток развития.

В реальной практике организация, чаще всего, одновременно реализует несколько стратегий. Особенно это характерно для диверсифицированных компаний. В этом случае говорят, что осуществляется комбинированная стратегия.

Дата добавления: 2014-01-06