З досвіду менеджменту в Україні. Політична поведінка в організаціях

Політична поведінка в організаціях

Споріднені концепції лідерства

Ситуаційні підходи до лідерства

Лідерська поведінка

У пошуках лідерських рис

Природа лідерства

Лідерство та вплив

Розділ № 11

Розділ 1 Фінансові результати

Стаття	Код рядка	За звітний період, тис. грн
Дохід (виторг) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
Податок на додану вартість		(776)
Акцизний збір		-
Інші відрахування від доходу		-
Чистий дохід (виторг) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)		(2908)
Валова:
Прибуток
Збиток		-
Інші операційні доходи
Адміністративні витрати		(190)
Витрати на збут		(51)
Інші операційні витрати		(207)
Фінансовий результат від операційної діяльності:
Прибуток
Збиток		-
Дохід від участі в капіталі		-
Інші фінансові доходи
Інші доходи
Фінансові витрати		(164)
Витрати від участі в капіталі		-
Інші витрати		(40)
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподатковування
Прибуток
Збиток		-
Податок на прибуток від звичайної діяльності		(263)
Фінансовий результат від звичайної діяльності:
Прибуток
Збиток		-
Надзвичайні:
Доходи		-
Витрати		-
Податки з надзвичайного прибутку		-
Чиста:
Прибуток
Збиток		-

Суть лідерства

Лідерство і менеджмент

Влада і лідерство

Мічиганські студії

Студії в Огайо

Ґратка лідерства

Теорія найменш привабливого співробітника

Теорія шлях-мета

Модель Врума-Єттона-Яго

Інші ситуаційні підходи

Заміна лідерства

Харизматичне лідерство

Трансформаційне лідерство

Головні форми політичної поведінки

Керування політичною поведінкою

Після вивчення цього розділу потрібно вміти:

- схарактеризувати природу лідерства та визначити відмінності між лідерством та менеджментом;

- аналізувати й оцінювати підхід до лідерства з погляду його характерних рис;

- аналізувати й оцінювати моделі лідерства на підставі поведінки;

- визначати та описувати головні ситуаційні підходи до лідерства;

- визначати та описувати три погляди на лідерство;

- характеризувати політичну поведінку в організаціях та керування нею.

ВСТУПНА СИТУАЦІЯ

Хоча фірма Compaq Computer утворена менше, ніж двадцять років тому, здається, що вона мала два окремі життя. Перше розпочалось, коли Род Каніон і ще двоє колишніх інженерів фірми Texas Instruments розпочали свою справу 1982 р. Проект їхнього першого продукту був накреслений на паперовій серветці в ресторані, де вони вирішили разом зайнятися бізнесом. Завдяки їхньому раціональному й обачному стилю керування Compaq стала наймолодшою фірмою, яка потрапила в число 500 найуспішніших компаній світу 1988 р.

Деякий час здавалося, що керівництво фірми не може помилитися. Проте, на жаль, у комп'ютерному бізнесі все швидко змінюється. Стратегія Каніона полягала головно у продажу продукції великим компаніям, а також у достатньо повільному й обережному обмірковуванні справ з метою уникнення помилок. Коли в 1991 p. Compaq почав зазнавати невдач, Каніон розгубився і вже не знав як чинити далі, що врешті-решт призвело до його вимушеної відставки на вимогу ради директорів.

Для того, щоб повернути фірмі втрачені позиції, рада звернулася за допомогою до Екгарда Пфайфера, німецького спеціаліста з маркетингу, який у минулому успішно очолював фірму Compaq у Європі. Пфайфер не гаяв часу, переорієнтовуючи діяльність фірми. Він розпорядився розпочати розробку і випуск десятків видів нової продукції, підвищити ефективність виробництва для зниження витрат і розширити дилерську мережу для продажу виробів фірми; а також оголосив нову ініціативу, спрямовану на продаж комп'ютерів індивідуальним споживачам та навчальним закладам, що їх досі контролювали, відповідно, фірми Dell та Apple.

Навіть найбільший оптиміст не зміг би передбачити, наскільки успішним буде такий підхід Пфайфера. Відколи ця особа очолила фірму, Compaq більше ніж утричі збільшив свою частку на ринку персональних комп'ютерів (з 3,8 до 12,0%). Крім того, прибутки компанії перевищили прибутки фірм IBM та Apple, разом узятих. Однак Пфайфер не зупинився на досягнутому. Його ідеї і стратегії тримають фірму у постійному русі. Цей керівник і далі намагається ще більше знизити ціни, досягти ще більшої продуктивності, завоювати ще більшу частину ринку, а також збільшити продаж і прибутки.

Нещодавно Пфайфер вивів Compaq на нові ринки, проте і далі продовжує заохочувати менеджерів фірми постійно шукати можливості для розширення. Фактично, у кожному з бізнесів, у яких конкурує, Compaq зростає швидшими темпами, ніж ринок. Пфайфер поставив собі за мету трансформувати Compaq у велетня вартістю 40 млрд. дол. до кінця століття.

У який спосіб Екгарду Пфайферу вдається досягати всього цього? Його колеги вважають, що Пфайфер має дві риси, які дали йому змогу спочатку повернути хід справ у фірмі на 180°, а потім упевнено піти вперед в обраному напрямі. Перша - це здатність чітко донести своє бачення компанії до кожного менеджера і робітника. Друга - його здатність передати іншим почуття невідкладності, тобто потребу виконувати завдання негайно.

Ця остання його риса значно полегшила процес безперервних змін, які, на думку Пфайфера, стимулюватимуть розвиток Compaq і в майбутньому. А він бачить щораз нові і нові зміни попереду: нижчі ціни, потужніші машини, нові технології, про які тепер тільки мріють, -усе це для фірми вже в недалекому майбутньому. Багато хто з експертів вірить у те, що саме Пфайфер першим приведе Compaq у це недалеке майбутнє.

"Ми відчули довготерміновий потенціал. Він сильніший, ніж ми передбачали, і набагато сильніший, ніж інші усвідомлювали".

Дата добавления: 2014-01-07