Вторая стадия. Определение целей, критериев и ограничений

Определение проблемы позволит.правильно сформулировать цель решения задачи. Целью будет желаемое состояние системы.

Определение цели связано с ограничениями путей и средств ее достижения. Эти ограничения играют определяющую роль в постановке задачи и выборе вариантов решения. По отношении к системе ограничения можно разделить на общие и частные. Общие ограничения представляют собой объективные условия внешней среды, частные – внутренней среды организации.

Будущие варианты решений характеризуются различными показателями их привлекаемости для ЛПР. Эти показатели называют критериями. Критерий – это специальная функция заданная в номинальной, числовой или количественной шкале, областью определения которой служит множество альтернатив. Решения, использующие один критерий, называют простым; два и более – сложным.

Третья стадия. Постановка задачи.

В формализованном виде постановку задачи можно представить следующим образом:

П {V,Z,D,K,W},

где П – постановка задачи;

V – множество факторов внешней среды;

Z – множество факторов внутренней среды;

Д – алгоритм решения задачи, т.е. множество операторов приобретения элементов задачи в искомый результат;

К – множество критериев;

W – цель решения задачи.

Алгоритм решения задачи определяется методом принятия решения. Задача может иметь как чисто математическую конструкцию, так и набор эвристических приемов.

Четвертая стадия. Выработка решения. Данная стадия представляет собой синтез решения, который может быть представлен в следующем виде:

{П, A, K, X, F, G, N, Y, Q},

где А – множество допустимых альтернатив;

К – множество критериев;

Х – тип шкалы предпочтений альтернатив;

F - тип среды принятия решений (детерминированная, риска, неопределенность);

G - система предпочтений решающего элемента (ЛПР или группа ЛПР);

N - процедуры выбора;

Y – уровень формализации постановки задачи;

Q - уровень компьютеризации процедур синтеза.

Разработка альтернатив осуществляется с использованием результатов постановки задачи. Этот этап является исследовательским процессом, в котором ревалентная внешняя и внутренняя среда организации исследуются для получения информации, которая может принять возможных вариантов решений. Полученные варианты – альтернативы решений оцениваются на вероятность реализуемости и вероятность последствия реализации. В результате формируется множество допустимых решений, закладываемых в синтез решений. Именно из этого множества и осуществляется выбор варианта решения.

Пятая стадия. Выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Выполнение решений – это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения предусматривает координацию усилий по его реализации. Для этого необходимо распределить права и ответственность среди участников, настроить коммуникационную сеть для обмена информацией, отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Самостоятельный этап этой стадии – встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой этого механизма служит система обнаружения отклонений и достижений в действиях по выполнению решений. Такая система необходима для проведения корректировки действий.

Завершается процесс принятия решения оценкой как самого решения, так и результатов реализации. Такая оценка необходима для корректировки следующего цикла принятия решений, для формирования банка эффективных решений и самообучения.

3.3. Методы синтеза решений

Синтез решений предполагает моделирование проблемной ситуации. В общем виде под моделью понимают любой удобный для изучения удобный образ объектов реальной действительности. Такой образ может быть сформирован описательно, т.е. словами (вербальная модель), может быть представлен с помощью символов или знаков (семиотическая модель), может быть физической копией, графическим изображением на экране монитора.

Вербальные модели обладают высокой информационной репрезентативностью, но их трудно использовать для преобразования информации или решения расчетно-аналитических задач. Семиотические модели в зависимости от конкретной формы использования тех или иных знаков и символов могут быть графическими, логическими, математическими. Учитывая вышеизложенное, для практического применения можно рекомендовать две основные формы постановки задач (табл. 3).

Таблица 3. Основные формы постановки задач

Элементы постановки	Формы постановки
Вербальная (содержательная)	Формальная (математическая)
Дано	Цель: что, к какому сроку, кому, что сделать Условия: активные ресурсы, обстановка, ограничения на порядок использования	Целевая функция, переменные, моделирующие предпочтения ЛПР, ограничения на переменные, требуемый тип экстремума
Требуется найти	Возможные и наилучший способы решения проблемы	Совокупность значений переменных, доставляющих заданный экстремум функции

Вербальная постановка задачи удобна для целостного представления о подходах к решению проблемы. Она незаменима на этапе интерпретации рекомендаций, полученных формальными методами, и окончательного принятия решения. Формальная постановка задачи – это исходный пункт для выбора наиболее предпочтительного алгоритмического метода из известных классов математических методов получения оптимального решения задачи.

Выбор формы постановки и метода решения задачи в значительной степени зависит от характера проблемы, которые в данном случае целесообразно классифицировать по признаку структурированности на следующие классы:

1. Стандартные, имеющие четкую структуру и причинно-следственные связи.

2. Хорошо структурированные, расчленяющиеся на подпроблемы на решения которых имеются четко сформулированные математические постановки задач.

3. Слабо структурированные, не имеющие четких причинно-следственные связей, что затрудняет формализованное представление задач.

4. Неструктурированные, характеризующиеся неопределенностью и зачастую невозможностью формализованного представления задач.

Синтез решений для всех классов проблем может быть осуществлен с помощью следующего набора методов:

1. Поиск готовых апробированных решений из банка решений системы. Такие решения зафиксированы обычно в инструкциях и руководящих документах.

2. Экономико-математические методы и модели (ЭММ и М) решения организационно-экономических задач.

3. Эвристические методы синтеза решений.

4. Экспертные системы.

Всю совокупность ЭММ и М можно представить в виде набора, состоящего из трех групп методов и моделей:

· экономико-статистические модели;

· методы и модели эконометрики;

· методы исследования операций.

Наибольшее практическое применение из экономико-статистических моделей находят:

· модели структуры (группировки, сходства, кривых распределений);

· модели взаимосвязей (уравнения корреляции и регрессии, системы уравнений регрессии, модели многомерной классификации);

· модели динамики (трендовые, периодических колебаний, кривые роста, многофакторные модели).

Эконометрическое моделирование представляет собой направление экономико-статистического моделирования, заключающегося в статистическом оценивании параметров математических выражений, характеризующих некоторую экономическую концепцию о взаимосвязи и развитии объекта (явления), и в применении таких моделей для экономических выводов. Примером таких моделей могут служить модель Кобба-Дугласа, модель межотраслевого баланса В.В. Леонтьева, модели производственных функций и др.

Исследование операций представляет собой применение научных принципов, методов и средств к задачам, связанным с функционированием организационных систем. Цель моделирования – нахождение оптимальных решений. Типичные классы задач, решаемых с помощью исследования операций: создание и хранение запасов, распределения, обслуживания, замены, состязательные, комбинированные. Для решения этих задач используются методы: математического программирования, теории марковских процессов, теории графов, теории игр, теории статистических решений, теории распознавания образов и др.

Эвристические методы моделирования представляют собой способы решения, включающие совокупность приемов мыслительной деятельности, а также операций работы с информацией. При этом может использоваться аппарат психологии творчества, системный анализ, элементы исследования операций и др. Практическое применение в менеджменте нашли следующие методы эвристического синтеза решений:

1. Аналогии. Использование аналогических решений для решений проблем. ОТ ЛПР требуется определенный уровень способности к переносу опыта.

2. Инверсии. Использование принципов перестановки, переворачивания, выворачивания наизнанку. Это отказ от стереотипов, преодоление психологической инерции.

3. Эмпатии. Отождествление себя с разарабатываемой проблемой. При этом исследователь как бы ставит себя на место исследуемого объекта и стремится ощутить все действия, которые над ним могут совершаться.

4. Идеализации. Желание получить представление об идеальной системе, отвечающей цели полностью.

5. Мозгового штурма. Генерирование новых целей путем творческого сотрудничества групп специалистов. Штурм может быть групповым, индивидуальным или массовым.

6. Конференция идей. Мозговой штурм, допускающей критики в виде реплик и комментариев по ходу обсуждения.

7. Гирлянд ассоциаций и метафор. направлен на активизацию ассоциативного мышления. Например, разновидность метода – метод фокальных объектов предусматривает перенесение признаков случайно выбранных объектов на анализируемый объект. В результате осуществляется поиск модификаций известных явлений и систем.

8. Синектики. Комплексный метод, объединяющий мозговой штурм, аналогии и ассоциации. В основе – объединение разнородных элементов объекта или системы.

Все вышеперечисленные методы представляют собой методы ненаправленного эвристического синтеза решений. Внесение в них элементов регулирования формирует методы направленного синтеза решений.

Экспертные системы представляют собой системы искусственного интеллекта, функционирующие на основе эвристических правил и методов математической логики. Эвристические правила представляют собой отражение знаний эксперта, т.е. система имеет данные и знания, формирующие базу знаний. Система моделирует знания эксперта к требуемой решения задаче. Система является компьютерной, через специальный интерфейс проводит исследование и поддерживает связь с человеком, который ею управляет.

3.4. Выбор альтернатив решений

Важнейшим условием существования задачи принятия решений является наличие нескольких допустимых альтернатив из которых нужно в некотором смысле лучшую. При наличие одной альтернативы, удовлетворяющей фиксированным условием или ограничениям, задача принятия решений не имеет места.

Задача принятия решений называется тривиальной, если она характеризуется одним критерием К и всем альтернативам приписаны некоторые числовые оценки (рис.2а).

Задача принятия решений перестает быть тривиальной, если каждой альтернативе соответствует не точечная оценка, а интервал возможных оценок (рис.2б), или распределение ƒ(К/А_i) на значениях указанного критерия (рис.2в).

Рисунок 2. Выбор альтернативы при одном критерии: а – в условиях

определенности; б – в условиях неопределенности; в – в условиях риска.

Нетривиальной считается задача при наличии нескольких критериев принятия решений К_i независимо от вида отображения множества альтернатив в множестве критериальных оценок их последствий.

Следовательно, в условиях многокритериальности, неопределенности и риска задача принятия решений является нетривиальной. Задача принятия решений в условиях определенности располагают достаточной и достоверной однозначной количественной информацией. В случаях, когда возможные исходы можно описать с помощью вероятностного распределения, имеют место задачи принятия решений в условиях риска. Задачи в условиях неопределенности имеют место тогда, когда информация для принятия решения является неточной, неполной и неколичественной, а формальные модели решения либо слишком сложны, либо отсутствуют.

Выбор альтернативы в рассмотренных условиях может осуществляться различными методами, в данной работе рассмотрены те из них, которые могут быть применены в условиях функционирования современных организаций.

Метод платежной матрицы используется в ситуациях наличия множества критериев и возможности сведения результатов оценки альтернатив и некоторой единой оценке. Задача формируется следующим образом. Имеется набор альтернатив {A_i}, ; альтернативы оцениваются множеством критериев {K_j}, . Результаты оценки альтернатив по критериям {R_ij}. Каждая альтернатива характеризуется разнородными результатами и если их удается свести к единой оценки O_ij (чаще всего стоимостной), то выбор альтернативы можно произвести с помощью платежной матрицы (табл. 4).

Таблица 4. Платежная матрица

Аi	Kj	∑
K1	K2	…	Km
А1	D11	D12	…	D1m	∑D1m
А2	D21	D22	…	D2m	∑D2m
…	…	…	…	…	…
Аn	Dn1	Dn2	…	Dnm	∑Dnm

Лучшей альтернативой будет та, которая имеет максимальную сумму оценок А^* = maх ∑D_ij.

Использование метода Эджворта–Парето основано на понятии доминирования альтернатив. Альтернатива А₁ является доминирующей по отношению к альтернативе А₂, если по всем критериям оценки альтернатива А₁ не хуже, чем альтернатива А₂, а хотя бы по одному критерию оценка А₁ лучше. При этом альтернатива А₂ будет доминируемой. Один из возможных способов решения задачи состоит в попарном сравнении альтернатив и исключения доминируемых. Таким образом получаем множество Эджворта–Парето (недоминируемых) альтернатив. Задача эта обычно рассматривается как предварительная. Далее решается задача выбора решения – единственной альтернативы из множества Эджворта–Парето.

Довольно большую группу методов выбора представляет теория статистических решений, позволяющая принимать решения в условиях неопределенности.

Пусть {K_j} – множество критериев, ; {A_i} – множество альтернатив, ; {P_j} – множество вероятностей критериев; {Э_ij} – оценки эффективности i – ой альтернативы по j – му критерию. Для решения задачи строится исходная матрица эффектов (табл. 5).

Таблица 5. Матрица эффектов

Аi	Kj	min Эij	max Эij
К1	К2	…	Кm
А1	Э11	Э12	…	Э1m
А2	Э21	Э22	…	Э2m
..	…	…	…	…
Аn	Эn1	Эn2	…	Эnm

Метод Уолда (максимальный) ориентирует на выбор наихудших результатов по каждой альтернативе и выбор альтернативы, приводящей к наилучшему из худших результатов: max (min Э_ij).

Метод Уолда определяет стратегию – «рассчитывай на лучшее», являющейся довольно осторожной. Более смелая стратегия выбирается с помощью метода Сэвиджа, определяющего, что оптимальной будет альтернатива, для которой максимальный риск при различных стратегиях окажется минимальным. При этом используется не величина эффекта, а величина предполагаемых потерь, рассчитываемая по разнице между наибольшим эффектом, достигаемым при правильном выборе для данного критерия, и ошибочным решения (минимакс):

,

где S_ij = max Э_ij – Э_ij.

Метод Гурвица позволяет выбрать альтернативу между крайними пессимистическими и оптимистическими стратегиями в зависимости от показателя пессимизма . При этом соответствует крайнему пессимизму, а - крайнему оптимизму. Значение назначается ЛПР.

Формула для выбора по Гурвицу:

.

Метод Лапласа рассчитан на среднюю величину

.

Необходимо отметить, сто использование различных методов теории статистических решений дает и весьма различные результаты. Достоинством же этих методов является то, что они дают определенную свободу выбора для ЛПР. В реальной жизни существует огромное количество стратегий, когда эффективные результаты выбора могут быть получены с помощью экспертных методов.

Простейшим среди экспертных методов является метод простой ранжировки, заключающийся в том, что эксперт располагает альтернативы в порядке предпочтения. Метод затрудняет выбор при наличии разных предпочтений.

Метод рангов рассчитан на использование шкалы, при этом в один интервал шкалы можно относить несколько альтернатив.

Лучшие результаты дают методы попарного сравнения альтернатив, среди которых наиболее простым является метод предпочтений. Матрица попарного сравнения имеет шахматную композицию, т.е. по строкам и столбцам в ей фиксируются сравниваемые альтернативы. Результаты сравнений записываются на пересечении строки и столбца в виде номера той альтернативы, которой отдается предпочтение при попарном сравнении. Далее подсчитывается сумма предпочтений по каждой строке, которая и используется для выбора.

Матричный подход к решению задачи может быть использован и в простейшем случае наличия множества критериев. Для этого строят матрицу попарного сравнения критериев (табл. 6).

Таблица 6. Матрица попарного сравнения критериев

Кj	Кj	Σbm	Bj	βj
К1	К2	…	Кm
К1	b11	b12	…	b1m	Σb1j	В1	β1
К2	b21	b22	…	b2m	Σb2j	В2	β2
…	…	…	…	…	…	…	…
Кm	bm1	bm2	…	bmm	Σbmj	Bm	βm

Для формирования оценок предпочтений критериев используется шкала 0,5; 1,5; 1,0. Оценка 0,5 означает «хуже», 1,5-«лучше», 1,0-«равно». Базой для внесения результатов сравнений в матрицу служит ее строка. Абсолютные приоритеты В_j рассчитываются путем умножения каждой строи матрицы на вектор-столбец Σb_m.

Относительные приоритеты β_j вычисляются путем нормирования в долях единицы.

После определения относительных приоритетов критерия строят m матриц попарного сравнения альтернатив А_i по каждому критерию К_j.

Для каждой матрицы рассчитываются относительные приоритеты ρ_i (асолютные – Р_i)

Комплексные приоритеты для каждой альтернативы рассчитываются как сумма произведений относительных приоритетов альтернативы на относительные приоритеты критериев:

В ряде ответственных случаев на практике используют коллективные экспертизы, когда выбор осуществляется группой экспертов. Установление важности альтернатив при групповом выборе можно производить с помощью балльных оценок, методом простой ранжировки.

Метод формирования баллов предполагает использование определенной шкалы (например, от 0 до 10) и важность альтернативы в баллах рассчитывается по формуле:

,

где а_i -весомость i-ой альтернативы;

m - количество экспертов в группе;

Б_ij - балл, присвоенный I-ой альтернативы j-экспертом;

Б_cj -сумма баллов, присвоенных j-м экспертом всем альтернативам.

Метод простой ранжировки альтернатив позволяет использовать статистическую оценку результатов экспертизы. Каждый эксперт (Е_j, j=1,m) располагает альтернативы (А_i, i=1,n) в матрице в порядке предпочтения (а_ij). Цифрой 1 обозначается наиболее важная альтернатива, 2 -следующая за ней по важности и т.д.(табл. 7).

Таблица 7. Ранжирование альтернатив

Аi	Еj
Е1	Е2	…	Еm
А1	a11	a12	…	a1m
А2	a21	a22	…	a2m
…	…	…	…	…
Аn	an1	an2	…	anm

Далее определяется средний ранг альтернативы:

.

Чем меньше величина S_i, тем больше важность j-ой альтернативы. Для формирования суждения о том, случайно ли распределение или есть согласованность в мнениях экспертов, производится вычисление коэффициента конкордации k следующим образом.

Определяется средний ранг совокупности альтернатив:

.

Вычисляется отклонение среднего ранга i – ой альтернативы от среднего ранга совокупности d_i:

Определяется число одинаковых рангов, назначенных экспертом i - ой альтернативе – t_q и число групп одинаковых рангов Q.

Рассчитывается коэффициент конкордации:

,

где .

Коэффициент конкордации может принимать значение 0≤К≤1. При полной согласованности мнений экспертов К=1, при полном разногласии К=0.

Особую процедуру групповой экспертизы предусматривает метод Дельфи. Основные принципы, заложенные в этом методе заключаются в обеспечении анонимности опроса путем исключения непосредственного взаимодействия экспертов и организации управляемой обратной связи в виде обобщенной обработанной информации о согласованной точке зрения экспертов на предыдущих этапах опроса.

Обратная связь, регулируемая аналитиками, позволяет выявить преобладающие суждения специалистов и сблизить их точки зрения на проблему. Вместе с тем, метод не имеет целью достижение полного единства мнений, т.е. учитывается, что несмотря на сближение точек зрения, различие будет существовать и в конце опроса.

Опрос производится в несколько туров. во время каждого тура эксперты должны дать оценки предлагаемым альтернативам. Далее производится обработка результатов и за показатель согласованности мнений принимается диапазон квартилей, которые хорошо характеризуют согласованность полученной информации. Обычно для этого достаточно верхнего и нижнего квартилей распределения.

Экспертов, чьи оценки не существенно отличаются от средних, просят обосновать причины расхождения суждений и пересмотреть оценки. С их обоснованиями и выводами, не указывая от кого они получены, знакомят остальных экспертов.

Подобная процедура позволяет экспертам изменить в случае необходимости свою оценку, принимая в расчет обстоятельства, которые они могли случайно упустить или которыми пренебрегли в первом туре опроса.

После получения оценок второго тура процедура повторяется. Число необходимых туров будет зависеть от динамики результатов опросов.

Особый интерес экспертного выбора представляет метод анализа иерархий, являющийся универсальным методом иерархического представления и решения любой проблемы. Состоит этот метод в декомпозиции проблемы на все более простые составляющие части и дальнейшей обработки последовательности суждений ЛПР по парным сравнениям.

Для выбора альтернатив декомпозиция будет представлять собой иерархию, состоящую из трех уровней: глобальная цель – вершина иерархии, критерии К_j – первый уровень и альтернативы А_i – второй уровень.

Процедура МАИ начинается с построения матрицы попарных сравнений критериев (табл. 8).

Таблица 8. Матрица попарных сравнений критериев

Кj	Кj	Вектор приоритетов
К1	К2	…	Кm
К1	b11	b12	…	b1m	X1
К2	B21	b22	…	b2m	X2
…	…	…	…	…	…
Кm	Bm1	bm2	…	bmm	Xm

Результаты попарных сравнений b₁₁ … b_mm в МАИ формируется с помощью специальной шкалы относительной важности (табл. 9).

Таблица 9. Шкала относительной важности

Уровень важности	Значение
Равная важность Умеренное превосходство Существенное превосходство Значительное превосходство Максимальное превосходство

Кроме представленных в таблице 9 нечетных количественных значений, могут использоваться промежуточные решения и четные значения оценок.

В матрицу (табл. 8) заносятся как абсолютные значения оценок, так и обратные величины их. Если при сравнении одного критерия с другим получено число 5, то при сравнении второго критерия с первым оценка будет 1/5. Выбор оценок производится относительно глобальной цели.

Векторы критериев X_j рассчитывается по формуле

,

где X_j' – компоненты собственного вектора, рассчитываемые по данным матрицы по формуле:

.

При формировании матрицы попарных сравнений ЛПР может делать ошибки. Одной из возможных ошибок является нарушение транзитивности (например, из b₁₂> b₂₃, b₂₃> b₁₄ может не следовать а₁₂> а₁₄). Во-вторых, возможны нарушения согласованности численных суждений (b₁₂ b₂₃≠ b₁₃). Для обнаружения несогласованности используется подсчет индекса согласованности по формуле:

,

где λ_max – характеристика матрицы (табл. 9), рассчитываемая по формуле:

.

Основным показателем согласованности служит отношение согласованности:

ОС=ИС/СС,

где СС – случайная согласованность, формирующаяся при случайном выборе количественных суждений из шкалы 1/9 …. 9.

Величина случайной согласованности зависит от размера матрицы (табл. 10).

Таблица 10. Величина случайной согласованности

М
СС	0,58	0,90	1,12	1,24	1,32	1,41	1,45	1,49

Желательным является уровень согласованности ОС ≤ 0,1. Если значение ОС превышает этот уровень, рекомендуется изменить суждения.

Аналогично вышеизложенному осуществляется сравнение альтернатив А_i по каждому критерию К_j. Результатом будут значения векторов приоритетов альтернатив Y_ij.

Для определения глобальных приоритетов альтернатив формируется матрица (табл. 11).

Таблица 11. Формирование глобальных приоритетов

Аi	Векторы приоритетов	Глобальные приоритеты
Х1	Х2	…	Хm
А1	Y11	Y12	…	Y1m	Z1
А2	Y21	Y22	…	Y2m	Z2
…	…	…	…	…	…
Аn	Yn1	Yn2	…	Ynm	Zn

Расчет глобальных приоритетов производится по формуле:

Z_i =

Каждый глобальный приоритет показывает вклад конкретной альтернативы в реализацию глобальной цели, т.е. может использоваться для выбора альтернативы – решения.

Лекция 4. Коммуникации в менеджменте

4.1. Сущность коммуникации

Коммуникации определяют как процесс, в ходе которого два или более человека обмениваются и осознают получаемую информацию, цель которого состоит в мотивировании определенного поведения или воздействия на него. В организациях имеют место следующие виды коммуникаций:

1. Коммуникации между организацией и средой. Это общение с поставщиками, потребителями, государственными органами, общественными организациями, деловыми партнерами и др. Значительная часть внутренний коммуникаций в организациях являются реакцией на возможности и проблемы, создаваемые внешним окружением.

2. Вертикальные межуровневые коммуникации в организациях. Они могут реализоваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях и т.п. Кроме того в организациях реализуются коммуникации по восходящей. Это сообщение о возникающих проблемах, обратная связь нисходящих коммуникаций, предложения и т.п.

3. Горизонтальные коммуникации в организациях. Организации состоят из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Кроме того горизонтальные коммуникации способствуют формированию равноправных отношений, являющихся важной составляющей удовлетворенности работников организаций.

4. Коммуникации руководитель–подчиненный. Этот вид обмена информацией составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Это пояснение задач, приоритетов и ожидаемых результатов, обеспечение вовлеченности в решение задач подразделения, обсуждения проблемы эффективности работы, сбор информации о назревающей или реально существующей проблеме и др.

5. Коммуникации между руководителем и рабочей группой. Эти коммуникации позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Кроме того рабочая группа может обсуждать проблемы без руководителей, что способствует повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

6. Формальные и неформальные коммуникации. Формальные коммуникации составляют основу всех вышеперечисленных видов коммуникаций. Это коммуникации, прямо связанные с функционированием организаций. Одновременно в организациях всегда имеют место и неформальные коммуникации, которые часто называют каналов распространения слухов. Типичной информацией, передаваемый по этим каналам является: предстоящие сокращения работников, новые меры наказаний за нарушение дисциплины, изменения в структуре организации, грядущие перемещения и др.

7. Межличностные и организационные коммуникации. Все вышеперечисленные коммуникации могут выступать в форме межличностных или организационных. В первом случае – это общение индивидов, личностей. Во-втором – общение личностей, имеющих официальный должностной статус, либо общение структурных подразделений организаций.

4.2. Процесс коммуникации

Коммуникации в организациях представляют собой общение, которое как процесс включает в себя пять элементов: коммуникатор, сообщение, средство, получатель и обратная связь (рис. 3).

Рисунок 3. Процесс общения

Эффективное общение является результатом общего взаимопонимания между коммуникатором и получателем. Следовательно, под общением следует понимать передачу информации и понимание путем использования словесных или несловесных символов. Символы могут быть вербальными и невербальными.

Современная модель общения включает коммуникатор, кодирование, сообщение и средство, декодирование, получатель и обратную связь. Все эти элементы испытывают помехи, называемые шумом.

Коммуникатором в организации будет служащий, имеющий определенные идеи, намерения, информацию и цель общения. Процесс кодирования переводит идеи коммуникатора в систематический комплекс символов – язык, выражающий цель коммуникатора. Менеджер, располагая информацией, переводит ее в сообщение. Кодирование заключается в обеспечение формы, в которой идеи и цели могут быть выражены в виде сообщения. Сообщение – это то, что человек надеется сообщить желаемому получателю, а конкретная форма в значительной степени зависит от средства, используемого для передачи сообщения. Таким образом, средство – это носитель сообщения. Организации обеспечивают сотрудников информацией, используя различные способы: личное общение, телефонные переговоры, групповые встречи, сообщения по факсу, докладные записки и др.

Для завершения процесса общения сообщение должно быть расшифровано, чтобы быть понятным получателем. Декодирование – технический термин для процессов получателя – включает в себя перевод. Получатели переводят (декодируют) сообщение, используя собственный опыт и компетенцию. Чем ближе декодированное сообщение к намерению, выраженному коммуникатором, тем эффективнее является сообщение.

Односторонние процессы общения не дают возможности обратной связи «от получателя к коммуникатору», увеличивая потенциал разрыва между подразумеваемым сообщением и полученным сообщением. Двусторонние процессы общения обеспечивают обратную связь от получателя к коммуникатору. При этом обратная связь общения может реализоваться различными путями. При ситуациях «лицом к лицу» возможна прямая обратная связь посредством вербального обмена, а также таких возможностей общения, как мимика, выражающая недовольство или непонимание.

Помехи могут произойти из элементов общения. Например, менеджер, ограниченный во времени, часто вынужден действовать, исключив общение с подчиненным, или же обращаться с ним поспешно, передавая неполную информацию. Подчиненный может иначе воспринять значение слова или фразы, которое в него вкладывает менеджер.

Невербальное общение – сообщения, передаваемые позой, выражением лица, движением рук или глаз. Люди не могут удержаться от невербальных сообщений. Если, например, индивид пытается выглядеть бесстрастным, то его будет считать скучным, скованным, замкнутым и чопорным. Язык тела также является источником невербального общения: эмблемы, иллюстраторы, адаптеры, проявления аффекта. Эмблемы – это жесты, напоминающие язык знаков. Они помогают быстрее передавать понятие слова или фразы. Иллюстраторы – это жесты, передающие картину того, о чем говорится. Регуляторы – это движения, регулирующие разговор. Эмблемы, иллюстраторы и регуляторы сознательно используются людьми. Адаптеры и проявления аффекта часто являются подсознательными и могут прояснить чувства и отправителя, и получателя. Адаптеры являются выражениями, используемыми для психологического адаптирования к конкретной ситуации. Чаще всего они проявляются при стрессе в межличностной ситуации. Проявление аффекта обычно подсознательны и связаны с эмоциями человека (мимика, передающая чувства человека).

4.3. Межличностные общения

Межличностными называют общения, которые проходят между людьми в ситуациях «лицом к лицу» и в группах. Такое общение является первичным средством управленческого общения; ежедневно менеджер в основном обращается с работниками «лицом к лицу».

Проблемы, возникающие при общении, могут быть связаны с различным восприятием и различием межличностного стиля. Каждый воспринимает мир в соответствии мировоззрением, опытом, индивидуальностью и компетенцией. Менеджеры получают и передают информацию способом, зависящим от того, как они относятся к двум весьма важным источникам информации: самим себе и другим.

Межличностный стиль – это манера человека устанавливать связь с другими. Тот факт, что большая часть межличностных отношений охватывает общение, свидетельствует о важном значении межличностного стиля. Известно, что информация удерживается вами и другими, и никто из нас полностью не владеет этой информацией или не знает о ней. Различие комбинации знания и незнания соответствующей информации представлены в модели «Окно Джохари», отражающей межличностные стили общения (рис. 4).

Рисунок 4. «Окно Джохари» Межличностные стили общения

Арена – область, наиболее благоприятная для межличностных отношений и общения. Коммуникатор и получатели знают всю информацию, необходимую для проведения эффективного общения. Для того чтобы общение оказалось в этой области, вовлеченные стороны должны разделять идентичные чувства, данные, предложения, мастерство. Чем больше арена, тем более эффективно общение.

Когда информация известна другим, но не известна вам, возникает «слепое пятно». Это составляет помехи для вас, поскольку едва ли можно понять поведение, решения и возможность других, не зная, на чем они основаны. В этом случае отношения и общение затруднены.

Когда информация известна вам, но не известна другим, вы можете реагировать на поверхностные обучения, что представляет собой фасад. Информация, которую мы осознаем как потенциально опасную для взаимоотношений или которую мы не удерживали в себе из страха или по каким-либо другим причинам, создает фасад. Этот защитный фронт, в свою очередь, служит оборонительной функцией для вас. Такая ситуация особенно разрушительна, когда подчиненный «знает», а непосредственный контролер «не знает». Фасад, подобно слепому пятну, уменьшает арену и снижает возможность эффективного обучения.

Неизвестность – это область взаимоотношений, где ревалентная информация неизвестна и вам, ни другой стороне. Как часто констатируют «Я не понимаю их, а они не понимают меня». Ясно, что межличностное общение при таких обстоятельствах ухудшается. Обстоятельства подобного рода типичны для организаций, в которых люди разных специальностей должны общаться для координации общей работы.

На рисунке 4 показано, что человек может улучшить межличностные общения, используя две стороны – выражение и обратную связь.

Выражение. Увеличение области арены путем уменьшения области фасада требует того, чтобы человек был открытым и честным при обмене информацией с другими. Процесс использования полученной со стороны информации обозначается как выражение. Человек, передающий информацию, иногда ставит себя в уязвимое положение, так как выражение им истинных чувств путем «рассказа, как это есть» часто сопровождается риском.

Обратная связь. Когда сам человек не владеет информацией и не понимает ее, более эффективные общения могут возникнуть посредствам обратной связи от тех, кто ее действительно знает. Следовательно, слепое пятно может уменьшиться при соответствующем увеличении арены. Конечно, использование обратной связи зависит от желания человека «услышать» это и от желания других дать это. Именно поэтому человек имеет меньше контроля над обеспечением обратной связи, чем над обеспечением выражения. Получение обратной связи зависит от активного сотрудничества других, в то время как выражение требует активного поведения коммуникатора и пассивного слушания других.

Повседневная деятельность менеджеров подразумевает эффективные межличностные общения. При этом менеджеры должны быть и отправителями, и получателями информации, что является решающим для эффективной деятельности.

Теоретически менеджеры, желающие эффективно общаться, могут использовать как выражение, так и обратную связь для увеличения области общего понимания, т.е. арены. Но на практике этого не происходит. Менеджеры различаются по их способности и желанию использовать выражение о обратной связи. Различают четыре типа менеджеров.

Тип А. Менеджеры, не использующие ни выражение, ни обратную связь. Здесь преобладает область неизвестности, потому что такие менеджеры не желают увеличивать сферу своих собственных знаний или знаний других. Менеджеры типа А проявляют беспокойство и враждебность, отчужденность и холодность по отношению к другим. В организации, в которой большинство таких менеджеров занимают ключевые посты, следует ожидать слабых и неэффективных межличностных общений и потерю индивидуальной созидательности. Менеджеры типа А часто проявляют черты деспотических лидеров.

Тип В. Некоторые менеджеры стремятся установить взаимоотношения с подчиненными, однако вследствие своих личных качеств не способны раскрыть и выразить свои чувства и ощущения. Поскольку они не могут использовать выражение, они должны полагаться на обратную связь. Фасад является преобладающей характеристикой межличностных взаимоотношений, когда менеджеры в убытке используют обратную связь при ограниченном выражении. Подчиненные, вероятно, не доверяют таким менеджерам, предполагая, что они скрывают собственные идеи и мнения. Поведение типа В часто характерно для менеджеров, желающих практиковать определенную форму разрешительного лидерства.

Тип С. Менеджеры, которые ценят лишь собственные идеи и мнения, а не идеи и мнения других, и используют выражение в ущерб обратной связи. Последствием такого стиля является увеличение слепого пятна. Подчиненные скоро осознают, что такие менеджеры заинтересованы не в общении, а в высказывании, и в основном в поддержании собственного чувства значимости и престижа. Как следствие, подчиненные испытывают к менеджеру типа С враждебность и обиду.

Тип Д. Наиболее эффективное межличностное общение, сохраняющее баланс выражения и обратной связи. Менеджеры, уверенные в собственной позиции, свободно выражают свои чувства и получают обратную связь от других. Менеджер типа Д имеет успех, область арены увеличивается, а общение становится более эффективным.

Таким образом, первичной доминантной эффективности межличностного общения является отношение менеджеров к выражению и обратной связи. Наиболее эффективное поведение менеджеров типа Д. Поведение менеджеров типов А,В и С пагубно в плане эффективности общения и выполнения организационных задач.

4.4. Барьеры эффективного общения

Если в элементах общения каким-либо образом присутствуют помехи, то полной ясности и понимания в общении не происходит. Основными барьерами эффективного общения является: компетенция, избирательное слушание, оценочные суждения, достоверность источника, семантические проблемы, фильтрование, внутригрупповой язык, различия статуса, поведение на дистанции, давление времени, перегрузка общения. Эти источники могут присутствовать как в организационном, так и в межличностном общениях.

Компетенция. Различные люди могут интерпретировать одно и то же сообщение по разному, в зависимости от предшествующего опыта, то приводит к вариациям в процессах кодирования и декодирования. Когда процессы кодирования и декодирования являются несхожими, общение имеет тенденцию к разрушению. Следовательно, несмотря на то, что коммуникатор и получатель говорят на одном языке, сообщения входит в конфликт со способом, которым получатель «каталогизирует» мир (рис. 5).

Рис. 5. Пересекающиеся пространства опыта

Внутренние области пространств (рис. 5) представляют аккумулированный опыт участников процесса обучения. Если они разделяют большое общее пространство, то облегчается эффективное общение. В противном случае (отсутствует общий опыт) общение становится невозможным или искаженным. Коммуникаторы могут кодировать, а получатели – декодировать только с точки зрения их опыта.

Искажение часто происходит потому, что компетенция участников различна. Люди, выполняющие различные организационные функции, могут нитрепретировать одну и ту же ситуацию неодинаково. При этом различные уровни в организации также имеют разную компетенцию. В результате их нужды, ценности, отношения и ожидания различаются, часто приводя к неумышленному искажению общения.

Избирательное слушание. При этой форме избирательного восприятия человек имеет тенденцию к блокированию новой информации, особенно если она противоречит существующим суждениям. Так, в директиве менеджера ее получатель замечает только то, что подтверждает его суждение. Вещи, которые противоречат уже сложившимся представлениям, либо игнорируются, либо искажаются так, чтобы они соответствовали этим представлениям.

Оценочные суждения. В каждой ситуации общения получатель делает оценочные суждения. В принципе это означает суждение об общей ценности сообщения до получения коммуникации в целом. Оценочные суждения базируются на оценке коммуникатора получателем на основе предыдущего опыта общения с ним или на оценке ожидаемого значения сообщения. У сплоченной рабочей группы могут сформироваться негативные ценностные суждения относительно всех действий администрации.

Достоверность источника. Достоверность источника означает доверие словам и действиям коммуникатора со стороны получателя. Уровень достоверности, оцениваемый получатели, непосредственно связанный с тем, как он реагирует на слова, идеи и действия коммуникатора. Таким образом, оценка подчиненными их менеджера влияет на их отношение к его сообщениям. Это, разумеется, во многом зависит от прежнего опыта общения с менеджером. Общения лидеров профсоюзов, которые считают менеджеров эксплуататорами, и менеджеров, которые считают лидеров профсоюзов грязными политиками, по-видимому, весьма ограничено.

Семантические проблемы. Общение можно определить как передачу информации и ее понимание посредствам использования общих символов, т.е. слов. Но одни и те же слова могут означать различные понятия для различных людей, и общение может часто нарушаться. Это особенно касается резюме, технических терминов и фраз. Такие термины, как «доверие», «прибыль» и «казначейские векселя», могут иметь конкретное значение для банковских управляющих, но они мало что значат или совсем ничего не значат для кассиров банка. Следовательно, так как слова обозначают разные вещи для разных людей, коммуникатор, говоря на том же языке, что и получатель, может не добиться понимания.

Фильтрование. Фильтрация – распространенное явление в восходящем общении в организациях, которое относится к манипулированию информацией и воспринимается позитивно. Например, подчиненные «утаивают» нежелательную информацию в сообщениях своим руководителем. Причина такого фильтрования зачастую ясна. Это направление (вверх), которое несет контрольную информацию в дирекцию фирмы. Дирекция производит оценки заслуг, увеличение зарплаты, продвижения по службе на основании фильтрования значителен на любом уровне в организации.

Внутригрупповой язык. Трудовые, профессиональные и социальные группы часто создают жаргон, который понятен только членам этой группы. Такой специфический язык может выполнять позитивные функции. Он вызывает у членов групп чувство причастности, сплоченности и самоутверждения и облегчает эффективное общение внутри группы. Использование этого языка может, однако, привести к серьезным нарушениям общения при взаимодействии с посторонними или другими группами. Зачастую члены группы используют такой язык не столько в целях передачи информации, сколько для самоутверждения.

Различия статуса. Организации часто используют различные символы (титулы, должности, звания) для подчеркивания различия статуса. Эти различия могут восприниматься лицом более низкого иерархического уровня как угрозы, что может препятствовать общению или разрывать его. В течение продолжительного времени высокопоставленные сотрудники с целью эффективного использования своего рабочего времени создавали статусные барьеры, которые все труднее преодолевать. Подчиненный может попасть на прием к администратору только по предварительной договоренности или только после тщательного установления причин встречи секретарем. Это увеличивает коммуникационный разрыв между начальником и подчиненным.

Отсутствие обратной связи особенно остро на верхних уровнях организации. Так, глава компании приблизительно из 20000 служащих может иметь прямые контакты только с 10-15 лицами. Личные качества преуспевающего руководителя (самоуверенность, командный стиль работы, жесткость) отбивают желания обратной связи. Руководители высшего уровня очень часто подчеркивают свою значимость.

Некоторые организации, напротив, демонстрируют игнорирования статуса, чтобы способствовать более открытому общению руководителей и подчиненных. В них отсутствуют социальные условия или душевные для дирекции, руководители работают в общих офисах и т.п. Это акции уменьшают барьеры общения между менеджерами и подчиненными.

Поведение на дистанции (расстояние при общении). Важным и часто остающимся незамеченным элементом невербального общения является приближение, т.е. пространство, используемые человеком для межличностного общения с другими. Люди имеют четыре зоны неформального пространства, так называемых пространственных дистанций, которых они придерживаются при взаимодействиях с другими: интимная зона (от физического контакта до расстояния 45см); персональная зона (от 45см до 4 шагов); социальная зона (от 4 шагов до 12 шагов); общественная зона (более 12 шагов). У американцев, например, взаимоотношения «менеджер-подчиненный» начинаются в социальной зоне и переходят к персональной зоне после возникновения взаимного доверия. Персональная и интимная зоны человека образуют частную территорию, в которую другим входить можно только по приглашению. Приближение создает подчас серьезный барьер общения, когда поведение на дистанции отправителя и получателя неодинаково.

Давление времени. Очевидно, что менеджеры не имеют времени часто общаться с каждым подчиненным. Однако давление времени часто ведет к более серьезным проблемам. Краткое обращение является недостатком формально описываемой системы общения, который нередко обусловлен дефицитом времени. Это означает, что кто-то исключается из официального канала общения, в то время как он обычно включен в него. Например, торговому представителю нужно выполнить срочный заказ важного покупателя и он обращается прямо к менеджеру производства с просьбой, так как последний ему чем-то обязан, вместо того чтобы, как обычно, обратиться к менеджеру по сбыту. Очевидно, что менеджеру по сбыту ничего не знает о «сделке», поскольку его «обошли».

Перегрузка общения. Одна из важнейших функций менеджера – принятие решений, а один из необходимых факторов эффективности решений – информация. В связи с достижениями в технологии общения увеличение объема информации не вызывает особых трудностей. Последние десятилетия справедливо называют «эпохой информации». Менеджеры часто чувствуют себя погребенными под потоком информации и не могут адекватно отвечать на все сообщения, направленные им. Они «отсеивают» большинство сообщений, а это означает, что данные сообщения никогда не декодируются. Следовательно, область организационных общений представляет собой одну из тех, где «больше» не всегда означает «лучше».

На рисунке 6 представлено воздействия рассмотренных здесь барьеров на процесс общения. Изучение каждого барьера показывает, что они заключены или в самих людях (например, компетенция, оценочные суждения), или в организациях (например, внутригрупповой язык, фильтрование). Это положение является очень важным, поскольку усилия улучшить общения должны обязательно фокусироваться на изменений людей и (или) изменения организационной структуры.

Рис. 6. Барьеры эффективного общения

Дата добавления: 2014-01-06