Компоненты формулировки миссии организации

Компоненты	Содержание миссии
Продукты или услуги	Каковы продукты или услуги, производимые предприятием? Часто предприятия достигают рыночных преимуществ за счет интеграции преимуществ продукта с дополнительными возможностями конкурентоспособности, такими, как обладание большей долей рынка, развитой дистрибьютерской сетью или положительным имиджем
Категории целевых по- требителей	Кто является целевыми потребителями продукции предприятия? Деятельность предприятия может быть ориентирована на правительственные органы, промышленные предприятия, население в целом или узкие категории населения
Технология	Ориентируется ли предприятие на использование новейших или традиционных технологий?
нкурентные преимущества	В чем состоят отличительные особенности и стратегические преимущества по сравнению с конкурентами? Такие преимущества могут заключаться в уникальном продукте, технологии, репутации среди потребителей или территориальном расположении
Философия	Каковы важнейшие ценности, устремления и этические принципы предприятия?

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам компании и общественности, невозможно преувеличить. Грамотно сформулированная миссия компании способствует эффективному решению множества управленческих проблем, поскольку: ¹

> миссия представляет собой важнейший инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов и распознавания потребителями ее продукции. Именно миссия задает основное направление развития организации,
отражает направление ее эволюции на ближайшие десять- двадцать лет;

> миссия побуждает менеджеров высшего уровня систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации, ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность стратегических решений;

> в случае больших по размеру или территориально разбросанных компаний способствует интеграции обособленных организационных единиц в единое целое. Она объединяет все системы организации — бизнес-систему, техническую систему и систему управления персоналом, т.е., по сути, является стержнем организации;

> она является важнейшим инструментом мотивации персонала и служит более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. Все руководители и специалисты региональных подразделений концерна по производству парфюмерной и косметической продукции «Калина» (г. Екатеринбург) проходят стажировку в головном предприятии. Это помогает проникнуться корпоративным духом. Руководство группы «СУАЛ», в которую входит 21 предприятие 11 регионов России, считает, что каждый работник должен ощущать себя частью общего коллектива холдинга и, прежде всего, воспринять корпоративную миссию;

> способствует формированию позитивного имиджа компании у деловых партнеров, инвесторов, акционеров, от которых, в конечном счете, зависит судьба предприятия.

Чтобы миссия могла выполнять свое предназначение, ее формулировка должна:

> быть лаконичной, динамичной, удобной для восприятия и отвечать ряду требований:

> быть реалистичной: вряд ли потребители позитивно воспримут идею провинциальной авиакомпании стать крупнейшей авиакомпанией мира, если она работает на старой технике;

> отражать социально-перспективные потребности общества, соответствовать принципам общественной нравственности, отвечать духу времени;

> быть конкретной, подходить именно этой компании и основываться на ее специфических особенностях, а также оставлять возможность развития предприятия в течение некоторого времени без изменения формулировки;

> быть простой, легкой для запоминания и воспроизведения, доступной для понимания людьми различного социального статуса и уровня образования, исключать возможность разночтений и двусмысленностей. Особенно важно скрупулезно подходить к переводу миссии с одного языка на другой;

> быть способной стимулировать персонал, внушать сотрудникам компании уверенность, что их работа важна, общественно полезна и облегчает жизнь клиентов;

> содержать неявный намек на выгоду от использования продукции и услуг компании, работы в организации и сотрудничества с ней.

2. ЦЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ

Ценности — это обобщенные представления людей о целях и нормах поведения, воплощающие опыт и концентрированно выражающие смысл культуры социальной общности. Их можно также назвать свойством удовлетворять определенные потребности отдельного человека или группы. Ценности — это то, что ценно для человека, ради чего он готов действовать, к чему он стремится.

Следовательно, ценности, желание ими обладать стимулируют деятельность человека, являются сильнодействующими факторами индивидуальной и групповой мотивации. Вся человеческая деятельность мотивирована желанием обладать теми или иными ценностями, например, богатством, властью, влиятельностью, красотой, уважением и любовью других людей.

Поскольку человек имеет разнообразные материальные и духовные потребности, есть смысл говорить о многообразии групп ценностей, регулирующих его поведение. Приведем примеры ценностей.
\ Ценности благосостояния —- необходимое условие для поддержания физической и умственной деятельности (здоровье, безопасность, богатство, мастерство, образованность, уважение).

Социальные и духовные ценности (доброта, справедливость, добродетель и другие нравственные качества).

Универсальные ценности (например, власть, обладание ею позволяет приобретать многие другие ценности).

Организационные ценности — это совокупность ценностей членов организации, которые являются или общими для всех ее сотрудников, или значимыми для определенных групп персонала и менеджеров. Организационные ценности влияют на организационное поведение персонала и результативность деятельности организации.

Наиболее значимые организационные ценности:

> предназначение организации и ее лицо (высокий уровень технологии, высшее качество, лидерство в своей отрасли, преданность духу профессии, новаторство и др.);

> старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти, старшинство как критерий власти и т.д.);

> значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служб);

> характер обращения с людьми (забота о людях и их нуждах, беспристрастное отношение и фаворитизм, привилегии, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, карьера, справедливость при оплате, мотивация);
^ критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы, приоритеты при внутреннем выборе, влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

> организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина, гибкость изменения социальных ролей, использование новых форм организации работы и другое);

> стиль руководства и управления (использование целевых групп, личный пример, гибкость и способность приспосабливаться);

> процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации, индивидуальное или коллективное принятие решений, необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);

> распространение и обмен информацией (информированность сотрудников, легкость обмена информацией);

> характер контактов (предпочтение устных или письменных контактов, жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения, значение, придаваемое формальным аспектам, возможность контактов с высшим руководством,
кто и на какие собрания приглашается, нормы поведения при проведении собраний);

> особенности коммуникации (кто с кем общается во время и после работы, существующие барьеры, особые условия общения);

> способы разрешения конфликтов (желание избежать конфликтов и идти на компромисс, предпочтение применения официальных или неофициальных путей, участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

> характер оценки эффективности работы (реальная или формальная, скрытая или открытая, кем осуществляется, как используются результаты).

Вряд ли можно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, так как организационная культура всегда оригинальная смесь ценностей, присущих отдельным людям, структурным подразделениям, менеджменту организации, этнической среде и т.п. Т. Питере и Р. Уотермен, исследуя связь между культурой и успехом организации, сформулировали ряд ценностей организационной культуры, которые обеспечили компаниям успех (рис. 2.7).

Каждый тип организационной культуры базируется на специфической системе ценностей и приоритетов.

Так, если в компании господствует клановый тип культуры, тоглавными ценностями будут командная работа, взаимная поддержка и солидарность, участие и преданность традициям и старшим членам коллектива.

При бюрократическом типе культуры ценятся дисциплинированность и ответственность, хорошая координация работы всех звеньев, уважение к устоявшимся процедурам, стабильная работа, предсказуемость.

Если в организации сложился рыночный тип культуры, приоритетными ценностями будут результативность работы, целеустремленность и производительность сотрудников, их лидерские качества, конкурентоспособность, стремление к победе над конкурентами.

Адхократическая культура базируется на таких ценностях, как
творческий подход к делу, новаторство, креативность и высокотехно-
логичная компетентность сотрудников (см. рис. 2.8).

КЛАН Ценности: -Люди -Развитие -Отношение -Участие	АДХОРКРАТИЯ Ценности: -Творчество -Новаторство -Предприимчивость -Изменения
БЮРОКРАТИЯ Ценности: -Порядок и дисциплина -Иерархия -Процедура -Надежность	РЫНОК Ценности: -Выполнение задач -Победа и победители -Продуктивность

	Стабильность и контроль

Гибкость и дискретность

Рис. 2.8. Особенности системы ценностей в различных типах организационных культур

Если руководитель хочет добиться эффективного функционирования предприятия, он должен заботиться о культивировании соответствующих характеру его деятельности ценностей. Однако если замыкаться на одной группе ценностей, неизбежно возникнут серьезные проблемы.

СОЦИАЛЬНАЯ ПРОБЛЕМА

Излишнее культивирование сплоченности и развития персонала, его удовлетворенности закономерно приведет не только к формированию дружного коллектива, но и к падению дисциплины, развитию вседозволенности, отсутствию стремления к упорному труду.

Излишнее культивирование порядка и разного рода процедур, обеспечивающих порядок, закономерно приведет не только к стабильности функционирования и своевременности отчетности но и к появлению бесполезных правил и процедур, микроменеджменту и потере скорости реакции на изменения положения на рынках.

Излишнее культивирование свободы творчества и предпринимательства приведет не только к динамизму бизнеса, тестированию новых идей, но также к утрате целей и неоправданному риску.

Излишнее культивирование стремления побеждать, жесткое нормирование и гонка за показателями закономерно приведут не только к снижению издержек, результативности и настрою на победу, но также и к износу ресурсов (включая человеческие), отсутствию согласия, падению мотивации и развитию цинизма.

Внимание специалистов в области организационной культуры и менеджеров привлечено к изучению корпоративных ценностей в первую очередь в связи с переходом наиболее успешных фирм к ценностному руководству или управлению людьми посредством ценностей (V-business)(анг ценность).

Поскольку ценности управляют действиями человека и социальной группы, познав структуру ценностей отдельных работников, подразделений и организации в целом и имея доступ к их распределению среди сотрудников организации, менеджмент может управлять поведением работников.

Менеджмент при управлении организационными ценностями и переходе на V-business получает ряд преимуществ:

> повышается эффективность организационной деятельности, растет производительность труда, более рационально используются рабочее время и другие ресурсы;

> повышается удовлетворенность сотрудников условиями и результатами труда, а клиентов — результативностью и качеством работы;

> улучшается управляемость на макроуровне, организация управляется как единый организм посредством правил и норм, поддерживающих ценности;

> устанавливается оптимальный уровень сплоченности коллектива и доверия между менеджментом и персоналом, у сотрудников появляются ясные представления относительно основных критериев оценки своей деятельности;

> формируются ясные организационные принципы, помогающие менеджменту объединять персонал в период проведения организационных изменений в трудные периоды существования организации;

> появляется возможность сохранять имеющихся и привлекать новых сотрудников с высоким уровнем профессионализма, разделяющих организационные ценности.

На каждом уровне управления миссию и ценности компании нужно преобразовать в конкретные цели.

Цель — это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится, добиться организация. Как правило, организации реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Классификация целей предприятия представлена в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Классификация корпоративных целей

Критерии классификации	Виды корпоративных целей
Период установления	Стратегические	Тактические	Оперативные
Содержание целей	Экономические организационные	Социальные Политические	Технические Научные
Функциональная структура	Маркетинговые	Производственные	Финансовые
Приоритетность	Особо приоритетные	Приоритетные	Прочие
Среда	Внутренние	Внешние
Измеримость	Количественные	Качественные
Повторяемость	Постоянные	Разовые
Стадии жизненного цикла	Проектирование и создание объекта	Рост объекта	Зрелость объекта	Завершение жизненного цикла объекта

Кроме того, выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка до определенного размера, например, на 20% за три года.

Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

Маркетинг. Основные цели деятельности в этой области: выход на первое место по продаже определенного товара на определенном рынке, создание определенного имиджа товара, улучшение обслуживания клиентов, например, ежегодно предлагать на рынок новый товар, расширить число потребителей на 12%.

Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда при производстве всех или определенных видов продукции, повышение качества продукции, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.

Финансы. Общая цель — сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование, например, увеличить рентабельность с 8 до 12% к концу года.

Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.

Менеджмент. Ключевая цель в этой области — определение критических сфер управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов. Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые называются критериями качества поставленных целей. К их числу относятся:

> конкретность и измеримость. Четкая формулировка целей и их измеримые формы позволяет руководству создать базу для принятия решений и оценки хода работ;

> горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (в пределах одного года) цели. Чем уже горизонт целеполагания, тем конкретнее должна быть сформулирована цель.

Достижимость. Цели устанавливаются так, чтобы они не превышали возможностей предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивцию труда.

Непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Многочисленность и разнообразие целей предприятия требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей, посредством которого описывается их упорядоченная иерархия (рис. 2.9).

Ключевые цели по подсистемам организации

Дата добавления: 2014-01-06