Стратег – у Древній Греції – керівник, наділений широкими повноваженнями

ТЕМА 10. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ В СИСТЕМІ МЕНЕДЖМЕНТУ

10.1. Стратегічний менеджмент.

10.1.1. Управління портфельною стратегією.

10.1.2. Управління діловою стратегією.

10.1.3. Управління функціональною стратегією.

10.1. Стратегічний менеджмент – програмний спосіб мислення і управління, що забезпечує узгодження цілей, можливостей підприємства й інтересів працівників.

Стратегічний менеджмент розглядає велике коло питань, зв'язаних із проблемами управління компанією на стратегічному рівні.

Стратегічна орієнтація – орієнтація на майбутнє в сполученні з поетапним процесом реалізації.

Стратегічна ціль – намічений кінцевий результат управлінської діяльності, що приводить до корінних змін економічного становища фірми.

Стратегічна задача – велика (у масштабах фірми і її підрозділів) задача чи проблема, розв'язувана в ході досягнення стратегічної цілі.

У менеджмент поняття стратегії прийшло з військової сфери. Спочатку це означало проведення в життя визначеної політики і використання для цього всіх можливих засобів. З погляду менеджменту це означало орієнтацію на рішення довгострокових задач, розробку довгострокових планів, і під стратегією розумілося в основному управління ресурсами і великими масами товарів. Із середини 70-х років збільшується тиск конкуренції, і фірми поступово відходять від проблем управління великими масами товарів, а стратегія компаній розподіляється на кілька видів.

У 80-і роки західні країни вступили в епоху надлишкової пропозиції, і це певним чином уплинуло на стратегічний менеджмент. Однією з головних особливостей товарів була їхня новизна, відмінність від товарів конкурентів. Однак знайти такі відмінності окремим фірмам ставало усе складніше, тому що в цілому вироби були схожі. На стратегічний менеджмент також уплинуло повернення до традиційних якостей підприємців. Ці люди повинні бути здатними правильно визначати потреби на мікроринках, ставити і вирішувати правильно задачі, виявляти рішучість і енергію в здійсненні цих задач і вміти діяти в умовах твердої економії ресурсів. Таким чином, виникла потреба поєднувати практику з досвідом, використовувати аналітичні методи більш ефективні, застосовні до конкретних ситуацій. У цих умовах проблеми управління підприємствами здобувають зовсім інший характер, з'являється стратегія, спрямована на створення конкурентних переваг, а загальна стратегія розпадається на кілька видів: портфельна, ділова, функціональна. З'являється і кілька рівнів управління цими видами стратегії.

10.1.1. Портфельна стратегія - це вищий рівень стратегії. Поняття портфеля стосовно до менеджменту визначається як портфель цінних паперів, що належать до групи компаній: корпорації, концерну чи конгломерату.

Управління портфельною стратегією - це управління всіма підприємствами й організаціями, що входять у корпорацію, за допомогою цінних паперів.

Для портфельної стратегії важливе значення мають шляхи утворення портфелів. Розглянемо основні з них.

1-й шлях: відбруньковування від материнських компаній дочірніх, що спеціалізуються на визначеному функціональному напрямку.

2-й шлях: взаємодія постачальника і споживача. Утворення портфеля на цій основі добре відомо і зветься варіантом вертикальної інтеграції. Цей процес може розвиватися в різних напрямках. Наприклад, судноплавна компанія може придбати компанію, що забезпечує паливом її суда, або вугільну компанію, що забезпечує завантаження її судів, і т.д. Компанія, що робить машини, може придбати мережу оптових підприємств або завод, що випускає визначені запасні частини.

3-й шлях: розвиток суміжного бізнесу. Мова йде про створення рівнобіжного виробництва, що задовольняє поряд з основними які-небудь додаткові запити споживачів.

Зазначені шляхи утворення портфеля зв'язані з ефектом синергізма, тобто об'єднанням зусиль для більш ефективного використання ресурсів і зміцнення позицій компаній у конкурентній боротьбі. Синергія означає об'єднання зусиль 2-х чи декількох підприємств, що забезпечує стратегічні переваги, виражені в підвищенні ефективності, зниженні витрат виробництва, рості продуктивності і т.д.

Ефект синергізма - це ефект спільних дій. Ефект синергізма набагато вище суми результатів індивідуальних зусиль підприємств.

Портфелі можуть бути 2-х типів: синергетичними (централізованими, об'єднаними) і диверсифікованими. Існують також і проміжні форми.

Шляхи утворення синергетичних портфелів:

1. Покупка нових підприємств.

2. Зміцнення наявних у складі портфеля підприємств і їхній подальший розвиток.

3. Відсікання (ліквідація) старих, небажаних підприємств у складі портфеля.

4. Продаж компаній, якими можуть краще керувати інші компанії. Приклад: Група судноплавних компаній придбала компанію, що володіє прибережними ресторанами, однак до ресторанного бізнесу не готова. У теж час є фірма, що може керувати цим бізнесом краще. Судноплавної компанії доцільно продати компанію по управлінню ресторанами цій фірмі на вигідних для себе умовах.

5. Розподіл і управління фінансовими ресурсами. На рівні портфельної стратегії вище керівництво розподіляє фінансові ресурси між окремими фірмами, що входять у портфель, а також у випадку створення нових дочірніх фірм, і контролює їхню витрату.

6. Чітка стратегічна орієнтація всіх компаній, що входять у портфель, з метою виключення конкуренції між ними і забезпечення чіткого розподілу праці.

7. Використання переваг синергізму для забезпечення єдності корпоративних місій. Якщо в корпорацію увійшла фірма з корпоративною місією, яка різко відризняється, то її потрібно або поставити в один ряд з іншими, або виключити.

Шляхи утворення диверсифікованих портфелів:

1. Сама динаміка розвитку бізнесу сприяє відбруньковуванню від материнських компаній фірм, що спеціалізуються в іншій сфері діяльності. Приклад: Допустимо, авіакомпанія може відкрити незв'язані з материнською лінією підприємства з урахуванням орієнтації на ринок. Це можуть бути кафе чи інші точки харчування.

2. Технічний прогрес – інша сторона диверсифікованості, розвиток підприємницьких сфер, зв'язаних з материнською лінією лише технологічно.

3. Великий ступінь самостійності окремих компаній у рамках корпорації чи холдингу (контролююча компанія, що спеціально створюється для володіння акціями інших компаній – промислових, транспортних, торгових, фінансових і т.д.). Ці компанії, як правило, відрізняються високою прибутковістю, але не можуть інвестувати свої капітали в цю сферу. Звідси – пошуки сфер додатка для нових інвестицій. Таким чином, задачі диверсифікованих компаній зводяться головним чином до пошуків таких галузей, у які можна було б зробити інвестиції.

Отже, у найбільш загальному виді портфельна стратегія припускає:

а) покупку нових компаній;

б) зміцнення і розширення наявних у складі корпорації компаній;

в) ліквідацію небажаних компаній і поступовий вихід з небажаних галузей;

г) розміщення і контроль фінансових ресурсів;

д) використання ефекту синергизму, спільних зусиль наявних у портфелі підприємств.

Портфельна стратегія вимагає знання фінансових проблем, ринку цінних паперів, біржової справи і т.д.

10.1.2. У 80-і роки необхідність ефективної конкуренції стає усе більш очевидною, і центр уваги стратегічного управління переміщається з портфеля на рівень підприємства. З'являється ділова стратегія, тобто стратегія на рівні окремих фірм, що входять у корпорацію чи холдинг.

Головна задача ділової стратегії – забезпечити своїй фірмі довгострокову конкурентну перевагу, що дозволить їй досягти поставлених цілей і високого рівня рентабельності.

Реалізація ділової стратегії включає 3 етапи:

Етап 1: Розробка правильної корпоративної місії.

Корпоративна місія – це свого роду концепція бізнесу, тобто сукупність переконань, якими керується апарат компанії, цінності, стиль управління і підхід менеджерів до прийняття рішень.

Корпоративна місія дозволяє відшукати потрібні шляхи для задоволення конкретних потреб в умовах активної конкурентної боротьби. Корпоративну місію необхідно постійно обновляти відповідно до вимог ринку, тому що застаріла корпоративна місія послабляє позиції фірми в конкурентній боротьбі. По тому, як компанія формує свою корпоративну місію, можна судити про те, наскільки ясна її стратегія.

Якщо старі прийоми корпоративної місії не дають бажаних результатів, фірма переходить до аналізу потреб на ринку, вивчає новий вид продукції, що поставляється, її достоїнства і відмітні властивості. Результати такого аналізу впливають на корпоративну місію убік її відновлення, в окремих випадках це може бути повною зміною плану роботи фірми, у тому числі фінансового плану, бізнес-плану і т.д.

При розробці корпоративної місії звичайно керуються наступними основними принципами:

1. Корпоративна місія повинна бути сформульована просто і чітко, у зручній для сприйняття своїми співробітниками і споживачами формі.

2. Корпоративна місія повинна бути націлена насамперед на задоволення потреб, інтересів і запитів споживачів.

3. Корпоративна місія повинна містити чіткі зведення про товари, що випускаються, і про переваги цих товарів.

Корпоративна місія відіграє велику роль у досягненні стійкої конкурентної переваги:

По-перше, процес формування корпоративної місії змушує менеджерів постійно переглядати діяльність усіх підрозділів фірми й аналізувати фактори, що впливають на цю діяльність.

По-друге, розуміння корпоративної місії дозволяє менеджерам краще вивчити бізнес, розглянути, що коштують перед фірмою проблеми комплексно з урахуванням позицій ринку, що забезпечує довгострокову конкурентноздатність.

По-третє, корпоративна місія має велике значення для розвитку комунікацій як усередині фірми, оскільки дозволяє довести цілі фірми до кожного конкретного виконавця, так і за її боковими вівтарями (межами) завдяки добре налагодженої мережі інформації.

Етап 2: Розробка бачення і цілей корпорації.

Для успішної роботи фірми необхідно вирішити проблему єдності бачення і цілей.

Бачення – це свого роду мрія, це той стан бізнесу, що може бути досягнутий в майбутньому при самих сприятливих умовах. Бачення допомагає намітити орієнтири стратегії бізнесу. Поняття бачення нерозривно пов'язано з підприємницьким підходом до справи і допомагає виробленню критеріїв досягнення цілей. Однак найважливішу роль грає бачення в мотивації, у тім, щоб зрадити зміст і значимість праці і розбудити зацікавленість усього персоналу компанії. Разом з тим бачення не піддається кількісній оцінці подібно кількісним цілям і може так ніколи і не стати реальністю.

Однак у міру досягнення результатів його можна переглянути, по новому оцінити початі кроки в бізнесі від відомого до невідомого, причини невдач і відставань, джерела конфліктів в апараті управління, незадоволеності персоналу. Таким чином, бачення грає усе більшу роль у сучасному бізнесі, зокрема, у діловій стратегії фірми.

Яка ж роль цілі тут і чому ми говоримо про єдність бачення і цілі? Поняття цілі використовується в даному випадку для позначення конкретних результатів бачення.

Ціль відбиває рівень, на який необхідно вивести фірму по створенню таких видів товарів і послуг, що забезпечать фірмі стійку конкурентну перевагу. Крім того, чітко поставлені цілі є гарним мотивуючим фактором для тих, хто працює у фірмі, тому необхідно постійно роз'ясняти співробітникам суть бачення і цілей.

Управління по цілям, чи цільовий менеджмент, відрізняється від адміністративно-командного управління, при якому підлеглі одержують чітку вказівку щодо того, як вони повинні діяти в тій чи іншій ситуації. У цільовому менеджменті начальник і підлеглий спільно обговорюють шляхи досягнення поставлених цілей, і начальник, як правило, виступає скоріше в ролі консультанта, чим керівника. Важливим моментом тут є розробка робочих ідей для окремих підрозділів і навіть співробітників, причому стратегія досягнення цих цілей визначається ними самостійно. Це дозволяє співробітникам розібратися в тім, як виглядає та чи інша ціль, ступінь її важливості, найбільш зручні стратегічні прийоми до її здійснення. При цьому відповідальність за досягнення цілі цілком несе лице, найбільш тісне зв'язане з рішенням цієї проблеми. Саме тому цільовий менеджмент одержав сьогодні широке поширення.

Таким чином, єдність бачення і цілей є важливим кроком у розробці ділової стратегії фірми.

Етап 3: Розробка мір для досягнення стратегічних переваг.

У цілому, уся ділова стратегія зводиться до досягнення стратегічних (конкурентних) переваг. Стратегічна, чи конкурентна, перевага припускає високий і стабільний рівень доходів фірми й інших позицій на ринку. Конкурентні переваги, таким чином, повинні бути використані:

· негайно в арсеналі компанії;

· як можна повніше;

· з метою забезпечення стійкого доходу.

У центрі уваги таких переваг лежить фактор якості, під яким мається на увазі:

1. Якість продуктів і послуг, що компанія пропонує на ринку;

2. Якість роботи самої компанії, тобто якість управління;

3. Маркетингове поняття якості.

Велика увага в діловій стратегії приділяється маркетинговій якості. Коли пропозиція перевищує попит, інженери здатні запропонувати до випуску якусь технічну новинку. Але встає питання, чи буде ця новинка комерціалізована, тобто чи піде вона на ринку, чи можна її реалізувати. Може бути, ця новинка, прекрасна з погляду інженерного рішення, виявиться дуже складною в звертанні. Реальна висока якість – це та властивість товару, що цілком відповідає реальній потребі.

Маркетингова якість, що визначає конкурентні переваги, характеризується декількома параметрами:

1. Ядро товару – властивості, що визначають якість товару (це можуть бути споживчі властивості, ергономічні властивості, безпека й ін.)

2. Товар у реальному виконанні. З погляду маркетингової якості величезне значення віддається дизайну товару, у тому числі упакуванню й ін.

3. Підкріплення товару. Сюди включаються ті послуги, що пропонуються покупцю при продажі даного товару, наприклад, доставка на будинок. Велика роль тут також приділяється рекламі.

4. Відмітна якість. Будь-якому покупцю повинне бути ясно, у чому перевага даного товару. Отже, пропонована новинка повинна відрізнятися простотою удосконалень. Успіх реалізації багато в чому залежить і від уміння продавця просто, дохідливо і швидко пояснити покупцю, у чому перевага товару в порівнянні з тим, що поки переважає на ринку.

Що ще в діловій стратегії визначає конкурентну перевагу фірми?

Це: 1) відповідність корпоративної місії фірми реальної ситуації на ринку. Філософія компанії повинна відповідати потребам сьогоднішнього дня і мати свої особливості, відмінності від конкурентів; 2) до найважливішої конкурентної переваги варто віднести якість роботи персоналу, причому важливо виділяти мотивацію персоналу; 3) комунікації, якими управляє фірма; 4) рівень культури фірми; 5) і, нарешті, цінова політика фірми в області збуту.

Отже, конкурентні переваги – це все те, на що спрямовано ділову стратегію в бізнесі. Конкурентні переваги створюються безліччю факторів, але на першому місці ставиться фактор якості.

Існує поняття сила конкуренції – це фактори, що визначають стан конкуренції в галузі у визначений період. Щоб мати досить правильну уяву про силу конкуренції, необхідно виявити:

1. Які конкурентні компанії на цьому ринку, і яка між ними конкурентна боротьба. Чи є зміст вступати з ними в бій у тому випадку, коли ринок закритий і поділений.

2. На кого орієнтовані покупці.

3. Який вплив постачальників.

4. Яка небезпека появи нових конкурентів.

5. Чи існує погроза появи товарів-замінників.

6. Конкурентну позицію, тобто позицію, що займає ваша компанія в галузі на сьогоднішній день, оскільки конкурентна боротьба – це захід дорогий, і ринок відрізняється високими вхідними бар'єрами.

10.1.3. Функціональна стратегія – це стратегія на рівні окремих підрозділів фірми. Функціональна стратегія повинна бути цілком визначена діловою стратегією усієї фірми і йти в одному руслі з нею. Це орієнтація того чи іншого підрозділу відповідно до його діяльності. Якщо міняється функціональна стратегія, то необхідно піддати ревізії все те, що робиться на рівні відділів. У функціональній стратегії найбільш важливими є наступні моменти:

1. Визначити конкретний зміст даної функції.

2. Цілі і задачі ділової стратегії повинні бути чітко засвоєні всіма співробітниками даного відділу.

3. Кожен працівник повинний представляти своє місце у відділі і свій відділ у фірмі, знати, яку роль грає даний відділ, чим буде займатися, який буде вносити вклад у справу усієї фірми.

4. Необхідно чітке розмежування функцій усіх підрозділів фірми.

5. Необхідні також координація функцій і об'єднання зусиль відділів, тобто використання синергетичного ефекту на рівні всіх підрозділів фірми.

Таким чином, формування функціональних стратегій – це важливий аспект менеджменту, у якому сховані величезні резерви ефективності. Приділяючи належну увагу функціональній стратегії можна більш точно визначити величину витрат на фінансування кожного підрозділу, а також їхню ефективність і результативність. Ідеальним функціональним підрозділом може бути той, що має у своєму розпорядженні продуману стратегію, ув'язану з діловою стратегією усієї фірми.

Таблиця 10.1

Дата добавления: 2014-01-06