Типы построения организационных структур управления

Ранее было отмечено, что в конечном счете организационная структура управления хозяйствующей единицей (предприятием, фирмой, АО и др.) определяется ее особенностями и целевыми функциями. Известны несколько типов организационных струк­тур управления хозяйствующими единицами: линейные, функ­циональные, линейно-штабные (линейно-функциональные), комбинированные.

Линейная структура управления является простейшей. Все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руко­водителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных (рис. 2.4.1).

При такой схеме управления укрепляется единоначалие и личная ответственность, уменьшается возможность принятия противоречивых и несвязанных решений. Однако руководитель должен охватывать все стороны деятельности, т.е. должен быть универсальным специалистом.

Преимущества линейной структуры управления:

• единство и четкость распорядительства;
• согласованность действий исполнителей;

Руководитель С₂  

Руководитель С₃  

Руководитель С₄  

Руководитель С₁  

Руководитель В₁

Руководитель В₂  

Руководитель А  

Рис. 2.4.1. Схема линейной структуры управления

Руководитель В₂  

Руководитель В₃  

Руководитель В₄  

Руководитель В₁  

Функция В₁

Функция В₂  

Руководитель А  

Рис. 2.4.2. Схема функциональной структуры управления

• повышение ответственности руководителя за результаты дея­тельности возглавляемого им подразделения;
• оперативность в принятии решений;
• получение исполнителями увязанных между собой распоря­жений и заданий, обеспеченных ресурсами;
• личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему — высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им:

• большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящи­ми и смежными организациями.

Такой тип организации приемлем только для простой по со­держанию управленческой деятельности. Она приемлема для кол­лектива не более чем из 15 человек.

Увеличение масштаба и сложности производства требова­ли дифференциации функций управления, т.е. перехода к фун­кциональному управлению. Функциональное управление ба­зируется на разделении труда по отдельным функциям, каж­дая из которых выполняется специалистами соответствующе­го профиля (рис. 2.4.2).

Руководители функциональных служб отвечают за выполне­ние соответствующей функции и по этим вопросам дают распо­ряжения нижестоящим подразделениям. При такой структуре до­стигается высокий уровень специализации, что позволяет разра­батывать более обоснованные и квалифицированные решения. Однако такая система предполагает большое количество отделов и множество каналов, по которым отдаются распоряжения. Ни­жестоящие подразделения получают распоряжения от несколь­ких вышестоящих органов и не всегда знают как их согласовать на среднем и нижнем уровне. Между отдельными функциями нет формальных связей, т.е. ослабевают горизонтальные связи.

Преимущества функциональной структуры управления: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по воп­росам функциональной деятельности.

Функциональная структура управления производством наце­лена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных за­дач, не требующих оперативного принятия решений. Функцио­нальные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих, в зависимости от воз­ложенных на них задач, конкретные виды деятельности.

К числу недостатков функциональных структур управления можно отнести:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между раз­личными функциональными службами;
• длительную процедуру принятия решения; 4 иерархию в структуре взаимоотношений;
• отсутствие взаимопонимания и единства действия между ра­ботниками функциональных служб производственных отделе­ний фирмы;
• снижение ответственности исполнителей за работу в результа­те обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от несколь­ких руководителей;
• дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», поскольку каждый функ­циональный руководитель и специализированное подразделе­ние ставят свои вопросы на первое место;
• нарушение принципов единоначалия и единства распоряди­тельства.

Такая система приемлема только для организации с неболь­шим объемом производства и выпуском ограниченного количе­ства однородной продукции.

С увеличением размеров и развитием концентрации произ­водства необходимо было найти более приемлемые формы уп­равления, соответствующие характеру новых требований произ­водства. В результате были созданы комбинированные структу­ры, сочетающие преимущества линейных и функциональных структур. Имеется много разновидностей таких структур, кото­рые достаточно широко используются организациями во всем мире. Простейшими из них являются линейно-штабные и ли­нейно-функциональные структуры. В этом случае за основу бе­рется линейная система, а в каждом звене управления создают­ся штабы, подразделения которых специализированы по отдель­ным проблемам и укомплектованы специалистами по соответ­ствующей управленческой функции. Штабные службы оказыва­ют линейным руководителям постоянную прямую или косвен­ную помощь в выполнении функций управления, готовят ква­лифицированные решения, которые утверждаются линейными руководителями. Наиболее четко это проявляется в линейно-штабной структуре управления (рис. 2.4.3), где предусматривает­ся разделение труда по функциям и сосредоточение их в штаб­ных службах разного уровня. Линейный руководитель координи­рует действие функциональных служб (штабов) и направляет их

Руководитель В₂  

Штаб руководителя В₂  

Штаб руководителя В₁  

Руководитель А

Штаб руководителя А  

Руководитель В₁  

Рис. 2.4.3. Схема линейной структуры управления

в русло общих интересов организации. Принимает и отдает ре­шения только линейный руководитель.

Такие структуры хороши для средних по размеру предприя­тий. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства. На круп­ных предприятиях эти преимущества теряются, т.к. руководите­лям высшего и среднего звена управления приходится прини­мать слишком много решений.

Аналогичные характеристики имеет линейно-функциональ­ная (шахтная) структура управления. В ее основу также положен принцип построения и специализации управленческого процес­са по функциям.

Особенность этой структуры в «шахтном» принципе построе­ния схемы управления. По каждой из функциональных подсис­тем (маркетинг, производство, финансы, персонал и др.) фор­мируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю иерар­хию сверху донизу. В этой системе руководители функциональ­ных подразделений имеют право отдавать распоряжения на сле­дующую ступень по ряду вопросов, касающихся их функций. В этом случае руководитель предприятия четко определяет права и обязанности функциональных руководителей. В особом распо­ряжении или приказе указывается, какие решения могут быть приняты только самим руководителем единолично, какие он ре­шает совместно с той или иной группой или коллективом в це­лом, а какие вопросы поручаются (делегируются) его непос­редственным подчиненным.

Недостатком двух последних систем является снижение гиб­кости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных процедур и правил. Необходимость согласования действий разных функциональных служб значи­тельно увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления. Все это не может не сказаться на скорости и своевременности принятия управленческих решений.

Увеличение размеров предприятий, диверсификация их дея­тельности и усложнение технологических процессов вызвала необходимость новых подходов к организации управления. В ре­зультате были созданы дивизиональные структуры, первые раз­работки которых относятся к 20-м годам, а пик практического использования к 60—70-м годам нашего столетия. По такой мо­дели на крупных (гигантских) предприятиях создаются произ­водственные отделы, которым предоставляется определенная самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. За общей администрацией оставлялось право жесткого контроля по ключевым вопросам стратегического развития, научно-ис­следовательских разработок, инвестиций. Итак, эта структура ха­рактеризуется сочетанием централизованной координации с де­централизованным управлением. Ключевыми фигурами в этой структуре становятся не руководители функциональных подраз­делений, а менеджеры производственных отделений. Производ­ственные отделения могут быть построены по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потре­бителя (потребительская ориентация), по обслуживаемым тер­риториям (региональная специализация). Соответственно модер­низациями дивизиональных структур являются дивизионально-региональная, дивизионально-технологическая и дивизионально-продуктовая структуры управления. Такая система обеспечи­вает более тесную связь производства с потребителем. Наиболее эффективно такая структура действует на крупных предприятиях и фирмах. Такая форма структурного построения компаний спо­собствует гибкости управления и деятельности. В то же время ди­визиональные структуры управления привели к росту иерархич­ности (вертикали управления), дублированию функций управле­ния на разных уровнях и в конечном итоге к росту затрат на со­держание управленческого аппарата.

Все рассмотренные структуры характеризуются высокой сте­пенью жесткости. Они хорошо действуют на предприятиях, име­ющих одну определенную цель. В современных условиях, в усло­виях рыночной экономики часто фирмы ориентируются на не­сколько видов деятельности. Это позволяет фирмам в любой момент отказаться от того направления деятельности, которое в данный момент стало неконкурентоспособным. Во-вторых, лю­бая фирма должна думать о своем будущем, ставить новые цели, осуществление которых часто на первом этапе является риско­ванным. Потребовался переход к более гибким структурам, ко­торые могли бы сравнительно легко менять свою форму, при­спосабливаться к новым условиям. Как правило, такие структуры формируются на временной основе, на период реализации про­блемы или достижения поставленной цели. Примерами гибких структур являются проектные и матричные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке органи­зацией любых целенаправленных изменений в системе (модернизации производства, освоение новых изделий или техноло­гий, строительство объектов и др.). Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделе­ния — проектной команды, работающей на временной основе, на то время, пока не будет выполнен проект. Руководители про­екта наделяются проектными полномочиями: ответственностью за планирование проекта, ход выполнения работ, за расходова­ние выделенных ресурсов и др. Руководители проектов сами фор­мируют команды работников, распределяют задачи между ра­ботниками. По завершении проекта структура распадается, а со­трудники переходят в новую проектную структуру или возвра­щаются на свою постоянную должность, при контрактной ра­боте — увольняются. Такая система очень гибка, но усложняет поддержание организации как единого целого. С целью облегче­ния задач координации в организациях из руководителей проек­тов создаются штабные органы, создается так называемая мат­ричная структура управления. Матричная структура представляет собой решетчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов. Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов. Эта структура построена на принципе двойного под­чинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны — руководителю проекта, который наделен необходимыми полно­мочиями в соответствии с запланированными сроками выпол­нения данного проекта. При такой системе у руководителя про­екта две группы подчиненных: постоянные работники проект­ной группы и работники других функциональных отделов, кото­рые подчиняются ему временно, при этом сохраняется их адми­нистративная подчиненность непосредственным руководителям функциональных отделов.

Преимущества матричной системы управления:

• значительная активизация деятельности руководителей и ра­ботников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
• разделение функций управления между руководителями, от­ветственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее
• полного использования имеющихся производственных, мате­риальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений), при этом руководители совместно контро­лируют работы по составлению оперативных производствен­ных планов и их выполнению;
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техничес­кому совершенствованию производства.

Матричная структура управления — это современный эффек­тивный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур различных видов.

Матричная структура позволяет:

• сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня уп­равления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на выс­шем уровне;
• обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ре­сурсами при выполнении нескольких программ в рамках од­ной фирмы;
• ликвидировать промежуточные структурные звенья при опе­ративном управлении программами;
• усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за ее элементы; организовать четкое взаимо­действие на базе рационального перераспределения задач в системе управления;
• применять современные методы управления;
• решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улуч­шение качества создаваемых технических систем, где сама спе­цифика производства требует быстрого совершенствования вы­пускаемой продукции и технологии ее производства.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволя­ет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координа­ции работ, получившие развитие в научно-исследовательских орга­низациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

В условиях рыночной экономики иногда крупные компании с целью уменьшения риска для решения каких-либо новых проблем, идей, направлений выделяют такие проектные группы в самостоя­тельные организации (фирмы), которые действуют на свой страх и риск. Такие структурные схемы носят название «венчурных». В ре­зультате, если идея не сработала, то такая фирма ликвидируется. При этом риск минимален и потери компании сравнительно не­значительны. При положительном результате такая проектная струк­тура может повести за собой деятельность основной фирмы компа­нии, т.е. идея внедряется в деятельность компании.

Разновидностью гибкой матричной структуры является про­граммно-целевая структура управления, необходимая при ре­шении глобальных (обычно общегосударственных) проблем, которые не могут решать даже очень крупные фирмы и компа­нии. Первые такие структуры были созданы в СССР и США для решения ядерных и ракетно-космических программ. Для руко­водства этими структурами были подобраны ученые, способные к великим научным открытиям и одновременно к управлению такой программой.

В СССР — С. П. Королев, И. В. Курчатов.

В США — Фоль Браун, Р. Опергейнер.

При программно-целевой структуре руководитель проекта имеет право использовать не только постоянных работников проектной группы, но и привлекать к выполнению программы любые фирмы, организации, предприятия; подразделения, вхо­дящие в любые организации; отдельных специалистов. Причем, как правило, привлеченные подразделения и специалисты оста­ются на своих рабочих местах, не меняется структура, админис­тративная подчиненность, должность.

Иной подход к созданию организационных структур связан с организацией конгломератов. Конгломерат не является строго установившейся и упорядоченной структурой, вся организация приобретает форму, наиболее подходящую для данной конкрет­ной ситуации.

В разных отделениях компании могут использоваться разные структуры: функциональная, дивизиональная, проектная или матричная.

Руководство высшего звена составляет центральную группу, которую окружают фирмы, являющиеся независимыми экономическими единицами. Эти фирмы автономны в отношении опе­ративных решений. При такой организационной структуре мож­но быстро изменять деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей.

В зарубежной практике достаточно широко используются кон­сорциумы, в которых сотрудничают компании из разных стран.

Естественно, не существует одной оптимальной для всех си­туаций структуры организации. Следует выбирать организацион­ную структуру, адекватную стратегическим планам компании, обеспечивающую достижение целей. Многие крупные компании используют сложную составную организационную структуру, состоящую из структур различных типов.

Любую структуру управления или ее изменение следует оце­нивать с точки зрения достижения поставленных перед ней це­лей. В условиях нормально развивающейся экономики реоргани­зация или совершенствование структуры управления направле­ны на повышение эффективности работы организации (рост производительности труда, ускорение технического развития, ускорение принятия и реализации решений и т.д.). В кризисный период изменения в структуре управления направлены на созда­ние условий для выживания организации за счет более рацио­нального использования ресурсов, снижения затрат и более гиб­кого приспособления к требованиям внешней среды. Вне зави­симости от причин, вызвавших перестройку управления, она всегда направлена на расширение полномочий на нижних уров­нях иерархии управления.

В каждом случае новая или реорганизованная структура уп­равления должна создавать возможности и способствовать улуч­шению экономических и социальных параметров хозяйствую­щей единицы. Изменения структуры управления часто приводят к изменению стиля руководства, системы планирования, конт­роля и распределения ресурсов, введению новых условий мате­риального стимулирования.

Дата добавления: 2014-01-06