Межгрупповое поведение

Внутри организаций существуют группы и подгруппы, которые должны сотрудничать для достижения целей большой организации. Однако они имеют тенденцию конкурировать между собой, даже бороться за ресурсы, статус, самостоятельность и вознаграждение. Противоречие, существующие между индивидуумами, часто проявляются в отношениях между различными группами внутри организации.

Группы, как и индивидуумы, стремятся защитить, поддержать и усилить самих себя. Именно это лежит в основе формирование и развитие групп. Фазы развитие группы (рис. 30):

фаза 1. Начальная фаза формирования группы: члены группы стараются повысить свою роль, контакты осуществляются с осторожностью, соблюдаются общие правила и нормы;

фаза 2. Взаимное раскрытие: члены группы выясняют мнения, сближаются, критикуют методы работы и управления, закрепляются роли, решаются межличностные проблемы;

фаза 3. Консенсус и кооперация: члены группы воспринимают группу как единое целое, укрепляется кооперация и единство мнений;

фаза 4. Оптимальный коллектив: члены группы идентифицируют свои цели с целями группы, достигается удовлетворенность и эффективность

Рис. 30. Фазы развитие группы

Модель группового поведения представлена на рис. 31

Рис. 31. Модель группового поведения

7.6. Конфликты: типы, стадии, пути преодоления

Конфликт (лат. conflictus – столкновение) – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами - лицами или группами.

Конфликт – это предельный случай обострения противоречий. Это явление закономерное - им можно и нужно управлять. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Типы конфликта:

@ внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичным последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы;

@ межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта;

@ конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение;

@ межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты Неформальные организации, которые читают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться ответить посредством снижения производительности труда.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется:

1. конфликт целей – ситуация, участвующие в которой по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов;

2. конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует много времени;

3. чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей.

Управление конфликтной ситуацией:

@ выявление конфликта;

@ установление источника конфликта;

@ определение проблем в категориях целей;

@ определение возможных решений;

@ структурная и межличностная управленческая реакция на ситуацию;

@ оценка функциональных и дисфункциональных последствий.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. В группу этих методов входят:

! методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

! методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

! методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

! методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

! методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

7.7. Организационные коммуникации: значение, помехи, типы. Сеть коммуникаций

Процессы коммуникаций позволяют руководителям эффективно выполнять свою работу и принимать решения о выборе лучшего курса действий для достижения поставленных целей.

Коммуникации – это процесс обмена информацией и передачи сведений между двумя людьми или в небольшой группе людей.

Организационная коммуникация - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему представления информации и передачи сведений большому количеству людей внутри организации и отдельным институтам и индивидуумам за пределами организации.

Они служат необходимым инструментом в координации деятельности по всей вертикали и горизонтали управления, позволяет получить всю необходимую информацию, представляет информацию, необходимую для принятия решения.

Для четкости определения коммуникации применяется ряд терминов:

@ семантика коммуникаций относится к значению слов и символов;

@ синтаксис коммуникаций указывает на взаимосвязи между символами;

@ прагматика коммуникаций связана с результативностью и эффективностью при достижении определенных целей.

Средства коммуникации:

F несловесные персональные;

F словесные устные;

F письменные персональные;

F письменные групповые внутри организации и за ее пределами.

Очень важно, чтобы руководитель правильно оценивал процесс расшифровки и получения информации, а также значение обратной связи (говорил на том же языке, что и подчиненный). Специалисты считают, что наиболее важным фактором, нарушающим общность в коммуникациях между источником и получателем, являются те, которые происходят в координировании и расшифровке.

Направления коммуникаций:

1. используется для постановки задач, описания работ. Чем больше уровней она проходит, тем больше вероятность, что она будут искажена;

2. для обратной связи с целью проинформировать о результатах работы и текущих проблемах. Руководители используют данную информацию для анализа;

3. позволяет сохранить время и скоординировать деятельность. В данном случае такое общение является формальным и обязательным, в другом - происходит спонтанно.

Элементы коммуникации:

источник;

F кодирование - обеспечение формы, в которой идеи и цели могут быть выражены как передача сигналов;

F передача сигналов - форма, которую сигнал принимает;

F канал - механизм передачи (телефон, собрание, неформальная связь);

F расшифровка - прием (в зависимости от опыта и формы рекомендации);

F обратная связь - обеспечивает точность и достоверность информации.

Типы коммуникаций:

ª внутриличностная;

ª межличностная;

ª общественная коммуникация;

ª внутренняя оперативная коммуникация (состоит из структурированной коммуникации в пределах организации);

ª внешняя оперативная коммуникация;

ª личностная коммуникация.

Руководитель должен знать, что:

¬ информация, не находящаяся в области опыта получателя воспринимается медленнее;

¬ в незнакомой ситуации, работник почти автоматически выбирает ту часть опыта, которая связана с этой ситуацией;

¬ коммуникации воспринимаются и оцениваются в свете нужд личности, области опыта работника;

¬ даже наиболее объективная информация включает субъективные представления;

¬ несоответствие кодирования и расшифровки вытекает из различий в области опыта источника и получателя;

¬ один только язык не может решить проблему несоответствия кодирования и расшифровки. Для обеспечения высокой эффективности коммуникации необходима обратная связь: она может быть косвенной или прямой.

Организационные факторы, влияющие на коммуникации:

1. должностное положение;

2. стиль управления. Руководитель влияет на направление и поток информации, т.е. он может установить правила и процедуры, согласно которым информация должна передаваться в определенном направлении и в определенной последовательности;

3. разделение труда.

Неформальные сети коммуникаций существуют практически во всех организациях, способствуя более эффективному функционированию формальной структуры передачи команд. Такая информация нередко распространяется очень быстро, однако информация часто искажается.

Дата добавления: 2014-01-06