Теория и практика. Alexander Doll, нью-йоркская компания по производству сборных кукол, обанкротилась в 1995 г

Alexander Doll, нью-йоркская компания по производству сборных кукол, обанкротилась в 1995 г. Ее купила ТВМ Consulting и создала межфункциональную группу, направившую­ся в цеха и собравшую данные на всех стадиях производственно­го процесса.

Выявилась проблема, связанная с использованием системы серийного производства. То есть перед каждой следующей опе­рацией собиралась «очередь» из сотни частично собранных ку­кол. Помимо увеличения запасов незавершенного производства,

при перемещении от одной операции к другой куклы получали повреждения.

Группа заменила систему серийного производства непрерыв­ной поточной линией и организовала поточное производство в одном месте, тогда как ранее оно было рассредоточено по терри­тории всей фабрики. Теперь куклы двигались вдоль поточной ли­нии длиной 40 футов, тогда как ранее каждая кукла проделывала путешествие в 630 футов.

Результаты оказались внушительными: время производства одной куклы сократилось с 90 дней до 90 минут. Незавершенное производство кукол уменьшилось с 29 тыс. до 34 единиц, а про­изводственные площади — с 2 тыс. кв. футов до менее 1 тыс. кв. футов. Производительность труда возросла с 8 кукол на человека в день до 25 кукол.

Успех ТВМ Consulting обеспечила приверженность трем пер­вым ценностям организационной культуры перемен.

Источник: Maynard. A. Company is Turned Round through Japanese Principles // Nations Business, 1997. 84 (2).

ОАО «ВИЗ-СТАЛЬ» в 1998 г. приступило к осуществлению программы перемен. На него, как и на другие металлургические предприятия, серьезно повлияли новые правила об экспорте стали.

Руководство «ВИЗ-СТАЛЬ» обнаружило, что доходы пред­приятия падают, а за два года прибыль резко сократилась. Снача­ла было проведено крупное снижение расходов, закрыт один из цехов, произведены массовые увольнения в других. Численность персонала резко снизилась, а нормы управляемости для менедже­ров были повышены.

Пережив потери, компания по-новому стала представлять се­бе будущее.

В то же время опрос, проведенный среди персонала, показал, что работники неблагоприятно оценивают преобразования, не­смотря на положительные перемены, например, постоянная ин­формация о стратегии предприятия, тренинги, организованные для персонала, расширение масштабов полномочий работников и т.д. Проанализировав ситуацию, компания выявила «синдром выживания» среди работников, не попавших под сокращение штатов. Это охарактеризовано как отсутствие доверия к руково­дству и низкая мотивация.

«ВИЗ-СТАЛЬ» внедрило программу, направленную на даль­нейшее снижение расходов, улучшение качества продукции, раз­витие информационной технологии и повышение производитель­ности труда. В сущности, эта программа — план структурной ре­организации производственного процесса.

Поначалу персонал воспринял программу как средство даль­нейшего сокращения штатов. Благодаря контактам, вовлеченно­сти, немедленному частичному успеху и активной переподготов­ке работников программу восприняли как способ увеличения вклада работников. Эта программа обеспечила резкое повышение производительности труда. «ВИЗ-СТАЛЬ» внедрило также про­грамму «Вложения в людей», которую работники восприняли с известным цинизмом. Стало понятно, что руководству не удалось представить программу как благодеяние. Тогда было решено по­казать в ней связь между развитием работников и успехами пред­приятия. В результате возникла модель, демонстрирующая до­вольных работников и потребителей, совместно приносящих компании высокие прибыли.

На предприятии считают, что они недооценивали, в какой степени «синдром выживания» будет мешать переменам: нельзя жалеть время на консультации и энергию на контакты с работни­ками. Крайне важно вовлечь работников в процесс осуществле­ния перемен. Компания выяснила, что благодаря честности и от­крытости доверие персонала удалось вернуть. Но не сразу, а со временем, когда работники убедились, что руководство выполня­ет обещания.

Дата добавления: 2014-01-06