Сучасні організаційні форми реалізації інноваційної діяльності

Тема 6

Усі організаційні структури інноваційної діяльності можна поділити на 3 групи:

1 група — наукові організації, що створюють і реалізують ін­новації;

2 група — ринкові суб'єкти Інноваційної діяльності, що до­опрацьовують, виробляють та реалізують інновації;

3 група — організаційні структури інтеграції науки та ви­робництва, що скорочують період від виникнення ідеї до її пра­ктичного використання.

Наукова організація — організація (утворення, підприємство, фірма), для якої наукові дослідження і розробки є основним ви­дом діяльності. Вони можуть бути основною діяльністю також для підрозділів цієї організації. Наявність таких підрозділів не залежить від належності організації до тієї або іншої галузі еко­номіки, від організаційно-правової форми власності. Відповідно до рекомендацій Керівництва Фраскаті діє така класифікація на­укових організацій за секторами науки і типами організацій, об'єднаних за організаційними ознаками, характером і спеціалі­зацією виконуваних робіт.

Державний сектор об'єднує організації міністерств і ві­домств, що забезпечують управління державою і задоволення по­треб суспільства в цілому; безприбуткові (некомерційні) органі­зації, цілком або в основному, які фінансуються і контролюються урядом, за винятком організацій, що належать до вищого рівня.

Підприємницький сектор охоплює всі організації і підприєм­ства, основна діяльність яких пов'язана з виробництвом продук­ції або послуг з метою продажу, у тому числі й ті, що перебува­ють у власності держави.

Вищі організації— це університети й інші вищі навчальні за­клади, незалежно від джерел фінансування або правового стату­су; науково-дослідні інститути, експериментальні станції, кліні­ки; організації, що безпосередньо обслуговують вищі організації.

Приватний безприбутковий сектор складається з приватних організацій, що не ставлять своєю метою одержання прибутку (фахові товариства, спілки, асоціації, суспільні, добродійні орга­нізації, фонди); приватних індивідуальних організацій.

Ринкові суб'єкти інноваційної діяльності — це здебільшого малі підприємства, до яких належать: венчурні, обслуговуючі, інжинірингові фірми, проектні бригади, фірми «спін-офф». Крім того, А. Ю. Юданов пропонує чотири типи компаній, назва яких залежить від типу реалізованої стратегії: віоленти, комутанти, патієнти, експлеренти.

Віолентна (силова) стратегія характерна для фірм, що діють у сфері стандартного виробництва. Фундаментальне джерело сил — масове виробництво продукції середньої якості за низькими ці­нами. За рахунок цього фірма забезпечує великий запас конку­рентоспроможності. Приклади: автомобілі «Тойота», «Шевроле», холодильники «Сіменс», «Электролюкс», сигарети «Мальборо», «Кемел» та ін.

Патієнтна (нішева) стратегія типова для фірм, що стали на шлях вузької спеціалізації для обмеженого кола споживачів. Свої дорогі і високоякісні товари вони адресують тим, кого не влаш­товує звичайна продукція. Вони прагнуть ухилитися від прямої конкуренції з головними корпораціями. Ці фірми називають «хит­рими лисами» економіки. Для вітчизняних фірм ця стратегія мо­же бути корисною як підприємницька філософія. Вона закликає не боротися відкрито з головними корпораціями, а вишукувати недоступні для них сфери діяльності. Надалі в патієнти могли б перетворитися багато вітчизняних великих підприємств, у тому числі колишні оборонні.

Комутантна (з'єднуюча) стратегія переважає при звичайно­му бізнесі в місцевих (локальних) масштабах. Сила місцевого не спеціалізованого підприємства в його кращій пристосованості до задоволення невеличких за обсягом потреб конкретного клієнта. Це шлях підвищення споживчої цінності не за рахунок надвисо­кої якості (як у патієнта), а за рахунок індивідуалізації послуги. Вони одержали назву «сірих мишей». Підвищена гнучкість комутантів дає змогу їм утримувати свої позиції в конкурентній боро­тьбі. Комутантна стратегія характерна для багатьох приватних українських фірм.

Експлерентна (піонерська) стратегія пов'язана зі створенням нових або з радикальним перетворенням старих сегментів ринку, це першопрохідники в пошуку і реалізації революційних рішень. Серед подібних фірм першопрохідники у випуску персональних комп'ютерів (ЕППЛ), «Зеніт», «Осборн» та ін. Сила зксплерентів зумовлена впровадженням принципових нововведень, вони кори­стуються початковою присутністю на ринку. Експлеренти в 85 випадках із 100 зазнають краху, але за рахунок 15 випадків одержують величезний технічний, фінансовий і моральний успіх.

З огляду стратегій найризикованішою є стратегія експлерентів, тому що їм доводиться вирішувати подвійне завдання. Проте на частковому поліпшенні важко утриматися на ринку. Дослі­дження Ж. Ж. Ламбена показують, що головним чинником успіху нових товарів на ринках є підвищення їхньої якості. Паприклад, у 1993 р. 58 % прибутку американським компаніям дали нові товари. Але ще раз нагадуємо, що фірму можна визначити за ти­пом стратегії тільки в тому випадку, коли вона спеціалізується на одному виді товару або виконуваної послуги. Якщо фірма вироб­ляє кілька видів товару, то щодо кожного з них вона може засто­совувати різноманітні стратегії. У цьому випадку нівелюється ри­зик у цілому по фірмі. Тут доречно нагадати російську приказку: «Не можна класти яйця в один кошик».

Крім того, у світовій практиці розглянуті інноваційні підпри­ємства належать, як правило, до малих фірм (підприємств). Кри­терії віднесення до малих фірм у кожній країні свої. Це поясню­ється особливостями розвитку економіки, її структурою, націо­нальними традиціями. Наприклад, у США до малих відносять підприємства чисельністю до 99 чоловік; у Японії у сфері по­слуг — це понад 5 чоловік, в інших галузях — не більше 20. Малі організаційні форми дуже вигідні структури для інноваційного бізнесу, практично для всіх інновацій загалом, і на окремих ста­діях інноваційного процесу. Специфіка малого бізнесу широко висвітлена в спеціальній і навчальній літературі.

Варто звернути увагу ще на одну організаційну форму ство­рення та реалізації інновацій — венчурну.

Венчурний бізнес представлено самостійними невеличкими фірмами, що спеціалізуються на дослідженнях, розробках, вироб­ництві нової продукції. їх створюють учені-дослідники, інжене­ри, новатори. Цей бізнес поширений у США, Західній Європі, Японії. Як правило, венчурні фірми не займаються організацією виробництва продукції, а передають свої розробки іншим фір­мам — експлерентам, патІєнтам, комутантам. Венчурні фірми можуть бути дочірніми більших фірм.

Створення венчурних фірм передбачає наявність таких ком­понентів:

— ідеї інновації — нового виробу, технології суспільної по­треби і підприємця, готового на основі запропонованої ідеї орга­нізувати нову фірму;

— ризикового капіталу для фінансування.

Отже, на сучасному етапі розвиток малого підприємництва пояснюється такими чинниками:

1) упровадженням у всі сфери економіки різноманітних видів мікроелектронної техніки, що не потребує великих виробничих площ і стартових інвестицій, але дає змогу різко спростити та здешевити комунікаційні зв'язки, процес прийняття ефективного управлінського рішення (технологічний аспект);

2) прийняттям державами законодавчих актів з податкових і інших пільг малому підприємництву (правовий аспект);

3) державною і позабюджетною підтримкою фінансування ризикового венчурного бізнесу (фінансовий аспект);

4) гнучкістю й адаптивністю малих фірм до вимог ринку у зв'язку з невеличкою кількістю їхніх співробітників (чим менша

система, тим простіше управління) і досягненнями науково-тех­нічного прогресу (управлінський прогрес);

5) підвищенням інтелектуального рівня наукових співробітни­ків і їхнього прагнення до свободи у творчій діяльності (психоло­гічний аспект);

6) вищою (до двох разів) ефективністю кінцевих результатів інноваційної діяльності малих фірм і швидшою віддачею інвес­тицій порівняно з великими компаніями і корпораціями (еконо­мічний аспект).

Поряд із чинниками розвитку малих фірм діють також чинники, що стримують зростання їхньої кількості. До них належать такі: і «великий ризик Інвестування у зв'язку з малою (іноді одинич­ною) номенклатурою товарів, що випускаються, або виконуваних послуг. При провалі на ринку цього товару фірма збанкрутує. Неможливо провал одного товару компенсувати успіхом іншого;; «значні труднощі в налагодженні виробництва через відсут­ність необхідного виробничого потенціалу, слабка інфраструктура фірми та її захищеність.

Вибір типу організації варто здійснювати після глибокого аналізу чинників, що впливають на цей процес (профіль органі­зації, рівень її спеціалізації тощо).

Дата добавления: 2014-01-07