Екгард Пфайфер, виконавчий директор фірми Compaq

Екгард Пфайфер має рідкісне поєднання навичок, що вирізняє його з-поміж багатьох інших: він не тільки проникливий лідер, а й дуже хороший менеджер. Окрім цього, він усвідомлює труднощі, пов'язані з виконанням обох функцій. Пфайфер знає, коли треба ухвалити непрості рішення, коли повести за собою чи підбадьорити працівників, а коли поступитися і дати змогу їм самим виконати свою роботу. Завдяки цьому Compaq процвітає.

У цьому розділі розглянуто лідерство та його роль у менеджменті; схарактеризовано природу лідерства і досліджено три головні підходи до вивчення лідерства - особисті риси, поведінку і ситуації. Після аналізу різних поглядів на лідерство описано ще один підхід до вітливу на інших - політичну поведінку в організаціях.

У Розділі 10 розглянуто різноманітні моделі і погляди на мотивацію працівників. Для менеджера намагання мотивувати людей - це спроба вплинути на їхню поведінку. Багато в чому спробою вплинути на поведінку інших є також лідерство. Передусім дамо визначення лідерству, а потім опишемо його відмінність від менеджменту і зв'язок із владою.

Лідерство - це одночасно процес і властивість. Як процес, зосереджений на тому, що лідери роблять, лідерство с використанням непримусових важелів впливу для визначення цілей певної групи людей чи організації, мотивування поведінки в напрямі досягнення цих цілей і допомоги у формуванні культури цієї групи чи організації. Як властивість, лідерство є набором певних рис, притаманних тим особам, які усвідомлюють себе лідерами. Отже, лідери - це ті люди, які можуть впливати на поведінку інших, не покладаючись на силу.

Як бачимо з означень, хоча лідерство і менеджмент є поняттями спорідненими, вони не тотожні. Людина може бути менеджером, лідером, або менеджером і лідером.

або ні тим, ні іншим. Деякі з головних відмінностей між лідерами і менеджерами наведені в табл. 11.1. Наприклад, у разі виконання планів менеджери концентрують увагу на результатах моніторингу, відповідності цих результатів цілям і усуненні відхилень. На противагу цьому лідер зосереджує свою увагу на спонуканні людей до долання бюрократичних перепон, що допоможе досягти визначених цілей. Отже, коли Екгард Пфайфер контролює виконання завдань своїми працівниками, він відіграє роль менеджера. Однак коли він надихає їх працювати завзятіше для досягнення сформульованих цілей, він є лідером.

Для того, щоб бути ефективними, організації повинні мати як менеджерів, так і лідерів. Лідерство потрібне для забезпечення змін, а менеджмент - для досягнення запланованих результатів. Менеджмент у поєднанні з лідерством може забезпечити плановані зміни, а лідерство у поєднанні з менеджментом — дати змогу організації належно вписатися в середовище. Приклад особистості, яка є як прекрасним менеджером, так і природженим лідером, - Кеннет Шено, президент American Express. Він виділився, виконуючи рутинні завдання на посаді старшого менеджера, однак також викликає велику довіру в своїх послідовників як лідер.

Таблиця 11.1. Відмінності між менеджментом і лідерством

Менеджмент і лідерство є спорідненими, однак різними поняттями. Менеджери і лідери відрізняються одні від одних тим, як вони формують порядок денний, як логічно обґрунтовують виконання його та планів, ч ним пов'язаних, а також тим, яких саме результатів вони досягають.

Діяльність	Менеджмент	Лідерство
Формування порядку денного	Планування і бюджетний процес Накреслення послідовних кроків для досягнення потрібних результатів; виділення ресурсів, потрібних для досягнення результатів	Визначення напрямів. Формування планів (далекого) майбутнього і розробка стратегій для забезпечення змін, потрібних для досягнення цих планів
Створення мережі для реалізації порядку денного	Організація та укомплектування штату. Визначення структури для виконання положень затвердженого плану, укомплектування цієї структури персоналом, надання повноважень для виконання плану, забезпечення політики і процедур для керівництва людьми і створення методів чи систем для моніторингу втілення в життя наміченого плану	Згуртування людей. Забезпечення розуміння наміченого напряму всіма працівниками, зусилля яких потрібні для створення команд і коаліцій, які розумітимуть плани і стратегію компанії і визнаватимуть їхню доцільність та обґрунтованість
Виконання планів	Контроль за вирішенням проблем.Моніторинг результатів після попереднього планування, визначення відхилень, детальне планування й організація вирішення проблем	Мотивація і стимулювання. Спонукання людей до подолання головних політичних, бюрократичних і ресурсних перепон шляхом задоволення елементарних, однак часто незадоволених, людських потреб
Результати	Забезпечує передбачуваність і порядок; має потенціал послідовно гарантувати значні результати, яких очікують зацікавлені особи (наприклад, для клієнтів — бути пунктуальним, для акціонерів - укладатися в розмір бюджету)	Забезпечує зміни, часто драматичні; має потенціал домагатися надзвичайно позитивних змін (наприклад, випуск нової продукції, потрібної клієнтам, нові підходи до трудових стосунків, що сприяє конкурентоспроможності фірми)

Повністю зрозуміти лідерство можна за умов, коли зрозуміла влада. Влада - це спроможність впливати на поведінку інших. Можна мати владу, однак не застосовувати її. Наприклад, тренер футбольної команди може відправити на лаву запасних гравця, який погано виконує свої обов'язки. Однак він зрідка застосовує цю владу, оскільки гравці тяжко працюють, щоб добре виконувати завдання. В умовах організації, звичайно, є п'ять різновидів влади: легітимна, винагороджувальна, примусова, референтна та експертна6.

Легітимна влада. Легітимна влада - це влада, надана згідно з організаційною ієрархією людям, які займають відповідні посади за організаційною структурою. Менеджер може дати завдання своєму підлеглому, а підлеглий, який відмовиться виконати його, може отримати догану або навіть бути звільненим. Такі наслідки є результатом законної влади менеджера, якою він наділений у цій організації. Отже, легітимна влада є офіційною. Всі менеджери мають законну владу над своїми підлеглими. Однак саме володіння законною владою ще не означає, що ця особа є лідером. Деякі підлеглі виконують лише ті накази, які безпосередньо випливають з правил і політики їхньої організації. Якщо ж їх попросити зробити щось, що виходить за межі їхніх безпосередніх обов'язків, то вони або відмовляються, або виконують роботу недбало. Менеджер таких підлеглих у цьому випадку застосовує владу, однак не виявляє лідерства.

Винагороджувальна влада. Винагороджувальна влада - це влада давати або утримувати нагороди. До нагород, які може контролювати менеджер, належать підвищення заробітної платні, преміальні виплати, рекомендація для просування по службі, похвала, визнання, а також цікаві завдання. Загалом, чим більшу кількість нагород контролює менеджер, і чим важливіші ці нагороди для підлеглих, тим більшою є винагороджувальна влада. Якщо підлеглі визнають цінність лише формальних організаційних винагород, що їх надає менеджер, то такий менеджер не є лідером. Однак якщо підлеглий, окрім цього, визнає неофіційні нагороди менеджера, такі як похвала, вдячність і визнання, то це свідчить про наявність у менеджера лідерських рис.

Примусова влада. Примусова влада передбачає досягнення згоди шляхом психологічної, емоційної чи фізичної загрози або тиску. В минулому фізичний примус в організаціях був доволі звичним явищем. Сьогодні ж його обмежено словесними чи письмовими доганами і зауваженнями, дисциплінарними стягненнями, штрафами, переведенням на нижчу посаду і непоновленням угоди про працевлаштування. Деякі менеджери час від часу вдаються до словесних образ, висміювання і психологічного тиску з метою маніпулювання підлеглими; та більшість людей, звичайно, вважають, що це не є прикладом достойної поведінки менеджера. Джеймс Датт, колишній виконавчий директор фірми Beatrice Company, одного разу сказав своєму підлеглому таке: якщо його дружина і сім'я стоять на перешкоді його роботі, яка триває двадцять чотири години на добу сім днів на тиждень, то в такому випадку він повинен позбутися їх. Чим більше каральних засобів має у своєму розпорядженні менеджер і чим важливішими вони є для підлеглих, тим більшою примусовою владою він володіє. З іншого боку, чим частіше менеджер вдається до примусової влади, тим більше він має шансів викликати ворожість, а отже, менше шансів бути лідером.

Референтна влада. На відміну від легітимної, винагороджувальної і примусової влади, які порівняно конкретні і ґрунтуються на об'єктивних аспектах організаційного життя, референтна влада є абстрактною. Вона полягає в ототожненні, наслідуванні, лояльності або харизмі. Сподвижники можуть з прихильністю ставитися до лідера, який має подібні риси характеру, підготовку, освіту або життєву позицію, оскільки вони певною мірою себе з ним ототожнюють. У деяких ситуаціях сподвижники можуть наслідувати лідера, який має референтну владу, одягаючи подібний одяг, працюючи гак само наполегливо або дотримуючись тієї ж філософії менеджменту. Референтна влада може також набувати форм харизми, характерних рис лідера, що надихає на лояльність і ентузіазм. Отже, менеджер може мати референтну владу, однак ця влада перш за все асоціюється з лідерством.

Експертна влада. Експертна влада ґрунтується на інформації або спеціальних знаннях. Менеджер, який знає як повестися з ексцентричним, проте важливим клієнтом, учений, що здатний досягти важливого технічного прориву, про який інші компанії можуть тільки мріяти, чи секретарка, яка знає як подолати бюрократичну тяганину, -всі вони мають експертну владу над будь-ким, хто потребує їхньої допомоги. Чим важливіша інформація і чим менше людей мають до неї доступ, тим більшу експертну владу має та чи інша особа. Як звичайно, ті особи, які є одночасно і лідерами, і менеджерами, зосереджують у своїх руках значну експертну владу.

У першому відомому системному підході до вивчення лідерства проаналізовано особисті, психологічні та фізичні риси лідерів. Згідно з цим підходом лідери відрізняються від нелідерів наявністю певних характерних рис. На думку дослідників, якби ці риси можна було визначити, це допомогло б виявити потенційних лідерів. До лідерських рис було зачислено інтелект, наполегливість, високий зріст, уміння говорити, привабливість, упевненість у собі та ін.

За перші кілька десятиліть XX століття проведено сотні досліджень, спрямованих на визначення важливих лідерських рис. У більшості випадків результати досліджень розчаровували. Кожна група лідерів з подібними рисами мала дуже багато відмінних рис, а перелік лідерських рис збільшився настільки, що втратив будь-яке практичне значення. Альтернативні пояснення, як звичайно, виникали навіть для співвідношень між тими рисами і лідерством, які спочатку виглядали переконливими. Наприклад, було зауважено, що багато лідерів мали хороші навики спілкування і були наполегливими. Однак згодом з'ясовано, що ці риси були не стільки початковими, скільки виявлялися після досягнення лідерських позицій.

Хоча більшість дослідників перестали відшукувати риси, які були б провісниками лідерства, багато людей усе ще відверто або опосередковано підтримують таку орієнтацію9. Наприклад, політиків обирають, головно, завдяки їхньому зовнішньому вигляду, вмінню говорити або впевненості в собі. Зазначимо, що такі риси, як чесність і порядність, були б не зайвими для служіння заради важливої мети.

Розчаровані своєю неспроможністю визначити загальні лідерські риси, дослідники почали вивчати інші змінні параметри лідерства, а саме: поведінку і вчинки лідерів. Новою гіпотезою стало припущення, що ефективні лідери поводять себе не так, як менш ефективні. Отже, дослідники поставили собі за мету повніше зрозуміти лідерську поведінку.

Учені Мічиганського університету, очолювані Ренсісом Лікертом, розпочали вивчення лідерства наприкінці 1940-х років. Їхнє дослідження, яке ґрунтувалось на результатах інтерв'ю як з лідерами (менеджерами), так і з їхніми підлеглими, визначило дві головні форми лідерської поведінки, одна з яких була зосереджена на роботі, інша — на працівниках. Менеджеру з лідерською поведінкою зосередження на роботі більшу увагу приділяють діяльності своїх працівників і поясненню робочих операцій. Вони цікавляться передусім процесом виконання. Менеджери, які використовують у своїй практиці лідерську поведінку зосередження на працівниках, зацікавлені у налагодженні тісних робочих контактів. Вони дбають про те, щоб працівники були задоволені умовами праці. Таких менеджерів перш за все турбує добробут їхніх підлеглих. Припускали, що ці два стилі лідерства є діаметрально протилежними. Водночас цей підхід передбачає, що лідери можуть бути зосереджені як на роботі чи працівниках, так і поєднувати ці поведінки. Лікерт вивчав лише протилежні стилі. Він доводив, що лідерська поведінка, зосереджена на працівниках, у більшості випадків була ефективнішою.

Приблизно в той самий час, коли Лікерт розпочинав свої дослідження в Мічиганському університеті, група дослідників з університету штату Огайо також почала вивчати цю проблему". Завдяки опитуванням в Огайо було з'ясовано, що є два головні типи, або стилі, поведінки лідерів: розмежування і послужливий. Використання дистанційної поведінки передбачає чітке розмежування стосунків між лідером та підлеглими, налагодження формальних комунікативних стосунків та визначення способів і методів виконання завдань. Лідери, які використовують послужливу поведінку, виявляють турботу про своїх підлеглих і всіляко намагаються створити дружню атмосферу підтримки в робочому колективі. Типи поведінки, визначені в Огайо, є подібними до типів, описаних у Мічигані, проте між ними все ж є важливі відмінності. Зокрема, дослідники з Огайо не інтерпретують лідерську поведінку як одновимірну: кожну поведінку вони сприймали незалежно від іншої. З огляду на таке тлумачення лідер може виявляти різні ступені дистанційної поведінки і, одночасно, різні ступені уваги до підлеглих.

Спочатку дослідники Огайо висловили припущення, що лідери, які виявляють високий ступінь обох поведінок, повинні бути ефективнішими, ніж інші. Однак дослідження, проведені в International Harvester Co. (тепер Navistar International Corp.). передбачали складнішу схему. Вчені з'ясували, що підлеглі тих керівників, які використовували в своїй роботі здебільшого елементи дистанційної поведінки, були чудовими виконавцями, однак вони не отримували від роботи жодного задоволення, частіше прогулювали. І навпаки, працівники тих керівників, які були значно послужливішими і турботливими, гірше виконували свої обов'язки, проте отримували більше задоволення від роботи і прогулювали зрідка. Подальші дослідження виокремили інші змінні величини, що ускладнювали послідовне передбачення, і визначили вплив ситуаційних чинників на аналіз (ця частина досліджень описана в параграфі про ситуаційні підходи до лідерства).

Ще одним поведінковим підходом до лідерства є так звана ґратка лідерства. Ґратка лідерства - це засіб оцінки стилів лідерства і підготовки менеджерів у напрямі ідеального стилю поведінки. Горизонтальна вісь на рис. 11.1, на якому зображена ця ґратка, відображає турботу про виробництво (подібно до лідерської поведінки зосередження на роботі і дистанційної поведінки), а вертикальна - турботу про людей (подібно до лідерської поведінки зосередження на працівниках і послужливої поведінки). Позначено також п'ять крайніх проявів менеджерської поведінки: 1,1 - менеджер виявляє мінімум турботи як про виробництво, так і про людей (слабкий менеджмент); 9,1 - менеджер дуже піклується про виробництво, однак мало про людей (влада—поступливість); 1,9 — менеджер, турботи якого діаметрально протилежні до турбот 9,1 (менеджмент сільського клубу); 5,5 - менеджер розділяє свою увагу між людьми і виробництвом рівномірно (зрівноважений менеджмент); 9,9 — менеджер виявляє максимум турботи і про людей, і про виробництво (груповий менеджмент). За цим підходом ідеальним стилем менеджерської поведінки є стиль 9,9. Розроблено також шестиетапну програму допомоги менеджерам в опануванні цим стилем поведінки. Гратку лідерства доволі успішно застосували A.G.Edwards, Westinghouse. FAA, Equicor та інші компанії. Проте опубліковано не так багато наукових матеріалів. які б підтверджували її справжню ефективність.

Теорії лідерської поведінки відіграють важливу роль у розвитку сучасної наукової думки про лідерство. Зокрема, вони спонукають зосереджувати увагу на тому, що роблять лідери (на їхній поведінці), а не на тому, ким вони є (їхніх рисах). На жаль, ці ж теорії дають загальні поради щодо складників ефективного лідерства. Коли маємо справу зі складними соціальними системами, у яких є складні особистості, послідовно можна передбачити не так уже й багато стосунків. Крім того, нема ніяких визначених формул успіху. Однак теоретики поведінки не залишали спроб визначити послідовний зв'язок між поведінкою лідерів і реагуванням на неї підлеглих з надією віднайти рецепт ефективного лідерства. Зрозуміло, вони часто зазнавали невдач. Тому щораз виникали нові підходи до розуміння лідерства. Каталізатором цих нових підходів було усвідомлення того, що хоча міжособові та орієнтовані на роботу чинники і важливі для зображення поведінки лідерів, вони все ж не є корисні для її передбачення. Наступним кроком в еволюції теорії лідерства стало створення ситуаційних моделей.

Рис. 11.1. Ґратка лідерства. Ґратка лідерства цс метол оцінки лідерських стилів. Використовуючи її, організація ставить собі за мету навчити менеджерів такої методики, щоб вони якомога більше турбувались і про людей, і про виробництво (стиль 9,9).

Ситуаційні моделі припускають, що лідерська поведінка змінюється залежно від ситуації. Отже, ситуаційна теорія покликана визначати ключові ситуаційні чинники і способи їхньої взаємодії з мстою з'ясування відповідної лідерської поведінки. Нижче описано три найважливіші та найвизнаніші ситуаційні теорії лідерства: теорію найменш привабливого співробітника (НПС), теорію шлях-мета і модель Врума-Єттона-Яґо.

Теорія найменш привабливого співробітника

Теорія НПС, розроблена Фредом Фідлером, була першою справжньою ситуаційною теорією лідерства. Фідлер, поєднавши підхід за рисами і поведінковий, визначив два стилі лідерства: орієнтований на завдання (аналогічний до лідерської поведінки зосередження на роботі і дистанційного стилю) та орієнтований на стосунки (подібний до лідерської поведінки зосередження на працівниках і послужливого стилю). Фідлер пішов далі від початкових поведінкових підходів і з'ясував таке: стиль поведінки є відображенням особистості лідера, і більшість особистостей потрапляють в одну з двох його категорій, а саме: орієнтовану на завдання або орієнтовану на стосунки.

Для дослідження лідерського стилю Фідлер використовував контровєрсійний метод, названий.методом найменш привабливого співробітника. Цей метод полягає у такому: менеджеру або лідеру пропонують описати конкретну особу, з якою він мас найменшу схильність працювати, за допомогою шістнадцяти шкал, на протилежних кінцях яких є протилежні позитивні та негативні риси. Три з цих шістнадцяти шкал наведені нижче.

У разі використання цього методу очки кожного з лідерів підраховують, додаючи відмічені числа на кожній шкалі. У трьох наведених вище прикладах більші числа відповідають позитивним рисам (натхненний, розслаблений, цікавий), а тоді як менші - негативним (розчарований, напружений, нудний). Велика кількість очок відображає орієнтацію на стосунки, а мала - на завдання лідера. Метод НПС вважають контроверсійним, оскільки дослідники не дійшли згоди щодо його обґрунтування. Нема загальної думки про те, що саме відображає НПС і чим є загальна сума очок: показником поведінки, показником особистості чи чогось іншого.

Сприятливість ситуації. Ситуаційні моделі лідерства, як відомо, ґрунтуються на припущенні, що кожна лідерська поведінка залежить від тієї чи іншої ситуації. Згідно з Фідлером, ключовим ситуаційним чинником є сприятливість ситуації з погляду лідера. Цей чинник визначений стосунками лідер-працівник, структурою завдання і владою, яку має особа, що обіймає ту чи іншу посаду. Стосунки лідер-працівник належать до взаємин між лідером і групою працівників. Якщо лідер і група мають високий ступінь взаємоповаги, довіри і впевненості один в одному та ставляться один до одного з симпатією, то вважають, що такі стосунки є хорошими. Якщо ж між цими категоріями довіри, поваги чи впевненості один в одному мало, і крім того, вони не подобаються один одному, то їхні взаємини погані. Природно, що хороші стосунки є сприятливішими для роботи.

Структура завдання - це ступінь визначеності завдання для групи чи колективу. Вважають, що завдання добре структуроване, якщо воно чітке, недвозначне, легко зрозуміле, а під час його виконання група може спиратися на визначені процедури і прецеденти. Неструктуроване завдання є складним, незрозумілим, двозначним і без будь-яких стандартних процедур чи прецедентів. Наприклад, коли завдання неструктуроване, то група не знає як його виконати і змушена щоразу звертатися до менеджера за допомогою. Якщо ж завдання добре структуроване, то лідер не буде змушений заглиблюватися в його виконання і зможе присвятити свій час іншій діяльності.

Повноваження відповідно до посади — це влада, якою наділений той чи інший лідер. Якщо лідер має повноваження доручати роботу, винагороджувати і карати працівників, то влада в цьому випадку є значною. Однак якщо лідеру доводиться затверджувати завдання працівникам у когось іншого і він не має повноважень призначати нагороди і покарання, то влада є слабкою і досягти мети значно складніше. З погляду лідера, сильній владі завжди надають перевагу порівняно зі слабкою. Проте, влада і повноваження не є такими важливими, як структура завданню і взаємини лідера з працівниками.

Сприятливість і лідерський стиль. Фідлер і його однодумці виконали численні дослідження, поєднуючи сприятливість різноманітних ситуацій з лідерським стилем та ефективністю групи. Результати цих досліджень, як і суть теорії, відображені на рис. 11.2. Перш ніж інтерпретувати цю модель, розглянемо ситуаційні чинники, зображені у верхній частині рис. 11.2: хороші або погані стосунки лідер-працівник, добре або погано структуроване завдання, сильна або слабка влада лідера можуть бути поєднані разом, результатом чого стануть вісім окремих ситуацій. Наприклад, хороші взаємини лідера з працівниками, добре структуроване завдання і сильну владу (крайню ліворуч позицію) вважають надзвичайно сприятливими. Погані стосунки лідера з працівниками, погано структуроване завдання і слабка влада (крайня праворуч позиція) є найменш бажаними. Всі інші комбінації відображають проміжні рівні сприятливості.

Згідно з теорією НПС Фідлера, відповідна лідерська поведінка змінюється залежно від сприятливості конкретної ситуації. Сприятливість ситуації, відповідно, визначена структурою завдання, взаєминами лідера з працівниками і владою лідера. Відповідно до цієї теорії, найбільш і найменш сприятливі ситуації передбачають лідерство, орієнтоване на завдання, тоді як помірно сприятливі - потребу в лідерстві, орієнтованому на стосунки.

Рис. 11.2. Теорія найменш привабливого співробітника.

Гнучкість лідерського стилю. Фідлер зазначав, що для будь-якої конкретної особистості лідерський стиль є, по суті, визначеним і незмінним. Лідери не можуть змінювати свою поведінку залежно від ситуації, оскільки вона нерозривно пов'язана з їхніми особистими рисами характеру. Тому у випадку коли лідерський стиль не збігався з конкретною ситуацією, Фідлер пропонував змінити ситуацію так, щоб вона відповідала лідерському стилю конкретної особи. Зокрема, коли стосунки лідера з працівниками є хорошими, завдання структуровано погано, а влада посади слабка, тоді найефективнішим лідерським стилем, вірогідно, буде стиль, орієнтований на стосунки. Якщо ж лідер орієнтований на завдання, то можлива невідповідність. Згідно з теорією Фідлера, лідер може зробити елементи ситуації відповіднішими шляхом реструктуризації завдання (наприклад, розробляючи директиви чи процедуру його виконання) і посиленням своєї влади (домагаючись додаткових повноважень або використовуючи інші можливості).

Теорію імовірності Фідлера часто критикували на тій підставі, що вона не завжди спирається на дослідження: отримані вченим результати по-різному інтерпретовані різними людьми; крім того, метод НПС не є науково обґрунтованим і його припущення про відсутність гнучкості у лідерській поведінці нереалістичне. Однак водночас теорія Фідлера є однією з перших, у якій використано ситуаційний погляд на лідерство. Вона допомогла багатьом лідерам визнати важливість ситуаційних чинників, з якими їм доводиться стикатися, а також сприяла додатковому переосмисленню ситуаційної природи лідерства. Останніми роками Фідлер спробував переглянути найбільш суперечливі положення своєї теорії, додавши до неї нові пізнавальні елементи.

Теорія лідерства шлях-мета, тісно пов'язана з іменами Мартіна Еванса і Роберта Гауса, с прямим продовженням мотиваційної теорії очікування, детально описаної в Розділі 1О. Нагадаємо, що головні компоненти мотиваційної теорії очікування охоплювали можливість отримання різноманітних результатів і цінностей, пов'язаних з цими результатами. Згідно з теорією лідерства шлях-мета, головний обов'язок лідера - це забезпечення можливості отримання працівниками цінних або бажаних винагород і роз'яснення підлеглим типу поведінки, що приведе до визначеної мети або очікуваної винагороди. Іншими словами, лідер повинен чітко визначити шлях для досягнення мети.

Лідерська поведінка. Найповніша розробка теорії шлях-мета визначає чотири типи лідерської поведінки. Суть директивної лідерської поведінки - за допомогою настанов і розпоряджень дати підлеглим чітко зрозуміти, чого від них очікує лідер. Підтримувальна лідерська поведінка - це хороші дружні стосунки з працівниками, доступність для підлеглих, турбота про їхній добробут і ставлення до всіх членів робочого колективу, як до рівних. Партнерська лідерська поведінка передбачає консультації з підлеглими, заохочення їхніх пропозицій, а також участь працівників в ухваленні рішень. Лідерська поведінка, орієнтована на досягнення, полягає у накресленні складних завдань, очікуванні від підлеглих високих результатів, заохоченні їх і прояві впевненості в їхніх можливостях.

На відміну від теорії Фідлера, теорія шлях-мета припускає, що лідер може змінювати свій стиль чи поведінку залежно від ситуації. Наприклад, знайомлячись з новою групою підлеглих і новим проектом, лідер може визначити робочу процедуру і накреслити завдання, забезпечивши цим свою директивну роль. Після цього він може змінити поведінку на підтримувальну з метою забезпечення атмосфери колективізму і позитивного робочого клімату. У міру того, як група ознайомлюється із завданням і починає долати нові проблеми, лідер може виявити партнерську поведінку, щоб посилити мотивацію окремих членів групи. І нарешті, поведінку, орієнтовану на досягнення, можна використати для заохочення безперервної діяльності.

Ситуаційні чинники. Подібно до інших ситуаційних теорій лідерства, теорія шлях-мета також припускає, що будь-який конкретний лідерський стиль залежить віл ситуаційних чинників. Ця теорія зосереджена на ситуаційних чинниках особистих рис підлеглих та особливостях середовища робочого місця.

Важливі особисті характеристики охоплюють усвідомлення підлеглими їхньої власної спроможності виконувати завдання і відчуття контролю. Якщо працівники усвідомлюють, що вони неспроможні самостійно виконати те чи інше завдання, то вони можуть надати перевагу директивному керівництву, що допоможе їм ліпше зрозуміти взаємозв'язок шлях-мета. Однак якщо підлеглі вважають, що вони здатні виконувати роботу без сторонньої допомоги чи втручання, то директивне лідерство буде неприйнятним. Відчуття контролю є рисою особистості. Особи, які мають внутрішнє відчуття контролю, вважають усе, що з ними відбувається, безпосередньо залежить від їхніх власних зусиль і поведінки. Ті ж, хто мас зовнішнє відчуття контролю, вірять: те, що з ними відбувається, визначене долею, удачею або ж "системою". Працівник з внутрішнім відчуттям контролю, як звичайно, надає перевагу партнерській лідерській поведінці, тоді як підлеглий з зовнішнім відчуттям контролю, швидше за все, визнає директивне лідерство. Менеджери не можуть значно впливати на особисті риси підлеглих, однак вони можуть вплинути на середовище з метою використання цих рис, призначаючи винагороду або структуруючи завдання.

Характеристики середовища охоплюють чинники, які перебувають поза контролем підлеглих. Один з таких чинників - структура завдання. Коли завдання добре структуроване. то директивне лідерство є менш ефективним, ніж у випадку, коли завдання структуроване погано. Підлеглі, як звичайно, не чекають, щоб їхній керівник постійно допомагав їм виконувати рутинні завдання. Ще однією важливою характеристикою середовища є система формальної влади. І знову ж, чим більша формальність, тим менш директивну лідерську поведінку сприймають підлеглі. На вибір лідерської поведінки також впливає характер робочої групи. Якщо робоча група забезпечує працівника соціальним захистом і сприяє задоволенню його потреб, то підтримувальна лідерська поведінка є менш важливою. Якщо ж соціальної підтримки і задоволення не отримано в групі, то працівник може звернутися за підтримкою до лідера.

Теорія шлях-мета схематично зображена на рис. 11.3. Як бачимо, різні лідерські поведінки по-різному впливають на мотивацію підлеглих виконувати роботу. Особисті риси і характеристики середовища визначають, яка поведінка веде до якого наслідку чи результату. Теорія лідерства шлях-мета є динамічною, однак неповною моделлю. Початковим наміром дослідників було відобразити її в загальних рисах, а в майбутньому доповнити і ретельніше вивчити. Як засвідчили результати недавніх досліджень, теорія шлях-мета є доволі хорошим відображенням лідерського процесу. Передбачають, що подальші дослідження цієї проблеми дадуть змогу ліпше вивчити взаємозв'язок між лідерством і мотивацією.

Рис. 11.3. Схематичне зображення теорії шлях мета.

Згідно з теорією лідерства шлях мета менеджер може використати чотири типи лідерської поведінки для тлумачення підлеглим способу досягнення поставленої мети. У разі вибору лідерського стилю в кожній конкретній ситуації потрібно зважати як на особисті риси підлеглих, так і на характеристики середовища цієї організації.

Модель Врума-Єттона-Яґо визначає різні ступені участі підлеглих в ухваленні рішень залежно від ситуації. Уперше її запропонували Віктор Врум і Філіп Єттон 1973 p., а згодом доповнили Врум і Артур Яго у 1988р. Ця модель є дещо звуженою порівняно з інтими ситуаційними теоріями, оскільки вона зосереджує увагу лише на одній частині лідерського процесу, а саме: наскільки великою повинна бути участь підлеглих в ухваленні рішень.

Головні принципи. Теорія доводить, що ефективність рішення найліпше вимірювати двома параметрами: якістю рішення і сприйняттям того чи іншого рішення працівниками. Якість рішення об'єктивно впливає на його виконання. Сприйняття рішення - цс ступінь прийняття чи неприйняття рішення працівниками і їхнє зобов'язання його виконувати. Для підвищення ефективності рішення модель пропотч менеджерам, залежно від ситуації, скористатися одним з п'яти стилів ухвалення рішень. Як видно з табл. 11.2, є два автократичні (АІ і АП), два консультативні (СІ і СТ1 і і один груповий (GI1) стилі.

Табл. 11.2. Стилі рішень у моделі Врума-Єттона-Яго

Наведені стилі відрізняються ступенем участі працівників в ухваленні рішень. Крайніми формами є протилежні стилі повної автократії (ЛІ) і -загальної участі (GII). Три інші стилі посідають проміжне становище.

Стиль рішення	Означення
Al	Менеджер ухвалює рішення самостійно
All	Менеджер користується інформацією, наданою підлеглими, однак рішення ухвалює самостійно. Підлеглі можуть бути поінформовані або не поінформовані про стан справ
Cl	Менеджер уводить окремих працівників у курс справ і просить надати йому інформацію або оцінку ситуації, однак ухвалює рішення одноосібно
Cll	Менеджер і підлеглі збираються групою для обговорення конкретної ситуації, проте рішення ухвалює пише менеджер
Gll	Менеджер і підлеглі збираються групою для обговорення конкретної ситуації, рішення ухвалюють колективно

Ситуація, що, як передбачають, диктує відповідний стиль ухвалення рішень, визначена низкою питань про конкретну проблему. Для того, щоб дати відповіді на ці запитання, менеджер використовує одну з чотирьох відповідних схем: дві схеми - коли проблема стосується всього колективу, і ще дві - коли вона торкається окремих осіб. По одній схемі з кожної пари застосовують у тому випадку, коли важливу роль для ухвалення рішення відіграє час; інші дві схеми - коли час є менш важливим критерієм, а менеджер ставить за мету розвинути здатність підлеглих самостійно ухвалювати рішення.

На рис. 11.4 зображено дерево групового вирішення проблем за умов, коли час с важливим критерієм. Проблема визначена низкою питань, відображених у верхній частині рис. 11.4. Менеджер розпочинає з лівого боку схеми і задає перше запитання. Отже, він спочатку вирішує, чи передбачає проблема якісні вимоги, тобто чи с якісні відмінності у разі альтернативного вибору, і яке значення вони мають. Відповідь па перше запитання визначає шлях до наступної вузлової точки, де є інше запитання. В такий спосіб менеджер досягає останнього перетину і вибирає відповідний стиль ухвалення рішення. Кожен стиль призначений для захисту початкових цілей процесу (якість рішення і сприйняття його підлеглими) в контексті група й особа та час і схема розвитку.

Рис. 1 1.4. Дерево групового вирішення проблем для моделі Врума-Єттона- Яго.

У разі використання цієї схеми менеджер задає низку запитань, пов'язаних з певною проблемою. Рекомендований стиль ухвалення рішень (див. табл. 11.2) у кожній вузловій точці передбачено наперед для підсилення якості цього рішення і його сприйняття.

Оцінка. Початкова версія моделі Врума-Єттона-Яґо досить грунтовно випробувана. Вона здобула більшу наукову підтримку, ніж будь-яка інша теорія лідерства. Водночас її складність є проблемою для багатьох менеджерів. Навіть початкову версію моделі критикували за її складність, а доопрацьований варіант моделі ще складніший від оригіналу. Для допомоги менеджерам було розроблено програмне забезпечення, яке дало змогу легше визначати справжній стан справ, відповідати на питання про характерні риси й ознаки проблеми і розробляти стратегію для участі колективу в ухваленні рішень.

Крім головних теорій лідерства, останніми роками розроблено й інші ситуаційні моделі, зокрема, модель зв'язку лідер-підлеглий і модель життєвого циклу.

Модель зв'язку лідер-підлеглий. Модель зв'язку лідер-підлеглий відображає те, що лідери можуть мати різні стосунки з різними підлеглими. Стосунки між менеджером і підлеглим представлені вертикальними парами. Згідно з цією моделлю лідери налагоджують спеціальні службові стосунки з небагатьма підлеглими, які, з огляду на це, належать до внутрішньої групи. Всі інші підлеглі є у зовнішній групі. Працівники, які належать до внутрішньої групи, отримують більше уваги з боку менеджера і є, як звичайно, ліпшими виконавцями. Початкові дослідження цієї моделі виявилися досить перспективними.

Теорія життєвого циклу. Теорія.життєвого циклу є ще однією добре відомою ситуаційною теорією, яка передбачає, що лідерська поведінка залежить від зрілості працівників. У цьому контексті поняття "зрілість" охоплює мотивацію, компетентність і досвід. Відповідно до цієї теорії, працівники з часом стають зрілішими, отже, ступінь участі лідера у виконанні завдання поступово зменшується. Одночасно з цим ступінь заглиблення підлеглих у виконання завдання спочатку є доволі низьким, потім збільшується і знову зменшується. Ця теорія широко відома серед менеджерів, однак вона ще погано досліджена.

З огляду на важливе значення для організаційної ефективності лідерство перебуває у центрі теоретичних і практичних досліджень. Двома новими популярними підходами до вивчення лідерства є концепції заміни і трансформації.

Концепцію заміни лідерства розроблено тому, що наявні лідерські моделі не враховували ситуації, коли в лідерстві немає потреби. Усі попередні теорії просто намагались визначити, який тип лідерської поведінки був найвідповіднішим. На відміну від цього, концепція заміни лідерства визначає ситуації, у яких лідерська поведінка нейтралізована або замінена особистими рисами підлеглих, характером завдання й організацією. Наприклад, коли пацієнта привозять у відділення швидкої допомоги, то чергові лікарі не чекають, поки керівник скаже їм, що робити; вони негайно починають виконувати свої обов'язки.

Особисті риси підлеглих, які можна використати для нейтралізації лідерської поведінки, - це здібність, уміння, досвід, незалежність міркувань, професійна орієнтація і байдужість до організаційних винагород. Зокрема, здібним досвідченим працівникам зовсім не обов'язково нагадувати, що вони повинні робити. Подібно до цього, значна потреба підлеглого в незалежності може зробити лідерську поведінку неефективною. Особливості завдання, які можуть замінювати лідерство, передбачають рутинність, наявність зворотного зв'язку і задоволення від виконаної роботи. Коли робота є рутинною чи простою, підлеглий може дати раду без настанов. Так само, коли завдання є складним, проте цікавим, і підлеглі отримують задоволення від його виконання, то вони можуть і не чекати на підтримку з боку свого керівника.

Організаційні особливості, що можуть замінювати лідерство, охоплюють формалізацію, згуртованість колективу, відсутність гнучкості і жорстку систему винагороди. В лідерстві може не бути потреби, якщо політика і практика є формальними і негнучкими. Крім того, жорстка система винагороди може позбавити лідера винагороджу-вальної влади і таким чином зменшити важливість його ролі. Результати попередніх досліджень підтвердили концепцію заміни лідерства.

Концепція харизматичного лідерства, як і теорія характерних рис, передбачає, що харизма с однією з індивідуальних характеристик лідерства. Це - форма особистої привабливості, яка стимулює визнання і підтримку. За умови однакових можливостей особа, що має харизму, буде мати більше можливостей впливати на інших, ніж особа,

яка цієї харизми не має. Наприклад, порівняно з керівником, який харизми не має. харизматичний лідер буде набагато сильніше впливати на поведінку підлеглих. Отже, вплив є знову фундаментальним елементом цієї концепції.

Теорія харизматичного лідерства, запропонована Робертом Гаусом 1977 p.. Грунтувалася на результатах досліджень у галузі низки суспільних наук. Згідно з цією теорією харизматичні лідери, як звичайно, є людьми, впевненими у собі, переконаними у правоті своїх ідеалів з сильною потребою впливати на інших. Вони також мають тенденцію висловлювати впевненість у своїх підлеглих і їхніх можливостях. Прикладом харизматичного лідера може бути Дональд Трамп. Хоча він припустився низки помилок і в цілому його сприймають лише як "посереднього" менеджера, багато людей його дуже високо цінують.

Сьогодні більшість експертів визнає три елементи харизматичного лідерства в організаціях. По-перше, лідер повинен мати здатність передбачити майбутнє, визначити високі цілі і змоделювати поведінку, яка б узгоджувалась з їхнім досягненням. По-друге, харизматичний лідер повинен надихати інших особистим прикладом і впевненістю в успішному втіленні запропонованих моделей. І по-третє, вій повинен забезпечувати підлеглих своєю підтримкою і співчуттям, висловлювати свою впевненість у них.

Ідеї харизматичного лідерства доволі популярні серед менеджерів; вони є темою численних книжок і статей. Водночас, на жаль, є не так багато досліджень, які б мали на меті проаналізувати значення і вплив харизматичного лідерства. Крім того, багатьох людей турбують етичні суперечки щодо харизматичного лідерства.

Ще один перспективний погляд на лідерство має багато назв: натхненне лідерство, символічне лідерство чи трансформаційне лідерство. Ми ж використовуватимемо термін трансформаційне лідерство. Трансформаційне лідерство йде далі від традиційних очікувань, його завдання - передавати іншим сенс місії, стимулювати навчальний досвід і заохочувати нові способи мислення. В умовах швидких змін і неспокійного середовища трансформаційних лідерів щораз частіше трактують як необхідну умову успішного бізнесу.

В одній із недавніх статей було визначено сім умов успішного лідерства: довіра до підлеглих, бачення перспективи, збереження спокою, заохочення ризику, фаховість, толерування протилежних поглядів і спрощення ситуації. Хоча цей перелік є результатом побіжного огляду літератури з лідерства, він, як і процитовані приклади ефективного лідерства, узгоджується з поглядами на трансформаційне лідерство. Розглянемо випадок з General Electric. Тоді, коли Джек Вслч став виконавчим директором компанії. General Electric налічувала декілька сотень підрозділів і перебувала у стані летаргічного сну. Процес ухвалення рішень був надзвичайно повільним, а бюрократичний апарат придушував особисту ініціативу. Велч скоротив бюрократичний апарат, модернізував компанію, продав десятки підприємств і купив багато нових. Він буквально створив компанію заново і тепер General Electric є однією з найшанованіших і найприбутковіших компаній у світі. Основою запроваджених змін стало трансформаційне лідерство.

Політична поведінка - це діяльність, спрямована на здобуття, зміцнення і застосування влади та інших ресурсів з метою отримання бажаних результатів. її можуть використовувати менеджери для спілкування зі своїми підлеглими, підлеглі для спілкування зі своїми менеджерами, або і підлеглі, і менеджери для спілкування між собою на одному рівні. Іншими словами, політичну поведінку можна спрямувати вверх, вниз чи горизонтально. Такі відмінні, здавалось би, одне від одного рішення, як розміщення виробничих потужностей чи місцерозташування в офісі кавника, підпорядковані політичним діям. У будь-якій ситуації політичну поведінку можна використати як для досягнення власних цілей і захисту власних інтересів, так і для досягнення організаційної мсти чи просто для здобуття більшої влади. Влади ж можуть домагатися як окремі особи, так і групи осіб чи навіть кілька груп одночасно.

Хоча політичну поведінку вивчати не так просто з огляду на її чутливий характер, все ж одним із досліджень було з'ясовано, що менеджери визнають вплив політики на ухвалення рішень щодо заробітної платні чи приймання на роботу. Багато менеджерів уважають, що політичну поведінку частіше використовують на вищих рівнях організації, ніж на нижчих. Більше половини респондентів висловили думку, що організаційна політика є поганою, несправедливою, нездоровою і нераціональною. Т все ж більшість визнала, що керівники повинні бути хорошими політиками для того, щоб домогтися успіху і рухатися вперед.

Як підтвердило дослідження, є чотири головні форми політичної поведінки, які широко застосовують в організаціях. Перша з цих форм - стимулювання, тобто менеджер пропонує щось комусь за індивідуальну підтримку. Наприклад, один менеджер може запропонувати іншому, що замовить за нього хороше слівце в боса, якщо той підтримає новий план маркетингу, що його розробив цей менеджер. Другою формою є переконання, яке грунтується як на емоціях, так і на логіці. Менеджер з операційної діяльності, який хоче збудувати новий завод у деякому місці, може переконати інших підтримати його план як з огляду на те, що він є об'єктивним і логічним (план є не таким дорогим, податки нижчими), так і тому, що він є суб'єктивним і особистим.

Третя форма політичної поведінки передбачає створення зобов'язання. Наприклад, один менеджер може підтримати рекомендацію іншого стосовно нової рекламної кампанії, хоча насправді він і не має своєї власної думки щодо цієї кампанії; однак він може вважати, що, роблячи цс, робить послугу іншому менеджерові і в майбутньому зможе звернутися до цієї особи, коли йому потрібна буде додаткова підтримка. Четверта форма - примус - це застосування сили для досягнення бажаного результату. Наприклад, менеджер може погрожувати, іцо припинить надання підтримки, винагороди чи інших ресурсів з мстою впливу на інших.

Витонченою формою політичної поведінки, яка заслуговує на окремий розгляд, є імпресійний менеджмент, або створення враження. Це пряме умисне зусилля поліпиш ти власний імідж в очах інших. Такий різновид менеджменту використовують з різних причин, передусім для власної кар'єри. Дбаючи про власний вигляд, працівники сподіваються на додаткові винагороди, цікаві завдання чи просування по службі. Особи також можуть займатися імпресійним менеджментом з метою підвищити почуття власної гідності. Якщо хтось має солідний імідж в організації, то це видно зі ставлення до цієї особи інших людей (компліменти, вияви поваги тощо). Ще однією причиною, з огляду на яку люди застосовують імпресійний менеджмент, є намагання отримати більше влади і, як наслідок, більше контролю.

Деякі особи намагаються впливати на те, як їх сприймають інші, за допомогою низки механізмів. Насамперед вони дбають про свою зовнішність. Особи, мотивовані імпресійним менеджментом, велику увагу приділяють своїй мові, одягу, манерам, поведінці і поставі. Працівники, які цікавляться імпресійним менеджментом, усіма засобами прагнуть асоціюватися лише з успішними проектами. Беручи участь у реалізації важливих проектів, що їх виконують талановиті менеджери, такі працівники сподіваються, що їхнє ім'я так чи інакше буде пов'язане у свідомості інших з цими проектами.

Інколи особи, занадто сильно мотивовані імпресійним менеджментом, стають одержимі ним і можуть вдаватися до нечесних або неетичних засобів. Наприклад, відомі випадки, коли працівники присвоювали собі заслуги за виконання роботи, виконаної іншими, з метою поліпшити власний імідж. Для цього дехто прибільшує і навіть фальсифікує особисті здобутки.

З огляду на характер політичної поведінки до неї не так просто відшукати раціональний і систематичний підхід. І все ж менеджери керують політичною поведінкою в такі способи. По-перше, вони повинні усвідомлювати: навіть якщо їхні дії не є політично мотивованими, інші можуть уважати навпаки. По-друге, наділяючи підлеглих автономією, відповідальністю, можливістю виклику і зворотним зв'язком, менеджери зменшують імовірність виникнення політичної поведінки у підлеглих. По-третє, менеджери не повинні застосовувати владу, якщо вони хочуть уникнути звинувачень у політичній мотивації. По-четверте, вони повинні відкрито обговорювати розбіжності, щоб у підлеглих було менше можливостей для політичної поведінки і використання конфліктних ситуацій з власною мстою. І нарешті, по-п'яте, менеджери повинні уникати завуальованої діяльності, оскільки закулісна активність робить враження наявності політичних намірів, навіть якщо їх немає. Іншими настановами можна вважати зрозумілість процесу оцінки виконання, відповідність винагороди виконаному завданню і зведення до мінімуму конкуренції менеджерів за ресурси.

Звичайно, ці настанови легше перелічити, ніж застосувати на практиці. Досвідчений менеджер не повинен вдавати, що політичної поведінки немає, чи робити спроби позбутися її за допомогою наказів. Натомість, він змушений визнати, що політична поведінка є практично у всіх організаціях і нею не можна ігнорувати. Проте нею можна керувати в такий спосіб, щоб не спричинити в організації серйозних проблем. У деяких ситуаціях політична поведінка може відігравати навіть позитивну роль. Наприклад, менеджер може використати свій політичний вплив, щоб стимулювати більше почуття соціальної відповідальності або посилити усвідомлення етичних наслідків ухвалення рішень.

Успіх лідера головно залежить від ситуації, здатності її розуміти та діяти відповідно.

4. Вирішення цих проблем зрозумілі або деякою мірою незрозумілі?

6. Скільки часу потрібно для вирішення завдання?

7. Який тиск чинитимуть на лідера? Про команду?

13. Як досягти результату, що задовольняє потреби команди?

14. З якою ймовірністю команда відреагує на різні стилі лідерства або підходи, які. можливо, можуть бути прийняті? Про окремих членів команди.

15. У чому полягають сильні і слабкі сторони кожного члена команди?

16. Який результат, можливо, здатний стимулювати їх?

17. Як кожний член команди відреагує на різний стиль лідерства?

Як процес, лідерство - це використання непримусових важелів впливу для формування цілей певної групи чи організації, для мотивування поведінки з мстою досягнення них цілей і для визначення групової чи організаційної культури.

Як властивість, лідерство є низкою рис. що характеризують тих, кого вважають лідером. Лідерство і менеджмент с спорідненими, однак різними поняттями. І менеджери, і лідери використовують легітимну, винагороджувальну, примусову, референтну й експертну влади.

Підхід до лідерства з погляду рис припускає, що є певні риси, які відрізняють лідерів від нелідерів. Відомий також інший підхід до лідерства, згідно з яким поведінка ефективних лідерів не є зовсім такою, як поведінка нелідерів. Дослідженнями, що проведеш в університетах штатів Мічиган і Огайо, визначено дві головні форми лідерської поведінки: одна зосереджена на роботі і виконанні, інша - на добробуті працівників і підтримці, За допомогою ґратки лідерства зроблено спробу навчити менеджерів однаково добре використовувати обидві форми поведінки.

Ситуаційні підходи до лідерства свідчать про те, що застосування відповідних форм лідерської поведінки не є універсальним. Визначено ситуації, у яких можливе застосування різних форм поведінки. Теорія найменш привабливого співробітника пропонує таке: лідерська поведінка повинна орієнтуватися або на завдання, або на стосунки залежно від сприятливості ситуації. Теорія шлях-мета передбачає те, що директивну, підтримувальну, партнерську поведінки, а також поведінку, орієнтовану на досягнення, можна використати залежно від особистих рис підлеглих і характеру середовища. Згідно з моделлю Врума-Єлгона-Яго лідери повинні змінювати ступінь участі підлеглих в ухваленні рішень. Модель зв'язку лідер-підлеглий і теорія життєвого циклу є прикладами нових ситуаційних підходів.

До споріднених лідерських концепцій належать заміна лідерства, харизматичне лідерство і трансформаційне лідерство в організаціях.

Ще одним процесом впливу, який використовують в організаціях, є політична поведінка. Імпресійиий менеджмент, одна з важливих форм політичної поведінки, - це пряме навмисне зусилля певної особи підвищити свій імідж в очах інших. Менеджери можуть вживати заходів для обмеження політичного впливу.