Деловые стратегии в организациях (бизнес-стратегии)

Деловая стратегия - это план управления отдельной сферой деятельности компании. Она представляет собой совокупность действий и подходов к формированию сильных долгосрочных конкурентных позиций в конкретной сфере бизнеса.

Цель деловой стратегии - установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия решает следующие задачи:

1. Обеспечение своевременного реагирования на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.

2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.

3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

4. Решение конкретных стратегических проблем.

Деловая стратегия должна учитывать конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие важные внешние и внутренние факторы.

Деловая стратегия создается руководителем (менеджером), отвечающим за конкретное направление деятельности организации. Если даже руководитель не принимает активного участия в формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть своих полномочий подчиненным, он все равно ответствен за стратегию и результаты работы своей сферы деятельности.

М. Портер, предложил набор типовых стратегий построения узконаправленного бизнеса (рис. 5.4), в основе которых лежит идея конкурентного преимущества:

1. Лидерство в минимизации издержек производства.

2. Фиксация сегмента рынка и концентрация на нем.

3. Специализация в производстве продукции.

1. Стратегия лидерство в минимизации издержек производства предполагает реализацию следующих основных положений:

1) добиться низких издержек производства и реализации продукции;

2) установить цены ниже, чем у конкурентов;

3) увеличить долю рынка.

Этапы снижения издержек производства и реализации продукции:

- максимально снизить себестоимость продукции;

- организовать тщательный контроль за постоянными расходами;

- регулярно осуществлять инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта;

- осуществлять тщательную проработку конструкции новых товаров;

- максимально снизить сбытовые и рекламные издержки за счет повышения их эффективности и т.д.

Примером осуществления стратегии лидерства в минимизации издержек может являться деятельность центра торговли «Молния». Снижаются издержки за счет:

- оптовых закупок у поставщиков;

- большого объема продаж, приходящегося на одного работника;

- наличия собственных площадей и оптимизации их использования;

- снижения рекламных затрат;

- использования системы самообслуживания, которая не требует привлечения продавцов консультантов и т.д.

Лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные организации.

2. Цель стратегии «специализация в производстве продукции» состоит в лучшем удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента, чем у конкурентов.

В этом случае организация должна осуществлять

высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают эту марку даже при достаточно высокой цене.

Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Например, в автомобильной промышленности фирма «Мерседес» обращается только к узкому сегменту самых богатых покупателей, который она удовлетворяет лучше, чем другие фирмы. Производство косметики для профессионального применения, например, компания Schwarzkopf.

Организации, реализующие этот тип стратегии, должны обладать следующими особенностями:

- высокий потенциал для проведения НИОКР;

- привлекательность для высококвалифицированных специалистов, в том числе дизайнеров;

- высокое качество продукции;

- наличие развитой системы маркетинга.

Стратегия специализации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но при этом организация всегда обладает малой долей рынка в целом.

Прибыль формируется от завышенной цены товара, обладающего особыми свойствами.

3. Стратегия фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усипий организации на выбранном рыночном сегменте заключается в том, что организация работает на четко определенном сегменте рынка, досконально выясняя потребности в продукции определенного типа, т.е. она в своих намерениях исходит не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, важных для покупателей, которые отличают товар данной организации от предложенного конкурентами. Организации, действующие на рынке инноваций, чаще всего используют именно эту стратегию, так как инновации очень специфичный товар, ориентированный на конкретного потребителя.

Кроме того, примером реализации данной стратегии может служить изготовитель профессиональных красок, если он решает иметь дело только с художниками, отказавшись от рядовых покупателей, от строительной и других отраслей.

Стратегии данного типа обычно требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг и, особенно в рекламу, с целью извещения рынка о заявляемых отличительных особенностях товара. При этом нельзя ставить целью завоевание большой доли рынка, поскольку большинство покупателей не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.

5.5. Функциональные стратегии (стратегии подразделений)

Базовая стратегия организации, должна быть подкреплена разработкой функциональных стратегий, которые конкретизируют выбранную траекторию развития организации в соответствии с основными направлениями ее деятельности, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством.

Функциональная стратегия - это план управления текущей и основной деятельностью отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.).

Функциональная стратегия определяет подходы и намечает практические шаги по обеспечению эффективного управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Значение фуикциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей организации.

Ответственность за формирование функциональной стратегии возлагается на руководителей функциональных подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и обсуждает основные вопросы с главами других подразделений.

Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации). В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения, так как все функциональные стратегии должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои узкие цели.

Для эффективной реализации деловой и корпоративной стратегий организация должна разработать следующие виды функциональных стратегий: стратегию маркетинга, финансовую стратегию, инновационную стратегию, стратегию производства, социальную стратегию и т.д. (рис. 5.6).

1 Стратегия маркетинга. Она представляет собой совокупность направлений деятельности на рынке и принятия решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию базовой стратегии организации.

Маркетинговая стратегия является одной из ведущих функциональных стратегий развития организации. Ее важность обусловлена тем обстоятельством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи организации с внешней средой. Вследствие чего функционирование маркетинга тесно связано с дру1 ими подсистемами управления.

Основные проблемы, которые должны быть решены в процессе обоснования и разработки стратегии маркетинга в организации:

- определение конкретного вида товара;

- сегментация рынка;

- тактические действия выхода на рынок;

- стратегические маркетинговые шаги организации.

В соответствии с этим в процессе обоснования и разработки маркетинговой стратегии предприятия решаются три взаимосвязанные задачи:

- разработка комплекса маркетинговых мероприятий (разработка новых видов продукции; создание альянсов, дифференциация рыночной политики; диверсификация производства; преодоление барьеров при вступлении на рынок и т. п.);

- адаптация деятельности организации к изменениям внешней среды (учет культурной специфики в контактах с общественностью, социальной ситуации в стране, экономической конъюнктуры и т.п.);

- обеспечение адекватности маркетинговой политики предприятия меняющимся потребностям клиентов (изменение номенклатуры производимых товаров и услуг; знание потребностей клиентов; детальная сегментация рынка и т. п.).

2) Финансовая стратегия. Она предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии организации и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам создавать и изменять финансовые ресурсы, определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития организации.

Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через систему экономических показателей все виды деятельности, происходит балансировка функциональных задач и их подчиненность достижению основных целей организации. С другой стороны, финансы - это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности организации.

Основные задачи формирования финансовой стратегии организации представлены на рис. 5.7.

В условиях рыночной экономики выработке финансовой стратегии предшествует детальный экономический анализ функционирования организации включающий анализ хозяйственной деятельности и определение финансовых возможностей организации.

Основными компонентами финансовой стратегии являются следующие:

1. Структура предпринимательства. В соответствии со стратегическими целями, которые выражаются в конкретных числовьк показателях, и выработанной базовой стратегией развития организации ее экономические службы разрабатывают основные направления финансовой стратегии:

- увеличение активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов и рационализацию их структуры;

- основные направления распределения прибыли;

- обеспечение ликвидности организации.

Особое внимание уделяется определению источников финансирования, в том числе заемным возможностям (например, может быть обоснована специальная политика получения займов).

2. Структура накопления и потребления. Данный компонент финансовой стратегии заключается в оптимизации соотношения между фондами потребления и накопления, обеспечивающего реализацию базовой стратегии.

3. Стратегия задолженности. Она определяет основные элементы

кредитного плана: источник получения кредита, сумму кредита и график его

возвращения.

Важность данного компонента финансовой стратегии предприятия обусловливается тем, что кредитоспособность предприятия одно из основных свойств, стабильного существования на рынке. Именно по этой причине способы и методы получения кредитов и их погашения выделяются в специальную стратегию задолженности.

4. Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ. Данный компонент финансовой стратегии предполагает такое управление финансированием функциональных стратегий и крупных программ, которое не укладывается в годовой период. Чаше всего данная стратегия включает в себя решения по капитальным вложениям:

- на социальные программы;

- на улучшение и восстановление существующих активов (основных производственных фондов);

- на новое строительство, приобретение и поглощение, НИОКР и т.д.

В результате реализации всех компонентов финансовой стратегии организации разрабатывается долгосрочный финансовый план, который рассматривается в качестве синтезирующего документа, балансирующего все функциональные стратегии, крупные программы и обеспечивающего достижение выработанных ранее стратегических целей развития организации.

В процессе разработки финансовой стратегии предприятия необходимо руководствоваться тремя основными принципами; простота, постоянство, защищенность.

Простота финансовой стратегии организации предполагает, что она должна быть доступна по своему построению для восприятия всеми сотрудниками организации вне зависимости от того, в каком подразделении они работают. Это позволяет надеяться, что действия всех работников будут направлены на достижение общих целей его развития.

Постоянство финансовой стратегии организации обусловлено тем, что в случае коренных изменений в процессе реализации другие функционатьные подразделения организации не смогут сразу перестроиться, что приведет к «дисбалансу» в функционировании.

Защищенность финансовой стратегии организации предполагает, что она спроектирована с определенным «запасом прочности», учитывая возможные возмущения внешней среды. Наличие финансовых резервов, четкая скоординированность функциональных стратегий и означает защищенность финансовой стратегии с точки зрения реализации стратегических целей развития.

3) Инновационная стратегия организации. Она должна повышать и поддерживать конкурентный статус выпускаемых товаров и организации в целом.

Инновационное развитие организации представляет собой не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т.е. инновационного потенциала.

Следовательно, инновационная стратегия должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития организации.

1. Анализ инновационной ситуации, сложившейся в организации является исходным моментом процесса формирования инновационной стратегии. Он начинается с краткой характеристики основных целей и задач, стоящих перед организацией в данной сфере деятельности. При этом особое внимание должно уделяться анализу и оценке рыночного положения организации. Целесообразно дать описание: инновационного потенциала каждого выпускаемого товара или групп товаров; применяемой на современном этапе инновационной стратегии и тактики; выделить и оценить специфические факторы внешней и внутренней среды; проанализировать и оценить позиции и действия конкурентов.

2. Выявление инновационных возможностей и недостатков в инновационном развитии организации способствует осуществлению процессов предвидения изменений экономической ситуации в организации в процессе реализации инновационного планирования.

Инновационная возможность представляет собой такое направление усилий организации, на котором она может достигнуть индивидуализированного, лидирующего или монопольного положения на рынках определенных товаров.

Опасности в инновационной сфере деятельности можно определить как осложнения, возникающие в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое при отсутствии целенаправленных инновационных усилий может привести к вытеснению товара (услуги) с рынка или ограничению его доступа на рынок.

3. На основе результатов, полученных на двух предыдущих этапах, на третьем этапе обоснования и разработки инновационной стратегии организации необходимо сформулировать основные проблемы и задачи инновационного развития на планируемую перспективу.

4. В общем виде инновационную стратегию можно охарактеризовать как определенное логическое построение, на основе которого организация решает основные задачи, стоящие перед ней в инновационной сфере деятельности. Для каждого отдельного нововведения или производимого товара (услуги) существуют строго индивидуальные стратегии и тактики. Вместе с тем комплексное видение инновационной деятельности включает как конкретные стратегии, так и различные аспекты производства и реализации нововведений. Кроме того, следует давать реальную оценку затрат и результатов от осуществления инновационной деятельности в организации.

5. Программы инновационной деятельности включают разработку

программ тактических мероприятий по достижению конкретных целей,

предусмотренных в инновационной стратегии организации.

6. Система контроля инновационной деятельности в организации включает контроль за реализацией годовых инновационных планов; контроль текущей деятельности; стратегический контроль инновационной деятельности.

Существенное значение в стратегическом контроле инновационной деятельности принадлежит корректировке инновационной стратегии, которая должна являться комплексным и регулярным исследованием среды, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей, а также разработке рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию этой деятельности организации.

4) Стратегия производства. Она связана с разработкой и реализацией основных направлений деятельности организации в области выпуска продукции.

Производственный процесс - наиболее стабильный вид практической деятельности, но в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясения в организации оказываются наиболее сильными. Поэтому важность формирования производственной стратегии не вызывает сомнений.

Основными элементами стратегии производства являются (рис. 5.10):

Планирование производства и контроль. Участие производственных подразделений в процессе обоснования и разработки стратегии заключается в выработке следующих принципиальных решений:

- определение возможностей использования имеющегося оборудования и необходимости его реконструкции;

- определение тенденций взаимоотношений с персоналом в области повышения квалификации и заработной платы, а также решении социальных вопросов;

- проведение экспертизы деятельности других подразделении предприятия для обеспечения производственного процесса.

2. Повышение производительности труда. Данное направление

производственной стратегии включает:

- проведение анализа факторов производительности труда и выявление «узких мест»;

- повышение производительности труда путем улучшения системы и структуры управления предприятием;

- разработку программы мероприятий по повышению производительности труда.

3. Человеческий фактор на производстве оказывает решающее воздействие на уровень производительности труда. Этот фактор можно рассматривать в двух основных аспектах;

- создание определенных условий для эффективной работы персонала в

процессе производства;

- формирование условий для обеспечения воспроизводства рабочей силы.

Эффективное участие работников в производственном процессе

определяется многими факторами, включая начисление заработной платы, производственный микроклимат, моральное стимулирование, систему профессионального роста и обучения кадров, оборудование рабочего места и охрану труда, делегирование ответственности и др.

5) Социальная стратегия. Выделение социальной стратегии в качестве самостоятельной функциональной стратегии - необходимость, вытекающая из реалий сегодняшнего дня. В нашей стране ни федеральные, ни региональные органы власти пока не могут обеспечить населению страны необходимый и достаточный набор товаров и услуг для его нормальной жизнедеятельности. В таких условиях отечественные предприятия вынуждены уделять большое внимание решению социальных задач, компенсируя тем самым недоработки в данной сфере со стороны государства.

Социальная стратегия связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы в организации и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе. Реализация данных программ способствует повышению производительности труда и, следовательно, влияет непосредственно на протекание производственного процесса.

Дата добавления: 2014-01-06