Зауваження 1

Ч.2

ІІІ. КОНЦЕПТУАЛЬНА МОДЕЛЬ ІНФОРМАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ.

8. Предметна область ІС

8.1. Підприємство як об'єкт керування

Керування підприємством розглядається в рамках системи, що включає і підприємство і зовнішнє середовище.

У загальному виді процес керування будь-якого підприємства, можна зобразити наступною спрощеною схемою:

Всі ці параметри в економіці мають наступну специфіку:

- їх перелік назавжди можна повністю визначити;

- вони носять прогнозний або вірогідностний характер;

- не завжди можуть бути визначені або описані математично точно;

- виміряні у доступний спосіб;

- точно врахований їх вплив.

У зв'язку зі складністю представлення підприємства як об'єкта керування практично неможливо побудувати досить повні математичні моделі підприємства, моделі системи керування і зовнішніх впливів. Тому для керування підприємством використовуються різні спрощення та узагальнення. Ці спрощення стосуються як моделей підприємства так і моделей управління, процесу вироблення керуючих впливів і зовнішніх впливів.

З цього випливають важливі наслідки для використання ІС і ІТ в економіці:

1) обмеження у застосуванні ІС;

2) необхідність врахування неточності результатів ІС;

3) важливість наявності людини при керуванні за допомогою ІС як кінцевої інстанції, що і приймає остаточне рішення.

Спрощене керування підприємством можна представити у виді двох складових:

1) плановані керуючі впливи, що залежать тільки від часу;

2) коригувальні керуючі впливи, сформовані за принципом зворотного зв'язку, тобто залежні від розбіжностей між поточними значеннями контрольованих параметрів і прогнозованих або бажаних значень цих параметрів.

Тоді основні функції та етапи процесу керування підприємством спрощено можна представити у виді:

Рис. 8.1. Спрощена структура процесу керування підприємством.

При розгляді приведеної схеми процесу керування підприємством домовимося про наступне розуміння введених термінів:

1) Планування - являє собою процес вироблення бажаного (необхідного) поводження процесу на певний період планування.

2) Облік (тобто вимір) у виробничих системах полягає у визначенні в задані моменти часу фактичного стану процесу.

3) Контроль дозволяє визначити відхилення фактичного стану від планованого.

4) Регулювання полягає у визначенні скоректованого плану, тобто власне кажучи є рішенням задачі планування при нових початкових умовах.

5) Аналіз - це підведення підсумків здійснення керованого процесу за період керування, виявлення факторів, що вплинули на ступінь досягнення запланованих результатів.

Приведена вище спрощена схема керування підприємством є універсальною і застосовна до всіх процесів суб»єктів економіки.

8.2. Аспекти управлінської інформації.

Оскільки управління в економіці в значній, якщо не в основній мірі залежить від інформації, що використовується для планування і регулювання діяльності (тобто внесення корекції в плани і прийняття рішень), то власне управлінська інформація здобуває важливе місце в організації діяльності підприємства і побудові ІС.

Аспекти інформації		Типи ІС
Сутність інфор мації	Аспекти інформації	Чим виражається		Що одержуємо		Відповідний елемент архітектури ІС
Знання	Прагма тика	цільова орієнтація, зміст	методи, методики, методології		вказівки, керівництво до дії		система обробки знань (СОЗ), менеджерські (управлінські) інформаційні системи (MIS), трансакційні ІС
Інфор мація	Семан тика	розуміння, значення	повідом лення		документ, осмислений опис фактів		стратегічні ІС (СІС), системи підтримки прийняття рішень (СППР), системи підтримки керівництва (СПК)
Дані	Сінта ксис	форма, представ лення	сигнали, символи, знаки		упорядкована послідовність знаків і символів		інформаційні технології функціональні програми, системи документообігу

Рис. 8.2. Аспекти управлінської інформації та типи ІС

Сутність управлінської інформації можна коротко сформулювати в такий спосіб. Це інтегрований комплекс інформації, що включає:

- облік витрат і доходів (в сучасних ІС – облік ресурсів всіх типів),

- нормування,

- планування;

- контроль,

- аналіз,

а також систематизуючу, узагальнюючу інформацію для прийняття управлінських оперативних рішень і координації кроків майбутнього розвитку підприємства, що головною в ІС.

Ринкова економіка передбачає значні обсяги інформації, що виникають як усередині підприємства, так і за його межами. Крім того, з боку зовнішніх організацій також виникає визначений інтерес або до діяльності цього підприємства, або до результатів діяльності.

Розвиток ринкових відносин останнім часом призводить до значного збільшення обсягу використання і потреби в додатковій (відносно традиційних потреб управління) інформації про:

1) об’єм попиту на продукцію, що випускається;

2) можливості збуту продукції за певних умов і вимог;

3) матеріально-технічне забезпечення виробництва цієї продукції;

4) про основне виробництво;

5) технічну підготовку виробництва;

6) витрати на виробництво;

7) ефективності випуску визначених виробів;

8) про очікувані доходи;

9) і т.д.

Уся ця інформація становить фактично не виробничу, а узагальнену управлінську інформацію і циркулює та формується в рамках ІС. Використовуючи дані про очікувані доходи і собівартість реалізованої продукції і додавши інформацію з бюджетів комерційних витрат, загальних і адміністративних витрат, можна підготувати прогнозний звіт про прибутки і збитки.

8.7. Порівняльна характеристика та взаємозв'язок даних і інформації:

1) дані можуть без обмеження багаторазово використовуватися для переробки в інформацію;

2) інформація може змінюватися;

3) дані змінюватися не можуть;

4) цінність (ціна) даних залежить від їхнього використання для виробництва інформації;

5) цінність (ціна) даних може мінятися в залежності від способу обробки, збереження і представлення;

6) інформація обумовлює витрати, що визначаються способом збору, обробки, збереження і представлення даних і інформації;

7) дані й інформація можуть бути ущільнені;

8) існує можливість зловживання інформацією, отриманої з конкретних даних;

9) перетворення даних в інформацію, так само як і інформації в знання повинні відповідати етичним нормам і є процесом суб’єктивним.

8.3. Види управлінської інформації

Економічна інформація являє собою такий вид інформації, що послідовно і повно відбиває виробничо-господарську діяльність підприємства.

Економічна інформація підрозділяється на наступні види:

- планову;

- нормативно-довідкову;

- обліково-управлінську.

Планова інформація містить дані, що визначають поводження підприємства в майбутньому.

Нормативно-довідкова інформація є сполучною ланкою між іншими видами економічної інформації.

Управлінсько-облікова інформація називають інформацію, спеціально підготовлену для керівників різних рівнів керування і підтримки прийняття управлінських рішень.

8.4. Інформаційні потреби підприємств.

Для більшості підприємств інформаційні потреби приблизно однакові, хоча у відношенні конкретного підприємства це може бути різноманітна інформація. Ця однаковість інформаційної потреби привела до виникнення і широкого застосування корпоративних інформаційних систем.

Однакову необхідну підприємству інформацію можна згрупувати, в загальному, так:

Рис. 8.3. Види інформаційних потреб підприємства.

Таким чином, основні види інформаційних потреб підприємств:

- облікова,

- планова,

- нормативна,

- довідкова,

- аналітична,

- прогнозна.

8.5. Класифікація управлінської інформації

Будь-яка класифікація завжди відносна. Той самий об'єкт може бути класифікований по різних ознаках або критеріям. Часто зустрічаються ситуації, коли в залежності від умов зовнішнього середовища об'єкт може бути віднесений до різних класифікаційних угруповань. Ці міркування особливо актуальні при класифікації видів інформації без врахування її предметної орієнтації, тому що вона часто може бути використана в різних умовах, різними споживачами, для різних цілей.

На мал. 2.8 приведена одна зі схем класифікації циркулюючої в організації та її ІС інформації. В основу класифікації покладено п'ять найбільш загальних для ІС ознак:

1) місце виникнення,

2) стадія обробки,

3) спосіб відображення,

4) стабільність,

5) функція керування.

Рис. 8.4. Класифікація інформації, що циркулює в ІС організації

В цій класифікації ми не враховуєму специфіку предметної галузі, а- відповідно, вона є універсальною.

По місцю виникнення: інформацію можна розділити на вхідну, вихідну, внутрішню, зовнішню.

Вхідна інформація - це інформація, що надходить у фірму або її підрозділи, а відповідно, надходить в ІС або її функціональні підсистеми.

Вихідна інформація - це інформація, що надходить з фірми в іншу фірму, організацію (підрозділ).

Та сама інформація може бути вхідний для однієї фірми, а для інший, її що виробляє, вихідний. Стосовно об'єкта керування (фірма або її підрозділ: цех, відділ, лабораторія) інформація може бути визначена як внутрішня, так і зовнішня.

Внутрішня інформація виникає усередині об'єкта, зовнішня інформація - за межами об'єкта.

Приклад 8.1. Зміст указу уряду про зміну рівня податків для фірми є, з одного боку, зовнішньою інформацією, з іншого боку - вхідною. Зведення фірми в податкову інспекцію про розмір відрахувань у держбюджет є, з одного боку, вихідною інформацією, з іншого боку - зовнішньої стосовно податкової інспекції.

По стадії обробки інформація може бути первинною, вторинною, проміжною, результативною.

Первинна інформація - це інформація, що виникає безпосередньо в процесі діяльності об'єкта і реєструється на початковій стадії.

Вторинна інформація - це інформація, що виходить у результаті обробки первинної інформації і може бути проміжною і результатною.

Проміжна інформація використовується в якості вихідних даних для наступних розрахунків.

Результуюча інформація виходить у процесі обробки первинної і проміжної інформації і використовується для вироблення управлінських рішень.

Приклад 8.2. У художньому цеху, де виробляється розпис чашок, наприкінці кожної зміни реєструється загальна кількість зробленої продукції і кількість розписаних чашок кожним працівником. Це первинна інформація. Наприкінці кожного місяця майстер підводить підсумки первинної інформації. Це буде, з однієї сторони вторинна проміжна інформація, а з іншого боку - результатна. Підсумкові дані надходять у бухгалтерію, де виробляється розрахунок заробітної плати кожного працівника в залежності від його вироблення. Отримані розрахункові дані - результатна інформація.

По способу відображення інформація підрозділяється на текстову і графічну.

Текстова інформація - це сукупність алфавітних, цифрових і спеціальних символів, за допомогою яких представляється інформація на фізичному носії (папір, зображення на екрані дисплея).

Графічна інформація - це різного роду графіки, діаграми, схеми, малюнки і т.д.

По стабільності інформація може бути перемінною (поточною) і постійною (умовно-постійною).

Перемінна інформація відбиває фактичні поточні кількісні і якісні характеристики виробничо-господарської діяльності фірми і пов’язана з ходом процесу виготовлення продукту. Вона може мінятися для кожного випадку як по призначенню, так і по кількості. Наприклад, кількість зробленої продукції за зміну, щотижневі витрати на доставку сировини, кількість справних верстатів і т.п.

Постійна (умовно-постійна) інформація - це незмінна і багаторазово використовувана протягом тривалого періоду часу інформація. Постійна інформація може бути довідковою, нормативною, плановою:

- постійна довідкова інформація включає опис постійних властивостей об'єкта у виді стійких тривалий час ознак. Наприклад, табельний номер службовця, професія працівника, номер цеху і т.п.;

- постійна нормативна інформація містить місцеві, галузеві і загальнодержавні нормативи і пов’язана з інституціональним середовищем навколо ІС. Наприклад, розмір податку на прибуток, стандарт на якість продуктів визначеного виду, розмір мінімальної оплати праці, тарифна сітка оплати державним службовцем;

- постійна планова інформація містить багаторазово використовувані у фірмі планові показники. Наприклад, план випуску телевізорів, план підготовки фахівців визначеної кваліфікації.

По функціях керування виділяють наступні групи: планову, нормативно-довідкову, облікову й оперативну (поточну).

Планова інформація - інформація про параметри об'єкта керування на майбутній період. На цю інформацію йде орієнтація всієї діяльності фірми.

Приклад 8.3. Плановою інформацією фірми можуть бути такі показники, як план випуску продукції, планована прибуток від реалізації, очікуваний попит на продукцію і т.д.

Нормативно-довідкова інформація містить різні нормативні і довідкові дані. Її відновлення відбувається досить рідко.

Приклад 8.4. Нормативно-довідковою інформацією на підприємстві є:

1) час, призначений для виготовлення типової деталі (норми трудомісткості);

2) середньоденна оплата робітника по розряду;

3) оклад службовця;

4) адреса постачальника або покупця і т.д.

Облікова інформація - це інформація, що характеризує діяльність фірми за визначений минулий період часу. На підставі цієї інформації можуть бути проведені наступні дії: скоректована планова інформація, зроблений аналіз господарської діяльності фірми, прийняті рішення по більш ефективному керуванню роботами й ін. На практиці як облікову інформацію може виступати інформація бухгалтерського обліку, статистична інформація й інформація оперативного обліку.

Приклад 8.5. Обліковою інформацією є: кількість проданої продукції за визначений період часу; середньодобове завантаження або простій верстатів і т.п.

Оперативна (поточна) інформація - це до певної міри узагальнена інформація, використовувана в оперативному керуванні і яка характеризує виробничий процес у поточний (даний) період часу. До оперативної інформації пред'являються серйозні вимоги по швидкості надходження й обробки, а також по ступені її вірогідності. Від того, наскільки швидко і якісно проводиться її обробка, багато в чому залежить успіх фірми на ринку.

Приклад 8.6. Оперативною інформацією є:

- кількість виготовлених деталей за годину, зміну, день;

- кількість проданої продукції зачепи або визначену годину;

- обсяг сировини від постачальника на початок робочого дня і т.д.

8.6. Особливості інформації як товару і ресурсу економіки.

Чим відрізняється інформація від матеріальних ресурсів? Головні відмінності:

1) не знищується в процесі споживання,

2) можливість багаторазового споживання не одним, а багатьма користувачами;

3) можливість незалежного споживання одночасного багатьма користувачами.

Виробник інформації не утрачає свій продукт при продажі, передачі споживачу.

Інформація – ресурс власника, що не втрачається. Хоча інформацію можна мислити собі, як категорію, подібну до основних фондів (будинку, устаткування) – аналогія чисто зовнішня, тому що основні фонди витрачаються або зношуються в процесі експлуатації. У випадку інформації - зношуються носії інформації (тверді і гнучкі диски, машинні стрічки), засоби збору, обробки, передачі, збереження – тобто основні фонди інформаційної галузі.

З економічної та й управлінської точки зору інформація характеризується наступними рисами (по Е.З. Маймінасу):

1) Неможливість однозначної оцінки вартості отриманого обсягу інформації.

2) Особлива невизначеність корисності інформації (до певної мірі – суб’єктивна).

3) Інший механізм старіння інформації з порівняння з моральним зносом основних фондів (амортизація) і зі старінням матеріальних споживчих благ. Іноді інформація може жити мить – коли її ціна неймовірно висока саме в момент появи, а потім падає до нуля. Іноді інформація знаходить ціну лише по пришесті 100 років.

Визнання і розуміння інформації, як товару відбулося порівняно недавно.

Нобелівський лауреат Кеннет Эрроу зв'язав новий розвиток економічної теорії з двома фундаментальними фактами:

1. інформація має економічну цінність і тому її одержання і передача коштують певних витрат;

2. різні індивіди, суб’єкти економіки мають різну інформацію (асиметрія інформації).

Ці зовні прості факти дозволили К. Эрроу обґрунтувати фундаментальні висновки про роль інформації в економіці, зокрема про те, що " вільний ринок інформації не веде до ефективного розподілу ресурсів ".

Якісне зрушення в розвитку економічної теорії з інформаційної точки зору вніс Рональд Коуз, що чітко сформулював поняття трансакційних витрат - тобто витрат на обробку інформації, її обмін між економічними агентами, збереження і представлення (витрати на інформаційний документальний супровід економічної активності).

Р.Коуз показав, що утворення фірм, а також їхній розмір тісно зв'язані з прагненням мінімізувати трансакційні витрати, відзначаючи, що "усі нововведення, що поліпшують техніку керування, сприяють збільшенню розмірів фірми". Так, необхідність застосування ІС веде до появи відділ інформаційних технологій в структурі фірми.

Теорема Коуза: якщо трансакційні витрати системи дорівнюють нулю, то розподіл ресурсів здійснений оптимально, незалежно від форм власності.

9. МОДЕЛІ УПРАВЛІННЯ ІНФОРМАЦІЙНИХ СИСТЕМ

9.1. Функціональна модель управління.

Дотепер домінантою керування було функціональне керування. Придумав його Ф.Тейлор. Ідея Тейлора – описати чітко обов'язки кожної людини корпорації і забезпечити більш швидку роботу всіх працівників.

Функціональне керування засноване на чіткому визначенні виконуваних організацією задач різного рівня ієрархії і призначення для їхнього здійснення окремими виконавцями.

Це основний принцип поділу праці і побудови функціональної моделі управління. При функціональному керуванні кожен виконавець відповідає за здійснення конкретного завдання, але не всієї задачі в цілому.

Проблема функціонального керування – при рішенні якийсь міжфункціональної задачі основні труднощі виникають у взаємозв'язку розв'язуваних задач.

Щоб встановити зв’язки з іншою функціональністю, треба йти через верхній рівень, і не завжди один. Тому в даній моделі управління трансакційні витрати дуже великі.

Рис. 9.1. Схема трансакційних витрат в моделі функціонального управління.

В моделі функціонального управління відсутній відповідальний за кінцевий результат.

Інформаційні системи змодельовані по ідеології функціональностей - це спадщина минулого. Альтернатива функціональному керуванню – керування за допомогою бізнес-процесів.

9.4. Моделювання бізнес-процесів. Ланцюжок додавання вартості і бізнес-процеси.

Інформаційна система може мати найбільший ефект, якщо фірму розглядати як ланцюг дій, у результаті яких відбувається поступове формування вартості (кінцевої ефективності) вироблених продуктів або послуг. Тоді за допомогою інформаційних систем різного функціонального призначення, включених у цей ланцюг, можна впливати на стратегію прийняття управлінських рішень, спрямованих на збільшення доходів фірми.

Модель Value Chain (ланцюжок додавання вартості) придумана Майклом Портером у 1985 році (Гарвардська бізнес-школа).

Модель ланцюжка додавання вартості розглядає компанію як ціль базисних дій, кожне з який додає цінність продукту, а управління (або – оптимізація) цими базисними діями максимізує чи мінімізує прибуток і витрати.

Щоб представити модель ланцюжка, треба проаналізувати одну зі схем життєвого циклу продукту.

Рис. 9.4. Ланцюжок додавання вартості.

Ланцюжок додавання вартості визначає складність систем управління підприємствами, складність застосованих технологій і реалізованих функцій, визначає взаємопов'язаність всієї різнорідної інформації, що використовуються, інтегральний характер функцій і інформаційних потоків в такій системі.

Рис. 9.5.

Цей ланцюжок моделює як основну, так і допоміжну діяльність компанії. Основна діяльність зв'язана з виробництвом і дистрибуцією продукції компанії.

Основна діяльність:

- вхідна логістика (сировина, матеріально-технічне постачання...),

- виробництво,

- вихідна логістика (склади…),

- збут і маркетинг.

Допоміжна діяльність:

- організація інфраструктури (адміністрація, керування, планування, фінансування, бухгалтерія),

- кадри (аналіз професійної кар'єри людей, їхньої кваліфікації) або управління трудовими ресурсами - HR,

- керування технологіями (розробка нових технологій, проектування) – CAD, CAM системи.

9.2. Поняття бізнес-процесу як сучасного етапу ІС в економіці.

На сучасному етапі вбудування інформаційних систем у економіку і управління нею йде через моделювання бізнес-процесів.

В традиційній економіці немає аналогів бізнес-процесам.

Бізнес-процес – це одна чи кілька зв'язаних робіт або процедур, що у сукупності реалізують наскрізно і в повному обсязі певну мету основної чи допоміжної діяльності – від початку до отримання планового результату.

Поняття процесу - це зовсім нова економічна категорія в сфері управління економікою, орієнтована на об'єкти і процеси.

Сучасна побудова моделі бізнесу в ІС заснована на бізнесах-об'єктах і спирається на так звану методологію реінжинірігу (перебудови) бізнес-процесу.

Бізнес-процес - це сукупність процедур кожна з яких спрямована в першу і основну чергу на кінцеве одержання ефективного вкладення засобів, зусиль і часу. В окремому випадку, ця ефективність - гроші. Особливість процедур бізнес-процесу є те, що по своїй природі вони становлять міжфункціональні атрибути діяльності.

Рис. 9.2

Бізнес-процес означає діяльність що динамічно розвивається, у якій взаємодіють об'єкти (клієнти, персонал, партнери) і яка складається з формалізовано описаних і зрозумілих кроків. Призначення кожного процесу в тім, щоб забезпечити об'єкт необхідним продуктом, сервісом і якістю обслуговування, що задовольняють потреби всіх сторін даної взаємодії.

Процес можна розглядати як певну цілісність сукупності видів діяльності, що забезпечують виробництво товару або послуги для визначеного клієнта або сегмента ринку.

Процесний підхід до управління.

"... не товари, а процеси їхнього створення приносять компаніям довгостроковий успіх" - М. Чампи, Дж. Хаммер

Процеси присутні скрізь, де ми живемо й працюємо, - це об'єктивно існуюча приналежність будь-якої системи, у тому числі будь-якої бізнесу-системи - підприємства, організації, компанії.

Процесний підхід до керування бізнесом - один з реальних способів істотно поліпшити основні показники компанії, підвищити її конкурентоздатність і орієнтованість на клієнта, знизити витрати.

Діяльність організації реалізується через процеси. Вони є механізмами досягнення її стратегічних цілей. Структура процесів визначає організаційну структуру організації.

Бізнес-процес - набір операцій, які, узяті разом, створюють результат, що має цінність для споживача.

9.3. Порівняльна характеристика функціонального та бізнес-процесного підходів

Функція - це задача, яку вирішує компанія для власного виживання і для досягнення поставлених цілей. Функція відповідає на запитання що робити. Зрозуміло, у рамках компанії можна виділити безліч функцій. Але, будь-яка бізнес-система що-найменьше, повинна мати такі функції, як керування фінансами, виробництво, продажі.

Традиційна ієрархічна структура керування організацією має вертикальну структуру,

побудовану відповідно до виконуваних функцій, що відбиває функціональну структуру організації що характеризується ієрархічною підпорядкованістю "зверху - униз"

Особливості:

- Строго вертикальна ієрархія керування;

- Твердий поділ обов'язків у відповідності зі специфікою виконуваних функцій;

- Орієнтація на виконання однорідних дій.

Недоліки:

- Неможливість швидкої реакції на зміни;

- Відірваність працюючих від кінцевого результату;

- Головним споживачем результатів діяльності працівника є його безпосередній начальник;

- Ускладнено взаємодію й обмін інформацією між підрозділами;

- Мимовільна руйнівна конкуренція між підрозділами, що належать до різних функціональних структур.

Бізнес-процес, у свою чергу, - це реалізація функції в часі, спосіб, технологія рішення бізнес-задачі. Бізнес-процес описує те, як і які функції виконуються, у якій послідовності й у яких варіантах, а також те, як функції взаємодіють між собою в роботі компанії. Бізнес-процес відповідає на запитання - як робити.

Функціональний підхід	Бізнес-процесний підхід
продуктивність ( EFFICIENCY )	ефективність ( EFFECTIVENESS )
Робимо так, як потрібно. Робимо правильно, Робимо ощадливо, Робимо доцільно	Робимо те, що потрібно. Робимо те, що буде ужито

Рис. 9.3. Порівняльна характеристика функціонального та бізнес-процесного підходів

З цих визначень випливає, що функції і процеси не є протилежностями, а представляють лише різні моделі абстракції.

Звичайно бізнес-процес описують як шлях, що проходить матеріальний об'єкт або інформація в процесі розробки нового продукту, тобто шлях, який проходить замовлення клієнта або ідея по відділах/функціях.

У літературі прийняте визначення бізнесу-процесу, як набору робіт і процедур, що перетворить входи у виходи, або, якщо по-простому, споживає ресурси і робить корисний результат.

Одну функцію можна реалізувати безліччю бізнесів-процесів, одну задачу можна вирішити безліччю способів. Власне вибір або оптимізація цих способів і є одним з завдань використання ІС в економіці.

9.6. Бізнес-процесна модель ІС управління.

Ми розглянули базові поняття бізнес-процесного підходу. Тепер розглянемо, як дану методологію використовують для побудови моделі бізнесу, заснованої на бізнес -

об’єктах.

Створення бізнес процесу треба починати треба зі змістовної сторони питання, з того, що повинно бути реалізовано, а не з того, як це буде реалізовано. Безглуздо починати реструктуризацію, перекроювати оргструктуру, оптимізувати бізнеси-процеси без розуміння конкретних цілей цього заходу.

Усі концепції і моделі ефективного керування спрямовані, в остаточному підсумку, на рішення конкретних управлінських задач. Жодна модель не зробить систему керування ефективною, однак вона може більш-менш ефективно вирішити ту або іншу управлінську задачу, що стоїть перед бізнесом. Різні моделі ефективного керування призначені, власне кажучи, для визначеного кола задач.

Керування за допомогою бізнес-процесів – це керування, орієнтоване на виконання задачі в цілому з метою задоволення вимогам чи клієнта досягнення визначеної бізнесу-мети. Усі бізнес-процеси перетинають усі функціональності:

Рис. 9.7. Схема різних структур бізнес процесів.

Можна додати ще виконання замовлень та інші бізнес-процеси

Управлінська (базова для BPR) діяльність:

- 1. FM – керування фінансами,

- 2. PM – планування і керування,

- 3. PO – постачання/керування матеріальними потоками,

- 4. SY – розробка і керування технологіями,

- 5. EM – керування захистом навколишнього середовища.

Це тільки приклади управлінських процесів. На кожній фірмі їх багато.

Рис.. Загальна структура процесного підходу в ІІС

Методологія створення бізнес-процесів

- Чіткі правила розподілу ролей і відповідальності в рамках процесу

- (інструкції, регламенти), обов'язкове призначення Власника процесу.

- Чіткі правила підтримки керування процесами (наприклад, документування процесів у вигляді регламентів й інструкцій, підтримка документації в актуальному стані).

- Опис цілей і завдань керування на кожному етапі життєвого циклу системи керування процесами.

- Визначення взаємодії різних підрозділів у рамках процесу.

- Використання інструментарію керування процесами (Workflow).

- Методи збору й відображення інформації про процеси (звіти) для розрахунку ключових показників результативності (КПР), вартості процесів, необхідних обсягів ресурсів і т.д.

Необхідні:

1) Перевірка моделей процесів на інформаційні розриви.

2) Перевірка моделей на цілісність.

3) Перевірка несвоєчасності або передчасності надання інформації.

4) Наявність вбудованої методології опису діяльності й можливість опису найбільш важливих показників організації і її діяльностей (процеси, орг. структура, документи, дані, процедури/послуги, ИС і т.п.).

Інтеграція технологічних даних

До останнього часу підсистеми автоматизації управлінської й фінансово-господарської діяльності й системи планування ресурсів підприємства, системи автоматизації технологічних і виробничих процесів, системи автоматизації невиробничих процесів і системи автоматизації енергетичних процесів розвивалися відокремлено та незалежно друг від друга.

Зв'язано це, насамперед з тим, що офісні системи необхідно інтегрувати з іншим світом - миром інших технологій, реального часу, фізичних процесів і параметрів. Тут замість звичайних комп'ютерів і ручного введення даних потрібно мати справу з автоматичними джерелами інформації: датчиками, контролерами - які повинні фіксувати й обробляти інформацію в реальному часі, інакше вона буде безповоротно загублена.

Існує прямий логічний взаємозв'язок ряду ключових технологічних параметрів виробничого процесу з показниками матеріально-господарської й фінансової діяльності. Наприклад, споживання електричної потужності й інших енергоресурсів (газ, вода, тепло) у процесі виробництва прямо впливають на собівартість. Поточна витрата сировини або простої встаткування можуть визначати оптимальний час подачі в цех нової партії сировини. А своєчасне виявлення порушення технології дозволяє скоротити або виключити зовсім додаткові витрати, пов'язані з виправленням браку.

Для створення єдиної системи технологічних даних необхідно вирішити такі завдання, як:

Горизонтальна інтеграція - забезпечення інформаційної взаємодії між існуючими автономними підсистемами технологічного рівня. Дані, які надходять із технологічного рівня, відрізняються тим, що швидко змінюються в часі (у порівнянні з бізнес-параметрами) і тому обсяг їх, одержуваний в одиницю часу, величезний. Із цього треба, що підсистема, що інтегрує технологічні дані, повинна забезпечувати швидкісний збір даних, стиск даних при збереженні. Причому інтегруючі підсистеми повинні не тільки підтримувати обмін з технологічним рівнем, але й забезпечувати передачу технологічних даних на рівень ERP-систем. На бізнес-рівень повинні підніматися технологічні дані, попередньо оброблені інтеграційною підсистемою.

Вертикальна інтеграція - у загальному випадку метою вертикальної інтеграції є передача технологічних даних на рівень бізнесів-додатків. У повному обсязі на цьому рівні вирішуються наступні завдання:

- забезпечення зберігання оперативних даних (даного реального часу) в обсязі, оптимальному для конкретного підприємства. Саме ці дані, назвемо їх realtіme-данные, повинні стати джерелом оброблюваної інформації, у тому числі затребуваної в бізнесах-додатках, системах керування ресурсами підприємства;

- формування даних, що відбивають динаміку й послідовність технологічного процесу виробництва продукту від сировини до товару. Назвемо ці дані продуктовими або product-даними. Програмне забезпечення, орієнтоване на рішення таких завдань, ставиться до класу MES (Manufacturіng Executіve Systems), або систем керування виробництвом. У якості вхідних даних в MES-системи надходять параметри сировини, вихідними параметрами є повна характеристика (наприклад, технологічний паспорт) отриманого товару;

- формування даних, що відбивають структуру й стан фондів (активів) підприємства. Насамперед, основних фондів, за допомогою яких реалізується технологічний процес. Назвемо їх даними підтримки або maіntenance-данными. Програмне забезпечення, орієнтоване на відстеження й супровід основних фондів виробництва, ставиться до класу EAM (Enterprіse Assets Management) систем.

Інформаційна підтримка основних і допоміжних бізнес-процесів, що забезпечує адекватну по змісту й часу реакцію на зовнішні й внутрішні події, вимагає створення єдиної корпоративної інформаційної й телекомунікаційної інфраструктури. Головне завдання такої інфраструктури - це виробництво інформації, що необхідна для аналізу й прийняття рішень на певних рівнях корпоративної ієрархії, з первинних даних ("хто/що? скільки? коли?"), формованих бізнес-процесами й зовнішніми подіями.

Корпоративна/інтегрована інфраструктура ІС утворюється наступними підсистемами:

Система керування корпоративною інформацією - для перетворення корпоративної інформації в інтелектуальні активи підприємства, дозволяє організаціям максимально ефективно використати свої інформаційні ресурси й підтримувати інтегрованість і цілісність інформаційної системи для зміцнення своїх конкурентних позицій на ринку.

Бізнес-процеси, що охоплюють весь спектр завдань, пов'язаних з використанням корпоративних знань, вимагають інтеграції й гнучкості керування інтелектуальними ресурсами й даними. Незалежно від місця розташування й формату - дані можуть бути структурована й неструктурованими - необхідна й точна інформація повинна надаватися користувачам у будь-який час, у будь-якому місці й за допомогою будь-якого пристрою. Модульна структура системи керування корпоративною інформацією власне і забезпечує організаціям можливість вбудовування своїх рішень в точній відповідності зі своїми специфічними вимогами та впроваджувати додаткові компоненти в міру потреби, зберігаючи можливість взаємодії між всіма елементами системи.

Інтегрована система керування документами в масштабі підприємства, що дозволяє перетворювати електронну інформацію з документів у знання. Вона створює основу для рішень в області керування вмістом і колективною роботою. До складу пакета входять централізований репозиторий для корпоративної інформації, потужні засоби пошуку, контроль версій і настроювання безпеки для збереження цілісності важливих документів, засобу веб-доступу для спрощення колективної роботи, а також інструменти для обробки зображень, керування документами, Workflow, публікації у веб і створення інженерних креслень.

Система керування записами, що сумісна з основними стандартами, - для створення захищеного, організованого робочого середовища для контролю над життєвим циклом корпоративних даних від створення до знищення.

Система забезпечення пошуку, категоризації та витяг інформації для найбільш швидкого й коректного доступу до корпоративних даних і накопиченого досвіду.

Середовище для колективної роботи на основі проектів/документів, що підвищує ефективність тривалої спільної роботи між співробітниками, замовниками, партнерами, постачальниками підприємства й інших учасників робочого процесу.

Система побудови звітів й аналізу, що дозволяє задавати питання й одержувати відповіді для наступного використання при побудові актуальних і точних звітів. Ця інтегрована підсистема дозволяє одержувати й аналізувати дані з CRM й ERP-систем, сховищ даних, успадкованих додатків і нестандартних архівів даних.

Система для виконання витягу, перетворення й завантаження даних між додатками, сховищами даних й архівами даних. Це підсистема - потужний засіб інтеграції даних, дозволяє здійснювати оперативний і коректний обмін даними таким чином, що критично важливі дані будуть доступні для працівників організації для побудови запитів й аналізу.

9.7. Основні елементи бізнес-процесів:

1. Показники ефективності – величини, що використовуються для кількісної оцінки результатів процесу. Звичайно виражаються в одиницях вартості, часу і якості.

2. Вихід – результат виконання процесу, що надається одержувачу процесу поза чи усередині організації.

3. Процес – дія, роботи чи процедури, яку необхідно почати для перетворення входу у вихід.

4. Вхід – інформація, дані, матеріали, що використовуються процесом для формування виходу.

5. Власник процесу – організаційна одиниця, що відповідає за результати виконання процесу.

Принципова відмінність від традиційного функціонального підходу – з’являється власник бізнесу-процесу. Власник відповідає за кінцевий результат, тобто з претензіями вже можна звертатися, тому що є до кого. При функціональному керуванні важко знайти відповідального за кінцевий результат.

Рис. 9.8. Основні елементи бізнес-процесів

9.5.Приклади структур бізнес процесу.

Приклад 1: нафтовий бізнес.

Основна діяльність:

1. Маркетинг. Тут він особливо не потрібний, тому що ми вже знаємо, що нафта користається попитом. Можна уточнити щось і т.д.

2. Придбання прав на землю.

3. Розвідка і розробка запасів. Буріння.

4. Видобування і перевезення нафти.

5. Переробка.

6. Збереження запасів.

7. Оптовий продаж.

8. Роздрібний продаж на бензоколонках.

Рис.9.6.

Існують інформаційні системи, що дозволяють знизити витрати. Наприклад, можна підрахувати, скільки шпарин треба пробурити, щоб мінімізувати витрати.

Приклад 2:

9.8. Концептуальна модель бізнес-процесу для ІС

Модель розглянута з погляду користувачів, що будуть працювати з комплексом моделей, спрямованих на задоволення всіх інформаційних потреб кінцевого користувача, що сам ставить для себе задачі насичення на тому або іншому інформаційному рівні.

На самому верхньому рівні ієрархії ставиться базовий абстрактний об'єкт за назвою " Бізнес-Інформація ". Конкретно для користувача системи, даний об'єкт не має практичної користі. Але він дає відправну крапку для реалізації інших об'єктів.

На другий рівень виділяється клас об'єктів-нащадків " Бізнесів-Інформації ", що називаємо " Бізнес-Сфера ". Цьому є цілком логічне пояснення. Сукупність усіх бізнесів-сфер для конкретного користувача дадуть йому повне інформаційне представлення по діяльності. Ці знання необхідні системі для того, щоб вона знала з якою областю бізнесу-інформації необхідно працювати.

Рис. 9.9.

У підпорядкуванні в "Бізнесу-Сфери" знаходяться 2 класи об'єктів: " Бізнес-Каталог " і " Бізнес-Процес ".

Перший клас об'єктів необхідний системі для реалізації фізичних (статичних) бізнесів-об'єктів у загальній системі. Вони володіють загальними схожими ознаками подоби і групування, а також носять довідково-нормативний і статичний характер. Другий клас об'єктів - це те, що відноситься до діяльності. Будь-яка бізнес-сфера здатна вести одночасно безліч процесів, що протікають у період існування самої сфери. Подібна структура дозволяє відокремлювати із загальної діяльності об’єкта економіки визначені процеси і працювати безпосередньо з ними. Таким чином, з'являється клас-нащадок "Бізнесу-сфери" - "Бізнес-процес".

Перевага даного підходу полягає в його універсальності і застосовності практично до будь-якого виду діяльності. Наприклад, для виробничої фірми можна виділити кілька десятків бізнес-процесів, для дрібно гуртової фірми - це 3-4 бізнесу-процеси. Причому функції керування будуть інтегруватися в загальну систему, як частина бізнесу-процесу.

Бізнес-процес породжує масив бізнесів-дій, кожний з яких має обов'язкову ідентифікаційну приналежність до того або іншого об'єкта-батька (процесу). Подібний підхід пояснюється тим, що дії, що відбуваються зі статичними бізнесами-об'єктами, дозволяють фіксувати і керувати оперативною інформацією на рівні складових частин бізнесу-процесу.

Усі великі корпоративні, інтегровані інформаційні системи (ERP -класу) мають бібліотеки бізнес-процесів.

При даному аналізі ми маємо готову логічну схему організації бізнесу, що не залежить від яких-небудь особливостей фірми. Подальший аналіз дозволить конструювати приватні рішення для фірми, що будуть базуватися на приведеній концепції системи інформаційного менеджменту.

У бізнес-процесній моделі відбувається перехід від функціональних підрозділів до автономних міждисциплінарних робочих груп, а сама діяльність стає багатоплановою, вимагаючи від персоналу ініціативи і здатності приймати самостійні рішення. Процеси повинні бути міжфункціональними і не замикатися в межах одного підрозділу.

Процесна орієнтація дозволяє виділяти такі характеристики, як вартість процесу, тривалість процесу, вихід (кінцевий результат) процесу.

9.10. Реінжиніринг або бізнес- процесний підхід в управлінні

BPR (Business Process Reengineering) - американська економічна теорія кінця 80-х-нач.90-х рр., що викликала величезний сплеск в світі бізнесу. Методика реінжинірингу бізнесу заснована на корінній (радикальній, стрибкоподібній, фундаментальній) зміні бізнесу, переходу до бізнесу, орієнтованого на процеси. Це дозволило багатьом західним компаніям не тільки залишитися "на плаву", але і збільшити виробничі потужності і прибутки в десятки разів. Досить сказати, що на сучасному етапі найбільші світові корпорації з успіхом застосовують методику реінжинірингу бізнесу (IBM, Xerox, Kodak і ін.).

Реінжиніринг (бізнес-процесів) - це могутній інструмент зміни і перебудови діяльності, орієнтований на кінцевому успіху в рамках жорстких стандартів, методик та ризиків.

Причиною рішучих змін може бути названо декілька:

1) Фірма підійшла до того, що конкуренти виконують і створюють продукти (тут і далі, продукт - товари і послуги) швидше, якісніші і розвиваються швидкими динамічними темпами.

2) У фірмі настає хаос в організаційно-структурному управлінні (трансакційні витрати!), стратегія розвитку зводиться нанівець із-за виникнення локальних проблем, пов'язаних з нерозумінням або спотвореною інтерпретацією бізнес-процесів.

3) Існуючі інформаційні технології компанії застаріли і персонал вимушений спілкуватися з безліччю версій технічної документації, того або іншого устаткування або програми.

4) Маса інших причин, пов'язаних з особливостями компанії.

З цього переліку видно, що проблеми, перед якими доводиться стикатися керівництву фірми і бізнесу, говорять про необхідність радикальних змін. Причому ці зміни торкнуться практично всіх аспектів бізнесу, які мають місце в компанії. Перегляд фундаментальних бізнес-процесів, реорганізація і структуризація діяльності торкнеться персоналу компанії, якому доведеться переглянути своє відношення до бізнесу і роботи. Не виключені звільнення або демонтажу цілих відділів. (Як це трапилося в IBM-credit, коли замість 500 одну роботу почали виконувати 80 чоловік).

Такий інструмент дозволяє вирішити більшість фундаментальних проблем, переводить компанію на бізнес, орієнтований на процеси, дозволяє гнучко міняти курс без істотних перетворень (у разі проведення реінжинірингу). Оскільки ресурси, вироблені в результаті реінжинірингу бізнесу, дозволять компанії зберігати статус і силу навіть у разі радикальних змін.

Розглянемо реінжиніринг або бізнес- процесний підхід детальніше.

Реінжиніринг - це діяльність, направлена на радикальну зміну фундаментальних процесів бізнесу6 його побудову, організації та управління. Тобто – зміну моделі бізнесу, а, відповідно, – і базової моделі управління ним в суб’єктах економіки. Дає результати, які по кількісних і якісних критеріях в десятки і сотні разів перевершують свої попередні значення.

Подібного роду завдання встають перед фірмою у разі, коли жоден з існуючих методів поліпшити, змінити або виправити процес не дозволяє добитися яких-небудь результатів.

Реінжиніринг застосовується не тільки до фундаментальних і радикальних змін бізнесу компанії, що розвиваються. Існують методики реінжинірингу новостворюваних підприємств, знаходження і формалізації їх бізнес - процесів в рамках нової сфери.

У визначення реінжинірингу (розглядаючи термінологію М. Хаммера) закладені 4 ключових терміну: фундаментальний, радикальний, різкий і процес.

Фундаментальний говорить про те, що реінжиніринг базується на чітких принципах, що не допускають припущень і імовірнісних оцінок. Іншими словами, компанія повинна знати, як відбувається бізнес (опис "as is"), щоб змінити його (опис "as to be").

Радикальний означає те, що змінюватися буде суть речей, а не методи або інтерфейси, з ними що взаємодіють. Тобто буде змінюватись управлінські функції, а відповідно – їх інформаційне забезпечення. Реінжиніринг вимагає гіперперегляду базового процесу організації, цілей та управління виробництва і бізнесу.

Різкий означає, що реінжиніринг не можна затягувати на роки. Компанія може просто втратити бізнес, якщо вирішальним чином не відреагує на дуже динамічні темпи розвитку конкурентів і нових ринків. Зазвичай реінжиніринг розтягується на 9-15 місяців, що дозволяє не тільки корінним чином поміняти процеси, але також змінити психологічний і моральний настрій персоналу компанії (нових виконавців процесів) для розуміння того, що відбувається і що відбудеться після остаточного реінжинірингу.

Методика проведення реінжинірингу бізнесів-процесів складається з чіткої послідовності кроків: побудова моделі "як є", побудова моделі "як буде" і розробка плану переходу зі стану "як є" у стан "як буде".

Перший крок - це побудова моделі "як є". На цьому етапі відбувається опис існуючих процесів, що визначають діяльність підприємства.

Другий крок - побудова нормативної моделі "як буде" - такої схеми системи керування, що забезпечила б досягнення поставлених цілей і результатів діяльності при неодмінній умові мінімалізації витрат на її створення і зміст. І тут найважливішим стає момент визначення цілей - кожен процес моделі "як буде" повинний бути строго підлеглий своїй мети. Мети, як і відповідні їм процеси, вибудовуються в упорядковану ієрархію. Досягнення всіх цілей нижнього рівня гарантує досягнення мети діяльності підприємства в цілому.

9.11. Стандарти діяльності компанії в бізнес-процесах.

Окремою темою в бізнес-процесах є питання про стандартизацію діяльності компанії. Метою цього заходу можуть бути різними - наведення порядку, впровадження систем якості, створення організаційних шаблонів для географічної експансії, впровадження комп'ютерних систем керування. Підходи і методи стандартизації:

1. Стандартизація "по входу", коли стандартизується тільки рівень виконавців, що характерно для, скажемо, юридичних, стратегічних або інноваційних служб підприємства.

2. Стандартизація "по виходу", коли стандартизується результат діяльності організаційної одиниці або посадової позиції - "неважливо як ти цього доможешся, але ми повинні стати лідером продажів у цьому регіоні".

3. Стандартизація "по процесу". Вона дозволяє малювати діаграми, карти процесу і т.п., коли кожному виконавцеві говорять що, коли, у якій послідовності й у яких випадках він повинний зробити.

10. ВИДИ ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ.

10.1. Інформаційні технології сучасних інформаційних систем

Потоки корпоративної бізнесу-інформації надзвичайно різноманітні по джерелах і формам її представлення. Тому надзвичайно важливим є базовий принцип побудови – інтеграція всіх потоків і джерел інформації. Останнє істотно відрізняє корпоративні інформаційні системи КІС від систем, що реалізують тільки одну функцію, як правило – бухгалтерського чи обліку інформаційно-довідкових баз даних.

Системи автоматизації «повного циклу» припускають наявність у своєму складі розвитих засобів фінансового аналізу, прогнозування майбутнього стану ринку, керування попитом, глибоку інтеграцію із системами технологічної підготовки виробництва і багато чого іншого.

Цій вимозі відповідають єдині рішення програмного забезпечення для інтегрованого керування й обробки усіх функцій підприємства, що допоможуть логічно зв'язати один з одним відповідні процеси й уникнути автономних рішень.

У світовій практиці існує ряд концепцій побудови сучасних систем керування підприємством. До числа найбільш відомих серед них відносяться MRP, MRP II і ERP.

Найбільш розвиті концепції – ERP припускають створення системи, що дозволяє організувати ефективне керування усіма виробничими ресурсами підприємства і здійснювати в тому числі бізнес-планування, планування виробництва, продажів, потреби в матеріальних ресурсах, потребі у виробничих потужностях.

10.2. Розвиток базових стандартів керування.

MPS (Master Planning Scheduling) - об'ємно-календарне планування.

Одним з перших стандартом керування бізнесом був MPS (Master Planning Scheduling), або об’ємно - календарне планування.

Ідея була проста - формується план продажів - "обсяг", з розбивкою по календарних періодах. Звідси - об’ємно - календарне планування. По ньому формується план поповнення запасів (за рахунок виробництва або закупівлі) і оцінюються фінансові результати по періодах, у якості яких використовуються періоди планування або фінансові періоди.

Поки виробництво було дрібний і простим, такий підхід був прийнятний. Однак поступово стали виникати проблеми, у тому числі зв'язані з формуванням замовлень. Однієї з таких складних проблем, що виникли при формуванні замовлення, стало прогнозування необхідного обсягу і терміну постачання. Часто при плануванні великого обсягу необхідно прогнозувати попит на тривалий час уперед, враховувати тривалість виробництва і потреби в складських площах.

SIC (Statistical Inventory Control) – статистичне керування запасами.

При плануванні дрібного гурту часто неприпустима відсутність у продажі "товарів повсякденного попиту", тому що це може привести до відходу клієнта до іншого постачальникові. У результаті виникає "страховий запас" у розмірі, що гарантує ритмічний виробничий процес.

Подальше вивчення динаміки запасів (як правило, з використанням статистичних методів – звідси "статистичне керування запасами" - " Statistical Inventory Control" - SIC) привело до появи двох понять:

- “точка замовлення” - визначає рівень складських запасів. При зниженні планового запасу нижче цього рівня необхідно зробити (спланувати) замовлення постачальникові;

- "рівень поповнення" (запасу товару на складі) - кількість товару, при досягненні якого запаси товару на складі не слід збільшувати.

Таким чином, замовлення на поповнення варто робити вчасно, з урахуванням часу доставки, при цьому обсяг постачання може не вписуватися в плановий "рівень поповнення".

BOM (bill of material) - список матеріалів. Більш серйозні проблеми стали виникати при ускладненні виробництва і появі складних виробів, у яких кількість компонентів вимірялося тисячами. Вироби, вироблені в ході складальних операцій, сталі представлятися у виді деревоподібних конструкцій, що одержали узагальнену назву список матеріалів (bill of material - BOM). Список матеріалів є ієрархічним. Він показує кількість кожного елемента (вузол, підвузол, деталь, сировинний матеріал), необхідного для завершення однієї одиниці виробу на кожнім наступному рівні зборки. Внутрішню структуру списку матеріалів візуально можна представити у виді дерева структури виробу, на якому усі компоненти розташовані по рівнях виробничого процесу.

10.3. Методологія MRP

MRP (Materials Requirement Planning) – планування матеріальних потреб.

У результаті описані вище проблеми керування запасами стали в кілька разів складніше, оскільки крім остаточних комплектуючих треба було керувати запасами вузлів. У свою чергу вузли могли вироблятися в ході "єдиного" складального процесу або на допоміжних виробництвах, а могли - на основі субпідряду "на стороні". У ряді випадків той самий вузол міг як замовлятися, так і вироблятися. При цьому вимоги до точності дотримання термінів постачання такого роду компонентів стали в багато разів вище, ніж раніше для "простих" комплектуючих.

У результаті виникла методологія планування виробництв (в основному складальних або "дискретних"), розроблена для рішення проблеми формування замовлення на комплектуючі і вузли при використанні даних (потребах) об”ємно-календарного плану виробництва (MPS). Ця методологія одержала назву MRP (Materials Requirement Planning – планування матеріальних потреб).

MRP (планування потреб у матеріалах) призначено для контролю за запасами і їхнього поповнення.

MRP відповідає на 4 основних питання:

1) Що планується робити?

2) Що для цього потрібно?

3) Що мається в наявності?

4) Що необхідно доодержати?

В даний час на ринку програмних продуктів є безліч комп'ютерних систем, розроблених для підтримки керування і планування виробничих запасів залежно від попиту (тобто комплектуючих сировинних матеріалів, складальних вузлів і т.д.).

Розглянемо основні задачі виробничого планування й управління і підтримуючі їх інформаційні системи.

Планування потреби в матеріалах (Material Requirements Planning - MRP) під виробничу програму або виробниче замовлення.

MRP - це процес планування, який інтегрує виробництво, поставки й управління устаткуванням при виготовленні споріднених продуктів. Програмне забезпечення, яке полегшує планування придбання (або виробництва) комплектуючих частин, складальних вузлів, компонентів або матеріалів відповідно до потреб виробництва, також називають MRP. Комп'ютеризація цього процесу викликана складністю взаємостосунків і зв'язків між багатьма продуктами та їх компонентами, а також необхідністю змінювати план кожного разу, коли змінюється дата поставки або замовлена кількість матеріалів.

MRP має справу тільки з виробничим розкладом і устаткуванням. Але багато складних процесів можуть спричинити розподіл також зв'язаних ресурсів. В цьому випадку використовується складніше інтегроване програмне забезпечення - MRP II.

Метод MRP ґрунтується на системі розрахунків, що використовують дані основного виробничого плану, при побудові якого за основу береться очікуваний (фактичний попит) на готову продукцію. Основний виробничий план розробляється виходячи з прогнозу попиту або інформації про прийняті до виконання (планових) замовленнях із затвердженими (очікуваними) датами постачань, а також про потреби в поповненні страхових запасів. План виробництва визначеної кількості кінцевої продукції “переводиться на мову запитів”, на компоненти і матеріали, використовуючи виробничі дані, щоб визначити, коли і скільки замовляти.

Таким чином, MRP починається зі створення графіка (тобто об'ємно-календарного плану MSP), що представляє собою передбачуваний план випуску кінцевого продукту. Об'ємно-календарний план у свою чергу перетворюється в ряд планових показників, що є основою для подальшого планування потреб у матеріалах, що комплектують і вузлах. При складанні об'ємно-календарного плану варто брати до уваги прогноз, укрупнений виробничий план, маркетингові плани, плани заміни продуктових лінійок, а також незавершене виробництво, наявність запасів матеріалів і виробничих потужностей.

MRP-система допомагає при підготовці проведення цих переговорів, тому що дозволяє сформувати «звіт для переговорів з постачальниками». Звіт містить відомості, що витягаються із системи MRP і планові закупівлі, що характеризують, на наступний плановий період (квартал, півріччя і т.д.).

Для поліпшення взаємодії з постачальниками може застосовуватися «графік постачань», сформований MRP-системою. Він дозволяє постачальникові бачити поточні і майбутні потреби клієнта. Графік дає постачальникові вичерпну ін

Дата добавления: 2014-01-06