Стили управления по Б. Нельсону и П. Экономи

Модель стилей руководства Т. Митчела и Р. Хауса.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, ис­полнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду. В данном случае основная задача руководства состоит в том, чтобы:

- объяснить, какие блага ожидают сотрудников в случае хорошей работы;

- устранить помехи на пути ее осуществления;

- оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

Естественно, что руководи­тель при этом должен быть правдивым и не обещать то вознаграж­дение, которое организация не в состоянии будет предоставить.

Модель Митчела и Хауса включает в себя 4 стиля управ­ления, использование которых предопределяется такими факторами как:

- ситуация

- предпочтения и личные качества исполнителей

- степень их уверенности в своих силах и возможность воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается «стиль поддержки», который ориентиро­ван на налаживание человеческих отношений.

Когда сотруд­ники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать так называемый «инструменталь­ный» стиль, ориентированный на создание организаци­онно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уве­рены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель перед ними ставит по­сильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стре­миться к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на «участие» подчинен­ных в принятии решений, по мысли Митчела и Хауса, больше все­го соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен де­литься с ними информацией, широко использовать их идеи в про­цессе подготовки и принятия решений.

Нельсон и Экономи предложили 4 стиля руководства в зависимости от двух переменных:

1. степень авторитаризма
2. поддержка со стороны руководства

	Поддержка со стороны руководства

Непосредственно руководство состоит в том, что руководитель в приказном стиле объясняет работникам, что и как должно быть сделано. Это применимо при руководстве новыми работниками или при поручении нового задания.

Наставничество используют, когда работники нуждаются в руководстве, а также в повышенном уровне поддержки и ободрении.

Поддержка применяется по отношению к работникам, обладающим достаточным уровнем мастерства, но не чувствующим уверенности для выполнения самостоятельной работы.

Делегирование используется по отношению к работникам, которые обладают необходимым умением и уверенностью в выполнении задания.

«Управление конфликтами и стрессами»

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, старающимися отстоять свою точку зрения. Основу конфликтных ситуаций между отдельными людьми составляет открытое столкновение между противоположно направленными позициями сторон, интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения.

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликтов в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.

Классификация конфликтов:

1) по распределению потерь:

- симметричный – участники выигрывают или несут потери в равной степени;

- ассиметричный – одни теряют или выигрывают существенно больше чем другие.

2) по открытости:

- скрытый – мало заметен окружающим, более опасный;

- открытый – заметен окружающим, поэтому находится под контролем.

3) по наличию предмета конфликта:

- предметный – связан с реальными событиями внутриорганизационной жизни;

- беспредметный (эмоциональный) – участники по разному выражают свое мнение.

4) по уровню развития:

- низкого уровня – мало заметен, разрешается редко, стороны не меняют своего мнения, не вызывают сильных отклонений от обычного состояния организации;

- среднего уровня – заметен окружающим, но стороны не испытывают особой враждебности к друг ругу, могут разрешить проблему без участия руководителя;

- высокого уровня – сильно развит, ведет к стрессовым ситуациям, возрастает враждебность между людьми.

5) по направленности:

- вертикальный – между людьми, находящимися в подчинении друг другу;

- горизонтальный – между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг другу; равны по статусу;

- диагональный – между должностным лицом и неподчиненным ему работником более низкого уровня;

- смешанный – между различными по статусу работниками.

Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех конфликтов.

6) по характеру причин, вызвавших конфликт:

Здесь в целом выделяют три группы причин, которые обусловлены:

– трудовым процессом, например это может быть конфликт целей – участники по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем; конфликт взглядов – участники расходятся во взглядах, мыслях по решаемой проблеме;

- психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными и этническими различиями людей, действиями руководителя и т.д.

- личностным своеобразием членов коллектива, например, неумение контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивность, некоммуникабельность, бестактность и т.д. Т.е в целом это может быть конфликт чувств – участники выражают различные чувства и эмоции.

7) по взаимоотношениям:

– внутриличностный – вызывается различными психологическими факторами внутреннего мира личности, которые кажутся или являются несовместимыми: потребности, интересы, желания, чувства, ценности и т.д. Возникает в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, когда человек работает не по специальности, или выполняет работу не соответствующую его компетенции и уровню профзнаний, но в силу обстоятельств вынужден выполнять данную работу. В результате возникает неудовлетворенность трудом, пассивность и раздражительность к работе и коллективу в целом.

– межличностный – между двумя и более работниками; представляет собой борьбу конфликтующих сторон за ограниченные ресурсы: материальные средства, вакантное место, рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый при этом считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто-то другой. Данный конфликт может проявиться и в столкновении различных типов характера, темперамента. Такие черты характера, как импульсивность, вспыльчивость, стремление доминировать и др., порождают напряженность в человеческих отношениях и могут привести к конфликтам.

- между личностью и группой – возникает, когда один из членов группы отступает от сложившихся в группе норм поведения и труда. Это может быть конфликт между группой и руководителем. Наиболее остро эти конфликты протекают при неадекватности стиля управления уровню зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и специалистов, из-за неприятия нравственного облика и характера руководителя.

- межгрупповой – возникает между различными (формальными и неформальными) группами в организации, между высшим и более низкими уровнями управления (например, забастовки).

8) по последствиям:

- функциональный (конструктивный) – для него характерны разногласия, которые затрагивают различные проблемы жизнедеятельности организации и ее сотрудников, разрешение которых выводит организацию и отношения людей на новый, более высокий и эффективный уровень развития, появляются условия для сотрудничества и взаимопонимания.

- Дисфункциональный (деструктивный) – приводит к негативным, часто разрушительным действиям, что резко снижает эффективность работы группы или организации.

Как результат: неудовлетворенность трудом,

снижение производительности,

текучесть кадров,

рост враждебности,

уменьшение степени сотрудничества в будущем,

представление о собственных целях как положительных, а о целях других

– как отрицательных и др.

Несмотря на специфику и многообразие, конфликты имеют в целом общие стадии протекания:

1. потенциальное формирование противоречивых интересов, ценностей и норм.

2. переход потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов.

3. конфликтные действия.

4. снятие или разрешение конфликта.

5. послеконфликтная ситуация, которая может быть функциональной или дисфункциональной.

Дата добавления: 2014-01-06