Теорияи практика

Бак Роджерс, десять лет возглавлявший маркетинг IBM, пи­шет: «Есть несколько чисто личных особенностей, которые ска­зались на моем методе управления и помогли добиться успехов.

Мне нравятся люди. Они мне нравятся гораздо больше, чем компьютеры, спорт или книги. Я люблю говорить с ними, люблю их слушать и просто представить себе не могу, что работал бы в изоляции от других людей.

Я хорошо отношусь к самому себе. Я живу в полном согла­сии со своими ценностями и личной философией. Как только у меня возникает намерение сделать что-то, противоречащее этим ценностям, в моем мозгу вспыхивает предупредительная сигна-

лизация и я начинаю заново оценивать и анализировать мотивы своей деятельности.

Облечение ответственностью для меня — честь. Мне извест­но, что чем больше ответственность, тем сложнее проблемы, и чем больше риск, тем выше награда. Хотя на протяжении по­следних 30 лет я действовал как «мотиватор» и знаю, сколь важна «мотивация», лично меня гораздо больше привлекала ответст­венность, чем финансовые выгоды. Конечно, я никогда не отка­зывался от денег, которые предлагала мне IBM, но 'не думаю, что именно они придавали мне уверенность. Впрочем, будь IBM ме­нее щедрой, я мог бы относиться к ответственности совсем по-иному.

Мне нравится решать проблемы, и я уверен, что любая про­блема, если она выявлена и четко определена, разрешима. Бес­проблемная должность мне бы быстро наскучила.

Мой темперамент таков, что в споре я не стремлюсь к победе по всем пунктам».

Источник: Роджерс (Бак) Ф.Дж. Путь успеха:

Как работает корпорация ЮМ / Пер. с англ.

СПб.: Азбука-Терра, 1997. С. 33.

Подобная философия в будущем должна двигать не только выс­шим, но и низовым звеном менеджмента, а также и рядовыми сотруд­никами.

Трудовые процессы адаптирующейся организации должны со­держать черты культуры, позволяющие решать следующие задачи: У развитие оперативного управления с целью улучшения процессов (технологий), снижения эксплуатационных и непроизводительных расходов, повышения качества продукции и ее ценности для поку­пателя, связь со следующей стадией производственного процесса;

1. постоянного, а не периодического улучшения продукции;

2. увязки внутренних процессов с поставщиками и покупателями (поставка точно в срок, оптимальные уровни запасов, совместная разработка деталей, узлов, спецификаций и т.д.);

3. соответствующей поддержки со стороны информационных технологий.

Для выполнения названных задач каждый сотрудник должен быть рационализатором на своем рабочем месте. Для организации рациона лизаторского движения, кружков качества недостаточно лишь материальных вознаграждений. Дух рационализаторства должен пронизывать коллектив, быть устойчивой характеристикой социально-психоло­гического климата. Только тогда у перемен будет больше сторонников, чем противников, а инициативы руководства не станут очередным по­водом для цинизма работников. Такой дух перемен может базироваться на следующих убеждениях, присущих индивидуальной культуре каж­дого члена организации (от рядового до главного):

1. перемены постоянны и продолжаются;

2. улучшение процессов, за которые я отвечаю, эта такая же часть моей работы, как и результаты этих процессов;

3. инициирование перемен это не дополнительная обязанность, а часть основной работы;

4. испытанное и проверенное это лишь нынешний стандарт, который будет уточняться.

На уровне организационной культуры в число ценностей должны входить:

1. убеждение, что все поддается улучшению;

2. навыки получения информации для выявления глубинных причин сбоев, что требует детального знания и постоянного личного визуального наблюдения за процессом;

3. убеждение, что на месте непосредственного производства продукции обязательно возможны эффективные, мало затратные улучшения, основанные на здравом смысле;

4. открытость и честность, с которыми вскрываются и разрешаются проблемы.

Дата добавления: 2014-01-06