Методы управления конфликтами

Функции конфликтов

Позитивные	Негативные
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте (например, можно узнать о чертах его характера – импульсивность, спокойствие, резкость общения, тактичность и т.д)	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Стимулирование к изменениям и развитию (мнение о том, что нужно вести себя сдержанней, терпеливей, правильно реагировать на критику)	Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных группах как оврагах
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива
Диагностика возможностей оппонента (т.е. в результате конфликтной ситуации может раскрыться истинное отношение оппонента к вам, его сильные и слабые стороны характера, данную информацию вы можете использовать при следующих контактах, тем самым скорректировать свое поведение и возможные реакции собеседника)	Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»)

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. По роду своей деятельности менеджеры нередко оказываются в числе конфликтующих субъектов. Руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение конфликтов. Конфликт способен иметь разрушительные или конструктивные последствия. Многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разрешения.

Структурные методы:

Используются руководством и связаны с изменениями в структуре организации, формальных взаимоотношениях и в основном направлены на разрешение конфликтов уже получивших свое развитие.

Для разрешения организационных конфликтов на предприятии часто используют следующие методы:

Ø подробное разъяснения требований к работе;

Ø разъединение участников конфликта или уменьшение их взаимозависимости;

Ø слияние подразделений для решения общей задачи;

Ø введение интеграционного механизма внутри организации (куратор, советник);

Ø использование дополнительной системы поощрений, вознаграждений.

Ø использование руководителем своего положения в организации (приказы, меморандумы и т.д.)

Межличностные методы.

Их можно проследить и увидеть в разработанной К.У. Томасом и Р.Х. Килменном стратегии поведения в конфликтной ситуации. Исследователи указывают на 5 основных стилей поведения при конфликте:

1. конкуренция или соперничество

2. сотрудничество

3. компромисс

4. приспособление

5. игнорирование или уклонение

В графической форме эти стили поведения представлены в виде сетки Томаса-Килменна, которая позволяет проанализировать конфликт и выбрать оптимальную стратегию поведения (рис. 12.1.). Она в свою очередь позволяет для каждого человека создать свой собственный стиль разрешения конфликта.

Игнорирование (уклонение). Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Человек не хочет подвергать себя расстройству, проблема не особенно для него важна, человек хочет выиграть время, чтоб изучить ситуацию, он чувствует, что конфликт может разрешиться без его участия. Один из способов разрешения конфликтов – это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание. Человек входит в положение другой стороны, не настаивает на собственном мнении. Используется в том случае, когда исход конфликта для человека не важен, человек желает сохранить хорошее отношение с противостоящей стороной, человек чувствует, что неправ и что не может отстоять своей точки зрения. Благодаря «сглаживателю» все начинают забывать проблему, лежащую в основе конфликта, но нарастание продолжается, что в конечном итоге может привести к взрыву.

Принуждение. В рамках этого стиля преобладают попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, не заинтересован в сотрудничестве, преследует свои интересы. Обычно такие люди ведут себя агрессивно, и для влияния на людей обычно используют власть принуждения.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. То есть стороны идут на уступки, стараются частично учесть интересы друг друга. Используется в том случае, если стороны обладают одинаковой властью, если принимаемое решение является временным, если разрешение конфликта позволяет получить хотя бы часть намеренного (какое-то преимущество, выигрыш). Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

Сотрудничество. Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

«Коммуникации в организации. Деловое общение»

Коммуникация – данный термин появился в научной литературе в нач. ХХв. Коммуникация –(от лат. communicatio – сообщение, передача) – это передача информации от одного субъекта к другому и установление понимания между ними. Успешно работающие менеджеры – это те, кто эффективны в коммуникации. Для этого необходимо: представлять коммуникационный процесс, обладать хорошо развитым умением устного и письменного общения, понимать, как среда влияет на процесс коммуникации.

Для успешного коммуникационного процесса необходимо 6 основных элементов:

1. Источник сообщения (отправитель) - создатель сообщения, тот, кто выдвигает какие-либо идеи (самостоятельно создает информацию) для дальнейшей передачи. Решая, какая значимая информация (идея) может стать предметом передачи, как ее закодировать, по какому каналу направить информацию, отправитель тем самым начинает процесс коммуникационного обмена.

2. Сообщение - подготовленная к передаче получателю информация, закодированная с помощью символов - слов, специальных знаковых символов, тона сообщения, рисунков, жестов, подтекста и т.д. Например, подготовка презентаций, в которые вложена определенная идея послания, реклама нового товара, услуги). В процессе кодирования (преобразования смысла идеи в символы) могут возникать проблемы, действие которых снижает эффективность процесса коммуникации. Например, отправитель составляет сообщение из символов, которые получатель не понимает, не встречал в своем прошлом опыте или неоднозначно трактует в контексте данного сообщения (т.е. отправитель не настроен на язык, культуру получателя и это ведет к искажениям в понимании).

3. Канал передачи информации - средство, с помощью которого сообщение передается от источника получателю. Канал бывает: вербальный, невербальный, письменный, художественные коммуникационные каналы (музыка, танец, поэзия, письменность), технические (телевидение, радио и др.), электронные (компьютерные сети, видеоконференции, электронная почта, видеоленты и т.п.). Каналы в организации могут подразделяться на формальные, передающиеся по официальным каналам организации; неформальные - на основе горизонтальных связей (передача из подразделения в подразделение, слухи и т.д.).

4. Получатель - лицо (группа, организация), которому передана информация и которое интерпретирует (декодирует) ее.

5. Декодирование - процесс получение и преобразования, интерпретации сообщения

6. Обратная связь – это ответная реакция на сообщение, она дает возможность узнать или проверить, дошло ли сообщение до адресата и в каком значении.

Отдельным элементом выделяются шумы, факторы, нарушающие качество сигнала. Препятствием обмену информацией мoгyт служить «технические неполадки». К ним относится разное понимание символов, c помощью кoтopых информация передается, это вызывается различиями в образовании, специальности, квалификации, национальными особенностями, либo слабым знанием языка. Искажение информации происходит пoд воздействием физиологических и психологических причин: усталости, слабой памяти, забывчивости, рассеянности партнеров.

Виды коммуникаций:

1. Коммуникации с внешней средой

В сфере отношений
С потребителями	С общественностью	С конкурентами	С государством
Реклама, общение в ходе продаж, послепродажное обслуживание	создание определенного образа, имиджа, благотворительность, спонсорские акции	изучение, перенятие опыта, обнаружение сильных и слабых сторон конкурентов, промышленный шпионаж прием на работу рабочих и служащих конкурентов	уплата налогов, участие в выборных компаниях

2. Коммуникации внутри организации

Вертикальные	а) по нисходящей (сверху-вниз) – передача информации от руководства подчиненным о текущих задачах, изменений приоритетов, конкретных заданиях и рекомендуемых процедурах. Формы: приказы, инструкции, предписания, речи, сообщения в корпоративных изданиях, по электронной почте, сообщения на досках объявлений, руководство по выполнению процедур.
б) по восходящей (снизу-вверх) – поток формальных коммуникаций формируют сообщения, передаваемые с низших уровней организации на высшие уровни иерархии. Работникам необходимо высказывать жалобы, доложить о достигнутом прогрессе, отвечать на инициативы руководства. Формы: речь, служебные записки, доклады, отчеты. К восходящим коммуникациям относятся следующие пять типов сообщений. 1. Проблемы и вопросы. Сообщения, информирующие руководство о рабочих проблемах и вопросах. 2. Предложения по улучшению. Новые идеи относительно улучшения различных процедур, повышения качества или эффективности труда. 3. Отчеты о результатах деятельности. Высшие менеджеры периодически получают отчеты о работе отдельных сотрудников и отделов. 4. Жалобы и споры. Жалобы и конфликты между работниками должны быть услышаны и разрешены вышестоящим руководством. 5. Финансовая и бухгалтерская информация. Имеются в виду сообщения об издержках, дебиторских счетах, объемах продаж, будущих прибылях, отдаче инвестиций и других показателях, которые могут заинтересовать высшее руководство.
Горизонтальные	Горизонтальные коммуникации представляют собой обмен сообщениями между коллегами по работе, как внутри отделов организации, так и между ними. Осуществляются между сотрудниками, находящимися на одном иерархическом уровне: например, между заместителями гендиректора, руководителями разных отделов, инженерами конструкторского бюро. Горизонтальные коммуникации подразделяются на три категории. 1. Разрешение проблем внутри отделов. Такие сообщения, как правило, связаны с выполнением поставленных задач. 2. Координация деятельности отделов. Сообщения, которыми обмениваются отделы, направлены на выполнение совместных проектов или общих задач. 3. Консультации линейным отделам. Как правило, горизонтальные коммуникации преследуют не только цель проинформировать кого-то о чем-то, но содержат просьбы о поддержке или координации действия.
Формальные коммуникации	Строго регламентируются организационными нормами, правилами, основными ценностями и направлены на достижение организационных целей. Возникают в процессе формального общения между работниками, находятся под контролем руководителя (совещания, переговоры, деловые беседы, доклады, выступления и т.д.).
Неформальные коммуникации (слухи)	Возникает в процессе неформального общения между работниками. По каналам слухов передается следующая информация: - предстоящее сокращение производственных рабочих - новые меры наказания и поощрения работников - изменения в структуре организации - повышения по должности - поведение людей после работы Слухи передаются значительно быстрее, чем информация по формальным каналам и 90% слухов основано на достоверных данных.

1. Вербальная и невербальная коммуникация

Вербальная (устная): конференции, совещания, доклады, презентации, групповое обсуждение, неформальные беседы и др.

Вербальная (письменная): письма, меморандумы, отчеты, письменные доклады, записки, приказы, электронная почта и др.

Невербальная коммуникация

Основные типы невербальной коммуникации	Примеры
Движения тела	Жесты, выражения лица, движения глаз, прикосновения, позы
Личные физические качества	Строение тела, вес, рост, цвет волос и кожи, запах тела, мускулатура
Речь	Качества голоса, грамотность, частота речи, засоренность речи, смех, зевание и т.п.
Использование среды	Способ использования и ощущения внешнего окружения, манеры помещения себя в среде, дистанционная близость в общении, чувство «своей» и «чужой» территории
Физическая среда	Дизайн помещения, мебели и других объектов, декорации, чистота и опрятность, освещенность, шум.
Время	Опоздания, ранний приход, склонность заставлять ждать себя, культура времени, соотношение времени и статуса

Часто невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Необходимо, чтобы используемые для передачи невербальные символы соответствовали идее, которую надо сообщить. Эффект большинства посланий создается невербальной информацией: 37% - тональностью голоса и 55% - выражением лица. В противном случае невербальные символы создают такой шум, что собеседники почти наверняка неправильно воспримут сообщение.

Внутриличностная коммуникация – возникает внутри самого человека, оценка человеком самого себя в организации, своей роли, деятельности в организации и т.д.

Межличностная коммуникация – коммуникация с другим человеком. Каналом связи служит взгляд или звук, а обратной связью – ответ участника данной коммуникации.

Общественная коммуникация – послание выступающего аудитории. Возникает, когда группа становится слишком большой, каналы те же.

Организационная коммуникация – коммуникация с помощью специальных технических средств связи – телефоны, факсы, электронная почта и т.д.

Барьеры коммуникации.

1. Различия в восприятии сообщения и его основной идеи. Это может происходить в силу:

- неправильного кодирования сообщения руководителями без учета культуры и установок членов организации (сообщение написано или передано на непонятном языке, содержит много слов, принадлежащих другой субкультуре, или специальных терминов, выбрана область деятельности или знания, малоизвестная членам организации, и т.д.);

2. Семантические барьеры. Семантика - это смысл слов и контекст, в котором они используются. Так, слово эффективность для директора фабрики может означать достижение высоких объемов производства, а для специалиста по человеческим ресурсам - удовлетворение работников. Следовательно, успешные коммуникации предполагают тщательный подбор слов, которые призваны точно отражать ваши мысли.

3. Невербальные межличностные преграды (жесты, интонации, внутренний смысл и другие формы невербальной символической коммуникации). Если выражение лица человека не соответствует его словам, в коммуникациях будут присутствовать шум и неопределенность. Интонации, жесты, действия - все это не должно противоречить произносимому вслух.

4. Неудовлетворительная обратная связь (например, из-за неумения слушать).

5. Информационные перегрузки возможны в тех случаях, когда члены организации не в состоянии эффективно реагировать на всю необходимую им информацию и отсеивают определенную ее часть, по их мнению, наименее важную. Однако возможна ситуация, когда именно эта часть информации будет особенно необходима для обеспечения нормального функционирования организации или ее подразделения.

6. Недостатки в структуре организации. Самым распространенным из таких недостатков следует признать существование большого количества уровней управления, когда информация при прохождении от уровня к уровню теряется или искажается. Еще один существенный недостаток - наличие конфликтов между отдельными группами и подразделениями. Подразделения или отдельные руководители, находящиеся в состоянии конфликта, могут не только способствовать разрыву коммуникационных связей внутри организации.

7. Проблема может заключаться в неправильном выборе канала или средства коммуникации. Например, когда сообщение имеет эмоциональную окраску, целесообразно передавать его лично, при встрече, а не в письме. Письменные сообщения лучше подходят для рутинных сообщений, но они не обеспечивают достаточно быстрой обратной связи. Кроме того, письменные сообщения нецелесообразно использовать для передачи множественных информационных сигналов.

8. Искажение или потеря информации происходит пoд воздействием физиологических и психологических причин: усталости, слабой памяти, забывчивости, рассеянности партнеров, излишней эмоциональности, нетерпеливости, выражающейся в перебивании партнера, забегании вперед, недослушивании дo конца, постоянном комментировании услышанного. Все этo нe дaeт возможности одному из участников обмена информацией донести ee дo другого в полном объеме, a другому - соответствующим oбpaзoм ee воспринять, чтo в конечном итоге отражается нa качестве управленческих решений.

9. Значительное влияние на коммуникации оказывают различия в целях и потребностях отделов. У каждого из них свои проблемы. для производственного отдела главное - показатели производительности, его сотрудники достаточно далеки от интересов работников службы маркетинга.

10. Негативное воздействие на эффективность коммуникаций оказывает отсутствие в организации формальных каналов. В компании всегда должны быть адекватные текущей ситуации восходящие, нисходящие и горизонтальные коммуникации в различных формах: опросы работников, политика открытых дверей, информационные письма, записки, специальные команды, даже учреждение специальных связующих должностей. Отсутствие формальных каналов означает отсутствие в организации коммуникаций как таковых.

Способы совершенствования информационного обмена в организации:

1. Проведение дополнительных встреч, совещаний

Ø короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т. п.

Ø периодические встречи с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов.

Ø проведение еженедельных встреч-совещаний

Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь контакта с руководителем.

2. Перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов, получения дополнительного опыта. Например, компания «Форд» направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, разбросанные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Подобным же образом мер города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации государственных программ.

3. Опрос работников – проводится с целью получения информации от руководителей и рабочих.

Например:

- четко ли доведены до них цели деятельности

- с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут

столкнуться

- получают ли они точную и своевременную информацию

- открыт ли их руководитель для предложений

- информированы ли они о грядущих переменах, которые могут отразиться на их

работе и т.д.

Пример использование обратной связи с работниками

Фирма «Интернэшнл Пейпер» разработала программу совершенствования обмена информацией для корпоративного и цехового уровней. Первым шагом на пути разработки стало выяснение путем опроса отношения работников к компании, а также – какого рода информацию они хотели бы получать. Результаты опроса были использованы при разработке ряда программ информационного обмена, например программы «Оперативный прорыв». В рамках этой программы был создан канал для непосредственной связи цеховых руководителей с рабочими-почасовиками с целью обсуждения с ними общих проблем работы в цехе и безопасности на рабочих местах. Цеховое руководство провело ряд встреч с рабочими-почасовиками и открыто обсудило все эти вопросы. Рабочих проинформировали об основных проблемах компании, показав им видеозапись конференций руководителей высшего звена фирмы. Руководители менее высоких уровней смотрели запись вместе с рабочими, а затем обсуждали с ними все возникшие вопросы. Результаты обсуждения были сообщены высшему руководству, которое, в свою очередь, отреагировало на полученную информацию, по каналам обратной связи доведя свою реакцию до руководителей менее высоких уровней.

4. Ящик для предложений – работники фирмы могут анонимно оставлять там свои предложения. Этот вариант не слишком эффективен, так как часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу.

5. Частная телефонная сеть – работники получают возможность звонить (в т.ч. и анонимно) и задавать волнующие вопросы. Иногда на линии работают менеджеры, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам, либо печатаются в информационном бюллетене фирмы.

6. Кружки качества, а также группы неуправленческих работников, которые еженедельно собираются для обсуждения предложений по усовершенствованиям, а также возможных или существующих проблем.

Пример как фирма «Леви Страусс» поддерживает контакты

Одна из лидеров в области своевременного обнаружения и устранения корпоративных проблем – это компания «Леви Страусс» из Сан-Франциско, многие годы отличающаяся повышенной восприимчивостью к нуждам своих работников. В июле 1982 г этот гигант швейной промышленности начал в своей главной конторе развертывать программы «Говори свободно» для 1700 своих работников. «Говори свободно» - это программа конфиденциальной двусторонней письменной связи.

Координатор программы Кэти Тигардин сказала, что подобная инициатива компании объясняется тем, что «руководство ощутило реальную потребность соприкоснуться с мнениями и установками работников», особенно в связи с последними увольнениями.

Программа первоначально охватывала три категории работников – служащих компании, специалистов по модной одежде из джинсовой ткани и агентов-посредников, т.е. примерно треть всего кадрового состава. Пробная программа оказалась успешной, и ее распространили на всех 1700 работников главной конторы.

Тигардин сообщила, что в настоящее время программа получила статус официальной и может быть распространена на 60 производственных и сбытовых предприятий фирмы в США. По ее словам, в рамках программы приходит в среднем 9 писем в месяц. Обычно эти послания посвящены политике компании и новому комплексу «Левис Плаза». Тигардин говорит, что ее работники выражают удивление, почему в комплексе отсутствует редколлегия центрального бюллетеня фирмы, почему нельзя заменить часы работы гимнастического зала компании, почему нет стоянки для автомобилей или почему компания не может перейти к политике ограничения курения в общественных местах. На письменный ответ соответствующим чиновникам отводится 10 дней. «Я в самом деле поражена откровенностью ответов», - говорит Тигардин и добавляет, что иногда она бывает вынуждена обращаться к чиновнику, написавшему ответ, с просьбой сделать его более позитивным. Она подчеркивает, что программа «Говори свободно» не заменяет прямой связи с заведующими подразделениями. Правда, когда работник задает вопрос, который относится не только к какому-то конкретному отделу, но заслуживает внимания руководства компании в силу интересов автора, программа не может помочь. «Я не вижу в этом ничего страшного, - отвечает Тигардин на вопрос, не угнетают ли ее приходящие к ней жалобы. – Напротив, прямой ответ на поставленный в письме вопрос поднимает дух. Ныне создан механизм рассмотрения жалоб».

7. Информационные бюллетени, публикации, видеозаписи организации. Крупные организации издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. Туда могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции и услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников. Технология видеозаписи дала в руки организаций еще одно средство формирования информационных каналов.

Пример Английская фирма «Бритиш Петролеум» раз в квартал выпускает видеогазету под названием «Трубопровод». Эта газета освещает главные события в жизни компании, действующей во многих странах мира, ее рассылают всем филиалам и на суда танкерного флота. Видеоленты компания использует даже для того, чтобы ознакомить своих работников с предпринимаемой реорганизацией.

Фирма «Ай Би Эм» также использует видеоленты. Обычно они сопровождают печатные материалы. В одной из видеопрограмм финансовый директор разъясняет финансовые достижения своего отделения за прошлый год. Лента дополнена годовыми отчетами, опубликованным им в информационном бюллетене фирмы.

«Процесс принятия решений»

Процесс принятия решения включает в себя много разных элементов, например, такие элементы как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Необходимость принятия управленческого решения в первую очередь вызвана наличием какой-либо проблемы. Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному (запланированному). Она возникает чаще всего в связи с отклонением от нормативных состояний, а также вследствие изменения самих целей или нормативов. Проблемную ситуацию могут вызвать факторы внутренней (финансы, кадры, информация, технологии) или внешней среды прямого (поставщики, конкуренты, покупатели, законы) или косвенного воздействия (экономическое, политическое состояние страны, социокультурные факторы, развитие технологий).

Принятие решений – это сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации либо управляемого объекта.

Важнейшие требования к решениям:

- обоснованность,

- чёткость формулировок,

- своевременность,

- экономичность,

- реализуемость,

- эффективность (степень достижения поставленных целей в сопоставлении с расходом ресурсов).

Классификация решений

Существует несколько критериев классификации решений. Рассмотрим их.

1. по степени охвата:

Общие — затрагивают все предприятие, его производственную и финансово-хозяйственную деятельность, определяют коренные изменения на предприятии, а также дальнейшее развитие производства (компьютеризация производственного и управленческого процессов, переход на выпуск новой продукции, реорганизация предприятия и т.п.).

Частные — касаются каких-либо подсистем, затрагивающих текущие вопросы (например, о дисциплине, об увольнении сотрудника, об изменении графика работы какого-либо подразделения и т.п.).

2. по виду воздействия на среду различают решения для воздействия на внешнюю и внутреннюю среду предприятия.

Первые касаются ближнего окружения - партнеров, клиентов, кредиторов (например, необходимость получения ссуды в банке).

Вторые связаны с управляемой системой (например, изменение штатного расписания, которое повлечет за собой сокращение сотрудников или разработку новой структуры управления, в результате появится дополнительная должность).

3. по длительности последствий

- долгосрочные 5-10 лет (внедрение новых технологий)

- среднесрочные 1-5 лет (штатное расписание),

- краткосрочные до 1 года (авария на производстве, форс-мажорные обстоятельства, такие как землетрясение, ураган, пожар и т.д.). Например, идет ремонт здания офиса, принимается решение на это время переехать в другое арендуемое помещение.

4. по объекту решения (ориентированные на цели, средства (ресурсы), ситуационные решения);

5. по надежности исходной информации (на основе надежной информации, в условиях риска, заведомо ненадежные);

6. по числу ЛПР (единоличные, групповые, коллективные);

7. по учету изменения данных (жесткие - имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления; гибкие - решения, которые предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий);

8. по степени независимости друг от друга (автономные и дополняющие друг друга);

9. по характеру решаемых задач (экономич., политич., социальные, организац., технологич., инновационные) и т.д.

10. по частоте принятия решений выделяют:

- единовременные решения — решения крупных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации предприятия;

- циклические решения — решения проблем, имеющих известный цикл. Пример: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год;

- частые решения — решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным. Пример: решения, связанные с регулярным обеспечением пополнения запасов продукции, проведением совещаний, назначение командировок, выезд на объекты и т.д.

11. По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:

§ стратегические решения — реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию. Инструмент принятия таких решений - стратегическое планирование, т.е. действия фирмы в отдаленном будущем, которые строятся на комплексном исследовании проблем, с которыми сталкивалась организация;

§ перспективные решения — решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;

§ текущие решения — решения, принимающиеся в рамках какой-либо подсистемы, охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам изделия;

12. по форме:

ü письменные решения: позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление;

ü устные управленческие решения: могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение;

ü кодированные решения: наносятся на специальные документы, формы, различные магнитные носители (например, бизнес-план в виде презентации).

Организационное решение – это решение, которое делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Организационное решение состоит в определении структуры, распределении функций между подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненности и схемы взаимоотношений.

Организационные решения бывают запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированные решения – решения, которые сопутствуют получению результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью шагов, решений или действий. Например, решения, связанные с разработкой бюджета или бизнес-плана уже имеют в себе определенную последовательность шагов, этапов и действий.

Если запрограммированная процедура является неверной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников.

Незапрограммированные решения - решения, которые возникают вследствие новой необычной ситуации. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

- как улучшить продукцию,

- как усовершенствовать структуру управленческого подразделения,

- как усилить мотивацию подчиненных и др.

Дата добавления: 2014-01-06