Тема 5. Организационная структура управления

Решение об организационной структуре принимается руководством высшего звена, а проектирование структуры базируется на стратегических планах организации. Зачастую структура компаний складывается скорее под воздействием времени, чем в результате целенаправленных усилий по ее совершенствованию.

Организационное проектирование включает следующие этапы:

1. Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности;

2. Установление соотношения полномочий различных должностей, установление цепей команд, дальнейшее их деление на более мелкие подразделения;

3. Определение должностных обязанностей.

Департаментализация — процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

Существуют централизованные и децентрализованные организации.

Централизованные - организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для приня­тия важнейших решений.

Децентрализованные - организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Важное значение с точки зрения эффективности функционирования организации имеет поиск оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций.

Это соотношение может определяться производственно-хозяйственными характеристиками организации. Так если производство является однопродуктовым с тесными связями между технологическими переделами целесообразно применять централизованные системы управления.

В многоотраслевых организациях, которые характеризуются разнообразными рынками сбыта, технологиями производства, слабыми внутрифирменными производственно—технологическими связями целесообразно применять децентрализованные системы управления. Эта децентрализация может выражаться в широкой коммерческой самостоятельности стратегических подразделений фирмы, контроль в которых со стороны высшего руководства фирмы может ограничиваться только оценкой финансовых результатов.

Виды организационных структур

В литературе применяются различные классификации структур. Так, например, организационные структуры предлагается делить на бюрократические и адаптивные (органические).

Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управле­ния, многочисленными нормами и правилами поведения. В качестве недостатка этих структур отмечается преувеличение значимости определенных правил и норм, процедур, в результате чего организация утрачивает гибкость. К бюрократическим структурам обычно относят функциональные и дивизиональные структуры.

Адаптивные в отличие от бюрократических структур могут эффективно реагировать на происходящие изменения

Приведем и другую классификацию организационных структур управления:

1) Основные схемы структур: базисные схемы структур, схема "линия", схема "кольцо", схема "колесо", производные схемы структур, схема "звезда", схема иерархическая.

2) Классические структуры управления: функциональные, линейно—функциональные.

3) Специальные структуры управления: дивизионалъные структуры (продуктовая, региональная, структура, ориентированная на потребителя), проектные, матричные.

1) Основные схемы структур.

Базисные схемы управления - схемы, которые реализуют основные типы организационных отношений: линейные и функциональные связи. Эти связи реализуются тремя основными схемами: "линия", "кольцо", "колесо", производные от них схемы: "звезда" и иерархическая схема.

Линейная связь характеризуется передачей управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур, включающих административные функции.

Функциональная связь характеризуется передачей управленческого воздействия в виде набора конкретных функций, не включающего административные функции. Эта схема может быть рекомендована в небольших организациях при условии высокого профессионализма руководителя, что обусловлено высокой концентрацией власти в его руках.

Схема типа "кольцо" ("круг") предполагает выполнение каждым работником или подразделением определенной части работы. Руководитель не вмешивается в работу специалистов, а занимается в основном стратегическим планированием.

Схема "колесо" предполагает функциональные связи между исполнителями и линейные связи руководителя с каждым исполнителем. Руководитель, кроме стратегических, должен заниматься тактическими и оперативными вопросами деятельности организации.

Схема «звезда» предполагает только линейные связи с исполнителями, которые работают обособленно друг от друга. Эта схема дает хорошие результаты при филиальной структуре организации, если существует необходимость обеспечения конфиденциальности в деятельности подразделений.

Другая производная схема - "иерархическая". Эта схема реализует все типы связей.

2) Перейдем к рассмотрению так называемых классических структур управления.

Линейная организационная структура предполагает, что управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции и процедуры. Эти воздействия формируют линейные связи.

Рисунок 2. Линейная организационная структура

Руководитель в такой структуре называется линейным. Административные функции и процедуры могут делегироваться другими руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления.

При функциональной организации управления производством создается структура в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций. Важнейшие блоки - отделы производства, маркетинга, финансов..

Д- директор;

ФН - функциональные начальники;

И - исполнители

Рисунок 3. Функциональная структура управления

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в относительно стабильных внешних условиях, для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. В этой структуре прежде всего уделяется внимание эффективному выполнению функций внутри подразделений, а не обеспечению конечного результата.

Эта структура не подходит для организаций, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими характеристиками, а также для организаций с широкими международными связями, которые действуют в странах с различными социально-экономическими условиями. Не подходит она и в том случае, если требуются многочисленные контакты по "горизонтали", т.е. между функциональными отделами.

Дата добавления: 2014-01-06