З досвіду менеджменту в Україні

Керування комунікаціями в організаціях

Неформальні комунікації в організаціях

Електронні засоби комунікацій

Форми комунікацій в організаціях

Комунікації та фах менеджера

Комунікації в організаціях

Розділ № 12

Визначення комунікацій

Характеристики цінної інформації

Комунікативний процес

Міжособові комунікації

Комунікативні схеми та робочі групи

Комунікації в організаціях

Типові інформаційні системи

Персональні засоби електронних комунікацій

Непідтверджені повідомлення і чутки

Менеджмент "нишпорки"

Несловесні комунікації

Комунікативні бар'єри

Підвищення рівня ефективності комунікацій

Після вивчення цього розділу потрібно вміти:

- характеризувати роль та значення комунікацій у роботі менеджера;

- визначати головні форми комунікацій в організаціях;

- описувати електронні засоби комунікацій в організаціях;

- обговорювати неформальні комунікації, їхні форми та типи;

- аналізувати керування процесом комунікацій для виявлення і подолання бар'єрів.

ВСТУПНА СИТУАЦІЯ

Компанія Kmart недовго перебувала на вершині слави, а потім, здавалося, зійшла зі сцени. Однак новий виконавчий директор поставив за мету відновити славу фірми та її статус як марки, яку поважають як споживачі, так конкуренти. На жаль, попереду на неї чекали проблеми.

Kmart - перша велика фірма роздрібної торгівлі, яка почала використовувати знижки. У 1970-ті роки вона відкривала більше сотні крамниць щороку і намагалася перегнати Sears, щоб стати найбільшим роздрібним торгівцем у світі. Проте фірма головну увагу приділяла тим, хто був попереду - Sears, Penney і Ward, і майже забула про тих, що були позаду - Sam Walton і Wal-Mart. Kmart вдалося перегнати "велику трійку" роздрібних торгівців і стати на чолі галузі, та ненадовго. Коли Wal-Mart уже вибивалася у лідери, менеджери фірми Kmart ігнорували такого конкурента і сконцентрувалися на програмі диверсифікації в інших сферах роздрібної торгівлі. Kmart дала змогу своїй головній торгівлі за знижками "дрейфувати", натомість інвестувала у такі фірми роздрібної торгівлі, як OfficeMax, Borders Bookstores, Sports Authority, Builders Square та ін. Однак погано керована структура почала розпадатися майже так само швидко, як була створена, а виконавчі директори, які змінювали один одного, не могли нічого вдіяти.

Зрештою, було знайдено потрібну людину на цю посаду. Оскільки ж фірма була на межі банкрутства, то її правління усвідомлювало, що для ведення бізнесу потрібно відшукати справжню зірку. Отже, на головну посаду у Kmart 1995 p. було призначено Флойда Голла.

Йому надано усі повноваження для відновлення втраченої конкурентоспроможності. Перед тим Ф.Голл працював менеджером крамниці Montgomery Ward, президентом книгарень B.Dalton, президентом Target, конкурентної мережі зі знижками, а також мав власну роздрібну мережу The Museum Company. На той час він був одним із найповажаніших спеціалістів у роздрібній торгівлі.

Як кажуть його прихильники, Голл надав новій роботі дві головні переваги. Передусім, він прославився як людина, яка вміє слухати. Багато менеджерів вищої ланки не дуже прислухаються до думок інших або ж уважають, що знають відповіді на всі запитання. Однак Голл може вислухати кожного, кому є що сказати. Він називає це "наповненням свого глека знань". Протягом першого року роботи Голл проводив щотижневі зустрічі з працівниками, споживачами та постачальниками, уважно вислуховуючи їхні думки про роботу з Kmart.

Крім того, що Голл — чудовий слухач, він також має прекрасні комунікативні навики з передавання своїх ідей іншим, а також уміє відшукувати потрібні слова, щоб справити найсильніше враження на співбесідника. Наприклад, після одного короткого брифінгу заналітиками фондового ринку кілька брокерів, які раніше відмовляли своїх клієнтів від інвестування у цю сферу, почали заохочувати інвестиції у Kmart. Проте Голл не лише розмовляє. Наприклад, він швидко продав кілька нерентабельних підрозділів і тепер енергійно переобладнує багато старих і відсталих крамниць Kmart, створюючи сучасні, яскраві та прибуткові організації.

"Я не бачу жодних причин, чому Kmart не може бути такою ж прибутковою фірмою роздрібної торгівлі, як і будь-яка інша у країні". Флойд Голл, виконавчий директор Kmart

Флойд Голл має дивовижно рідкісну комбінацію комунікативних навиків та кмітливості. Комунікації - це життєво важлива складова роботи менеджера. Справді, менеджери по всьому світу погоджуються, що комунікації є одним із найважливіших їхніх завдань. Для них важливо передати свое бачення і цілі організації іншим. А для інших важливо спілкуватися з менеджерами, щоб ліпше зрозуміти, що відбувається у їхньому середовищі, і яким чином їм та їхнім організаціям стати продуктивнішими.

Цей розділ присвячено аналізу комунікацій у контексті праці менеджера. Розглянуто також форми міжособовнх, групових та організаційних комунікації; схарактеризовано електронні засоби комунікацій, неформальні методи комунікацій, а також описано методи ефективного менеджменту організаційних комунікацій.

Комунікації та фах менеджера

Типовий робочий день менеджера — це робота з документацією, заплановані зустрічі, телефонні розмови, читання кореспонденції, відповіді на неї. незаплановані зустрічі та поїздки. Більша частина цієї діяльності пов'язана із комунікаціями. Справді, менеджери, як звичайно, більше половини свого часу витрачають на певний вид комунікацій. Комунікації завжди стосуються двох або більше людей, тому тут інші поведінкові процеси, такі як мотивація, лідерство, групова діяльність є суттєвими. Менеджери, якщо вони хочуть бути справжніми лідерами, повинні добре освоїти комунікації.

Визначення комунікацій

Уявіть собі трьох менеджерів, які працюють в офісах. Перший у офісі сам, однак кличе на допомогу підлеглого. Ніхто не з'являється, та він продовжує кликати. Другий розмовляє по телефону, однак завади на лінії заважають підлеглому правильно зрозуміти кілька важливих цифр, які називає менеджер. Унаслідок цього працівник посилає 1 500 лотків яєць на П'яту вулицю, №150, тоді як повинен був послати 150 лотків яєць на П'ятнадцяту вулицю, № 1500. Третій менеджер розмовляє у своєму офісі з підлеглим, який добре чує і розуміє, про що йдеться. Кожен із цих менеджерів намагається спілкуватися, проте з різними результатами.

Комунікація - це процес передавання інформації від однієї особи до іншої. Чи хтось з описаних вище менеджерів використовує комунікації? Так-третій, а перший - ні. А як щодо другого. Практично, він спілкується, тобто передає інформацію і її приймають. Однак проблема в тому, що передане повідомлення не відповідає прийнятому. Слова менеджера спотворені перешкодами на лінії. Отже, ефективні комунікації - це такий процес передавання повідомлення, коли отримане повідомлення, наскільки можливо близьке за значениям до первинного. Хоча другий менеджер брав участь у комунікативному процесі, та комунікації не були ефективними.

Ключовим елементом ефективних комунікацій є відмінності між даними та інформацією. Дані - це неопрацьовані цифри і факти, які відображають окремий аспект дійсності. Факти, що завод має 35 верстатів, кожен верстат може виробляти 1000 одиниць продукції щодня, теперішній і запланований обсяг - попиту на ці продукти становлять 30 000 на один день, і робітники, достатньо кваліфіковані, щоб працювати на цих верстатах, заробляють 15 дол. на годину — це дані. Інформація - це дані, представлені у вигляді або формі, які мають сенсове навантаження. Тому підсумовування попередніх чотирьох видів даних дає таку інформацію: завод має додаткові потужності і зазнає непотрібних витрат. Інформація є важливою для менеджера і забезпечує базу для дій. Зокрема, менеджер такого заводу може використати інформацію і продати чотири верстати (тримаючи один на запас), перевівши п'ять робітників на іншу роботу.

Характеристики цінної інформації

Інформація є цінною, якщо вона достовірна, своєчасна, повна і доречна.

Достовірність. Щоб інформація становила реальну цінність для менеджера, вона повинна бути достовірною. Це означає, що інформація покликана реально і надійно відображати дійсність. Японська будівельна компанія якось купила від консалтингової фірми інформацію про наявні будівельні майданчики у Лондоні. Японців повідомили, що за землю, яку продаватимуть на аукціоні, запропонують до 250 млн. дол. їх також інформували, що сьогодні на цін землі стоїть стара будівля, яку легко знести. У результаті японці запропонували ціну 255 млн. дол., яка на 90 млн. дол. перевершила попередню пропозицію за землю. Через кілька днів британський уряд оголосив цю будівлю історичною цінністю, заборонивши її зносити. Отже, японці повірили інформації, яка була далеко не достовірною.

Своєчасність. Інформація повинна бути вчасною. Це не обов'язково означає поспішність. Своєчасність є функцією ситуації, яка виникла у менеджера. Коли Marriott збирала інформацію для свого проекту Fairficld Inn, менеджери запроектували шестимісячне "вікно" для збирання інформації, бо їхні плани не були терміновими. Натомість, системи комп'ютеризованого резервування місць та бухгалтерія Marriott можуть забезпечити менеджера інформацією про рівень наповнюваності у будь-якій структурі за минулу ніч.

Повнота. Інформація повинна бути повною, щоб стати корисною для менеджера. Якщо вона часткова, то картина стану справ може виявитися недостовірною або викривленою. Наприклад, менеджери у Kroger вважали, що їхня власна продукція вигідніша, ніж інші національні торгові марки, тому що власні вироби дають більше прибутку в розрахунку на одиницю продукції. З огляду на цю інформацію менеджери своїми виробами зайняли більшість полиць і затратили багато часу на їхню рекламу. Проте в міру того, як менеджери Kroger стали досвідченішими у трактуванні інформації, вони зрозуміли, що національні марки, по суті, вигідніші, оскільки їх продавали більше, ніж власних виробів у будь-який час. Наприклад, одна крамниця могла продати за день 10 банок кави Kroger з прибутком 25 центів за банку (загальний прибуток 2,5> дол.), або ж 15 банок кави Maxwell House з прибутком 25 центів за банку (загальній прибуток 3,00 дол.).

Доречність. Нарешті, інформація цінна, якщо вона доречна. Доречність, як своєчасність, залежить від потреб і обставин для конкретного менеджера. Наприклад, операційним менеджерам потрібна інформація про витрати та продуктивність; менеджерам людських ресурсів - про потреби приймання нових працівників та рівень плинності кадрів; менеджерам з маркетингу - про плани продажу та рівень реклами Коли Wal-Mart аналізує країни щодо можливої експансії, вона збирає інформацію про місцеве регулювання, звичаї тощо. Однак інформація про кожну країну не є доречною, доки менеджери не вирішать увійти на цей ринок.

Цифри відображають послідовність процесу

Рис. 12.1. Комунікативний процес.

Як бачимо, різні перешкоди можуть перервати комунікації на будь-якому етапі. Тому менеджери повинні розуміти, що розмова у сусідньому офісі, факс без паперу і хвилювання одержувача - усе це може завадити найліпшим намаганням менеджера в процесі комунікацій.

Комунікативний процес

Процес комунікацій розпочинається, коли одна особа (відправник) хоче передати факт, ідею, думку або іншу інформацію комусь іншому (одержувачу) (рис. 12.1). Ця інформація мас значення для відправника незалежно від того, чи вона проста і конкретна, чи складна й абстрактна. Наступна дія — це кодування інформації у форму, що відповідає ситуації. Кодування може набувати форми слів, виразу обличчя, жестів або навіть художнього вираження і фізичних дій.

Після того, як повідомлення закодовано, його передають відповідними засобами зв'язку. Засіб, за допомогою якого наше закодоване повідомлення вам передається - надрукована сторінка. Звичайні засоби зв'язку в організаціях - це наради, електронна пошта, записки, листи, звіти та телефонні розмови. Далі відбувається розкодування у форму, яка має значення для одержувача. Як уже зазначено, значення цієї інформації може бути різним. У багатьох випадках воно є підставою для відповіді, і тоді утворюється цикл, оскільки нове повідомлення у такій же послідовності передається початковому відправникові.

Комунікації можуть бути перервані перешкодою - шумом від чийогось кашляння. від автомобіля, що проїжджає, або розмови двох людей поблизу. Перешкодами також є загублений на пошті лист, пошкодження телефонної лінії, неправильна адреса електронної пошти тощо.

Форми комунікацій в організаціях

Сьогодні поширені такі типи комунікацій: міжособові комунікації; комунікації у системах зв'язку та командах; комунікації в організаціях та електронні засоби комунікацій.

Міжособові комунікації

Загалом міжособові комунікації бувають усними та письмовими. Кожен з цих різновидів має переваги та недоліки.

Усні комунікації. Усні комунікації відбуваються під чек: розмови віч-на-віч, групових дискусій, телефонних розмов тощо, за яких розмовну мову використовують для передавання змісту. Дослідженнями виявлено, що більшість менеджерів витрачають на розмови з людьми 50—90% свого часу. Це зумовлено кількома причинами. Головна перевага усних комунікацій полягає в тому, що вони забезпечують негайний зворотний зв'язок та взаємний обмін у формі словесних запитань або усних домовленостей, виразу обличчя та жестів. Усні комунікації прості (все, що потрібно зробити відправнику. - це розмовляти), проте в деяких ситуаціях бажана ретельна підготовка до розмови. Як з'ясовано. 55% опитаних службовців уважають, що їхні власні письмові комунікативні навики посередні або слабкі, тому вони обирають усні комунікації.

Однак усні комунікації також мають вади. Вони можуть бути недостовірними, якщо співбесідник добирає неправильних слів для вираження суті або пропускає важливі деталі чи якісь перешкоди переривають процес, або ж слухач (одержувач) забуває частину чи все повідомлення. У двосторонньому обговоренні не вистачає часу на виважені відповіді або ознайомлення з багатьма новими фактами. Крім того, хоча більшість менеджерів комунікабельні, і для них не становить труднощів говорити з людьми особисто або у невеликих групах, проте небагато з них у захопленні від промов перед більшою аудиторією:.

Письмові комунікації. Письмові комунікації — це записки, листи, звіти, записи тощо. За їхньою допомогою можна вирішити багато проблем, пов'язаних з усними комунікаціями. Проте письмові комунікації не такі поширені, як може виглядати. Група менеджерів під час опитування зазначила, що лише 13% пошти, яку вони отримують, відразу їм потрібна. Понад 80% менеджерів, яких опитували в іншому дослідженні, уважають, що письмові комунікації, які вони отримували, мали посередній або низький рівень.

Одна з найбільших вад письмових комунікацій та, що вони затримують зворотний зв'язок та взаємообмін. Коли один менеджер надсилає іншому листа, то нього листа треба написати або продиктувати, надрукувати, відправити, отримати, скерувати, розкрити і прочитати. Якщо ж у листі буде незрозуміла інформація, то можна витратити кілька днів, щоб з'ясувати її й уточнити. Телефонна ж розмова дає змогу вирішити усю справу за кілька хвилин. Письмові комунікації, які часто не забезпечують зворотного зв'язку та взаємообміну, ще й складніші від усних і потребують більше часу.

Звичайно, письмові комунікації мають і деякі переваги. Вони досить достовірні: постійно реєструють взаємні стосунки. Відправник може витратити час для збирання опрацювання інформації. Одержувач має змогу уважно прочитати, а потім використати її знову в разі потреби. З огляду на це письмові комунікації прийнятніші, коли йдеться про важливі деталі. їм також надають перевагу, коли одній або двом сторонам потрібні письмові записи як свідчення того, що насправді відбувалося.

Вибір потрібної форми. Яку форму міжособових комунікацій повинен обрати менеджер? Це залежить від ситуації. Усні комунікації часто ліпші, коли повідомлення особисте, нерегулярне і коротке. Письмові комунікації звичайно надійніші, коли повідомлення офіційне, постійне і довше. Менеджер може поєднувати ці формі. Наприклад, за допомогою негайної телефонної розмови він може зробити оголошення про засідання й отримати відразу відповідь. А доповнення телефонного повідомлення пам'ятною запискою запевнює, що одержувач пам'ятатиме про засідання. Електронні засоби комунікацій, які розглянуто нижче, ліквідовують відмінності між усними і письмовими комунікаціями.

Комунікативні схеми та робочі групи

Комунікативна схема - це спосіб, за допомогою якого члени групи або команди спілкуються між собою. Вчені, досліджуючи динаміку груп, виявили кілька типових схем у групах або командах, які складаються з трьох, чотирьох та п'яти осіб. Типові схеми між учасниками груп з п'яти осіб показані на рис. 12.2.

У схемі колесо усі комунікативні потоки проходять через одну центральну особу, яка, очевидно, є груповим лідером. По суті, колесо - найбільш централізована схема, оскільки одна особа отримує і поширює всю інформацію. Схема Y менш централізована - до центру близькі двоє людей. Ланцюг забезпечує рівномірніший потік інформації між учасниками, хоча двоє людей (на кожному кінці) взаємодіють лише з однією особою. Цей недолік усунуто у колі. Нарешті, комплексна схема прямого доступу найменш централізована, забезпечує вільний потік інформації між усіма членами групи: усі беруть однакову участь у комунікаціях, а груповий лідер, якщо такий є, не має надмірної влади.

Дослідженнями у цій сфері виявлено деякі цікаві зв'язки між типом схеми та груповим виконанням. Наприклад, коли завдання групи порівняно просте і рутинне, то централізовані схеми діють з більшою ефективністю та достовірністю. Лідер прискорює виконання, координуючи потік інформації. Наприклад, коли група бухгалтерів виписує рахунки-фактури і розподіляє їх для оплати, то ці дії може ефективно координувати один централізований лідер. Коли ж завдання складне, наприклад, ухвалення головного рішення про стратегію організації, то ефективнішими є децентралізовані схеми, оскільки відкриті канали комунікацій забезпечують більше взаємодії й ефективніше поширення відповідної інформації. Менеджери повинні визначати вплив комунікаційних схем на діяльність груп та організацій і намагатися правильно їх структурувати.

Рис. 12.2. Типи комунікативних схем.

Дослідження комунікацій виявили п'ять головних схем для груп з п'яти осіб. Вони відрізняються потоками інформації, позицією лідера, ефективністю різних типів завдань. Менеджери можуть намагатися створити централізовану схему, коли завдання групи прості й рутинні, і, навпаки, сприяти децентралізації групи, якщо групові завдання складні.

Комунікації в організаціях

Іншими формами комунікацій в організаціях є потоки інформації між організаційними ланками або групами. Кожна з цих форм охоплює як усні, так і письмові комунікації, однак, відповідно, поширюється на моделі комунікацій по всій організації. Як показано на рис. 12.3, дві з цих форм комунікацій передбачають вертикальні та горизонтальні зв'язки в організаціях.

Вертикальні комунікації. Вертикальні комунікації відбуваються вверх і вниз в ієрархічній структурі організації, як звичайно, за схемою формальної звітності. Це означає, що в комунікації беруть участь менеджери, їхні керівники та підлеглі. Вертикальні комунікації - можуть охоплювати двох осіб або ж кілька різних організаційних рівнів.

Комунікації, спрямовані знизу вверх, - це повідомлення від підлеглих своєму керівництву переважно вверх за ієрархічною драбиною. Однак випадково повідомлення може оминути якогось конкретного керівника. Типовим змістом таких комунікацій є прохання, інформація, яка, на думку менеджерів нижчого рівня, важлива для менеджерів вищого рівня, відповіді на запити від менеджерів вищого рівня, пропозиції, скарги та фінансова інформація. Дослідженнями з'ясовано, що комунікації, спрямовані знизу вверх, легше піддаються викривленню, ніж ті, що йдуть зверху вниз. Підлеглі змінюють або вилучають інформацію, яка виглядає не на їхню користь. Що більша дистанція між статусом керівника і підлеглого та більше між ними недовіри, то більша ймовірність приховування і зміни інформації. Наприклад, коли Гарольд Дженін був виконавчим директором ІТТ, то підлеглі постійно приховували від нього наявність проблем, щоб не розізлити його, і намагалися вирішувати їх самі.

Комунікації зверху вниз відбуваються тоді, коли інформація надходить вниз по ієрархічній драбині від керівництва до підлеглих. Типовим змістом цих повідомлень є вказівки, призначення нових обов'язків, зворотний зв'язок та загальна інформація, яку менеджери вищого рівня вважають потрібною для менеджерів нижчого рівня. Вертикальні комунікації можуть і повинні бути за природою двонапрямленими. оскільки двонапрямлені комунікації з активним зворотним зв'язком загалом ефективніші, ніж однонапрямлені.

Рис. 12.3. Формальні комунікації в організаціях.

Формальні комунікації в організаціях відповідають схемі офіційної звітності і/або передбачених каналів. Наприклад, вертикальні комунікації, показані суцільними лініями, відбуваються між рівнями в організації й охоплюють підлеглих та їхніх керівників. Горизонтальні потоки комунікацій проходять між людьми па тих самих рівнях, їх переважно використовують для поглиблення координації.

Горизонтальні комунікації. Горизонтальні комунікації, на відміну від вертикальних, відбуваються між колегами та співробітниками на одному рівні. Наприклад, операційний менеджер може повідомити менеджера з маркетингу, що рівень запасів вичерпується, і заплановані дати поставок потрібно змінити. Горизонтальні комунікації частіше відбуваються між менеджерами, ніж неменеджерами.

Комунікації у горизонтальному напрямі сприяють координації між незалежними ланками. Наприклад, менеджер компанії Motorola якось вивчав стратегію японських фірм виробників напівпровідників у Європі. Він відшукав великий обсяг потрібної для роботи інформації, а також виявив деяку інформацію, яка могла знадобитися іншому департаменту, тому він передав її колезі з того департаменту, який і використав цю інформацію для поліпшення своєї роботи. Горизонтальні комунікації застосовують, зокрема, для спільного вирішення проблем. Нарешті, горизонтальні комунікації відіграють головну роль у робочих командах, де є працівники різних відділів.

Електронні засоби комунікацій

Щораз популярніші форми комунікацій в організаціях ґрунтуються на електронних комунікаційних технологіях. Інформаційна технологія (IT) стосується ресурсів, які використовує організація для менеджменту інформації, що потрібна для досягнення її цілей. IT може використовувати комп'ютери, комп'ютерні мережі, телефони та інше устаткування. Крім того, IT передбачає використання програмних засобів, які полегшують ефективне застосування системних ресурсів під час опрацювання інформації менеджерами. Як типові інформаційні системи в організаціях, так і персональні інформаційні технології змінили стиль комунікацій між менеджерами.

Типові інформаційні системи

Організації можуть використовувати різні види інформаційних систем. Ми розглянемо шість найпоширеніших видів - операційно-виконавчі системи, базові інформаційні системи менеджменту, системи підтримки рішень, адміністративні інформаційні системи, інтранет-мережі та експертні системи.

Операційно-виконавча система. За допомогою операційно-виконавчої системи (ОВС) викопують рутинні та поточні операції в системі бізнесу. Visa використовує ОВС для записування витрат на пасиви індивідуальних рахунків, обліку сплати рахунків та надсилання щомісячних рахунків клієнтам. Загалом ця система потрібна, коли організація повинна опрацьовувати велику кількість однорідних операцій. Крім того, її використовують у разі виписування більшості рахунків споживачам, для банківських операцій, торговельної статистики. Прикладом ОВС є автоматичні сканери в Kroger, які реєструють кожну продану одиницю з її ціною.

Інформаційна система менеджменту. Іншою популярною формою інформаційного менеджменту є інформаційна система менеджменту (ІСМ). ІСМ збирає дані, організовує і систематизує їх у формі, зручній для функційних менеджерів, а тоді забезпечує цих менеджерів інформацією, яка потрібна їм для роботи. ІСМ для виробничої фірми може бути у вигляді комп'ютеризованої систему обліку, яка реєструє як замовлення, так і наявність запасів. Працівник маркетингової служби, розмовляючи з клієнтом про дату поставки, за допомогою цієї системи може дізнатися, коли це замовлення буде виконано. Так само заводський менеджер може використати систему для визначення обсягу виробництва кожного виду продукції на наступний тиждень або місяць. Seminolc Manufacturing Co. користується різновидом ІСМ, яку називають електронний обмін даних (ЕОД). Seminole постачає у Wal-Mart чоловічі штани для продажу. Система ЕОД пов'язує Seminolc з комп'ютеризованою системою обліку запасів Wal-Mart. Таким чином Wal-Mart потім може передавати нові замовлення прямо до системи Seminole. Завдяки цьому затримка поставок зменшилась наполовину, а обсяг продажу збільшився на 31%.

Система підтримки рішень. Система підтримки рішень (CUP) набуває останнім часом щораз більшої популярності. Вона може автоматично знайти, опрацювати та підсумувати інформацію, потрібну менеджерам для специфічних рішень. Крім того, СПР значно гнучкіша від традиційної ІСМ. Наприклад, менеджеру потрібно знати можливі наслідки підвищення цін на конкретний продукт, який продає фірма. Він за допомогою СПР може визначити потенційні наслідки підвищення цін на 5, 7 і 10%, оскільки ця система уже знає тенденцію зміни цін на продукцію, ціни конкурентів, їхні недавні зміни цін, вплив цін на обсяги продажу, сезонні коливання попиту і цін, інфляційні рівні та практично будь-яку іншу інформацію. СПР у цьому випадку обчислює заплановий продаж, частку на ринку, прибутки на кожен рівень потенційного підвищення цін і видає ці дані менеджеру.

Адміністративна інформаційна система. Адміністративна інформаційна система (АІС) належить до нових форм інформаційних систем. Вона призначена для спеціальних потреб опрацювання інформації менеджерами вищого рівня. Оскільки багато менеджерів вищого рівня не мають належних комп'ютерних навиків, а потребують специфічної інформації, яка не завжди є легкодоступною у звичайних системах, вони неохоче користуються інформаційними системами організації. АІС же сконструйована так, що користуватися нею зручно і технічні знання для цього мати не обов'язково. Інформація, яку надають АІС, дає змогу менеджерам оминати деталі й одержувати відразу загальні дані та моделі, які вплинуть на ухвалення стратегічних рішень. АІС підсумовує інформацію для менеджерів, а також пристосовує її до специфічних потреб менеджера.

Інтранет-мережі. Багато великих організацій сьогодні також створюють інтранет-мережі - комунікаційні мережі, подібні до Інтернету, однак які діють у межах однієї організації. Такі системи дають змогу кожній бізнесовій структурі або відділу всередині організації накопичувати інформацію про себе і робити її доступною для працівників цих структур або відділів. Окремі функційні групи можуть використовувати інтранет для комунікацій. Наприклад, відділ людських ресурсів у цей спосіб може інформувати про вакансії та описувати вигоди вибору, а маркетологи — визначати деталі наступної діяльності щодо поширення продукції, в групи за інтересами - використовувати інтранет для оголошень. Крім того, компанія значно економитиме папір, надаючи матеріали в електронному вигляді.

Експертні системи. Експертні системи також стають щораз практичнішими. Вони створені для дублювання або, щонайменше, імітації процесу мислення людини. Експертну систему створено за принципом визначення усіх можливостей "якщо—тоді", які стосуються конкретної ситуації. Ці можливості формують базу знань для системи. Наприклад, Campbell's створила експертну систему для відтворення процесу мислення одного з її провідних працівників, менеджера, який має особливий професійний дар. Альдо Кіміно знає так багато про технологію виготовлення продукції, що компанія боїться втратити ці знання, тому вона запропонувала Texas Instruments дослідити його роботу та створити експертну систему, яка імітуватиме цей досвід. Створена система містить понад 150 правил "якщо-тоді" та допомагає керувати іншим.

Персональні засоби електронних комунікацій

Природа комунікацій в організаціях докорінно змінюється, головно, внаслідок нових технологій персональних електронних комунікацій та майбутніх очікувань більших змін. Електронні друкарські машинки та фотокопіювальні машини були першими досягненнями у цій галузі. Наприклад, фотокопіювальна машина давала змогу менеджеру роздавати надрукований звіт багатьом особам за дуже короткий час. Персональні комп'ютери прискорили процес. Системи електронної пошти, Інтернет та корпоративні інтранети удосконалять комунікаційні технології в наступні роки.

Тепер можна проводити конференції, під час яких менеджери перебувають на своїх робочих місцях (в офісах різних міст) і спілкуються за допомогою телевізійних моніторів. Менеджер у Нью-Йорку може набрати лист або меморандум на своєму персональному комп'ютері, клацнути мишкою і надіслати його сотням або навіть тисячам колег по всьому світу. Дуже детальну інформацію можна легко отримати з великих електронних баз даних. Електронна технологія дала поштовх новій версії старої організації роботи. Телеробота (telecommuting) - так називають надомну роботу. У цьому випадку люди працюють вдома і періодично передають результати своєї праці компанії засобами комп'ютерного зв'язку (через модем). Наприклад, Дейвід Л. Гофман, партнер юридичної фірми у Чикаго, мешкає у Телуриді, штат Колорадо. Він консультується з клієнтами по телефону, надсилає їм звіти за допомогою свого модема або Federal Express, а дзвінки до нього у Чикаго електронним способом передають йому до Телурида. Останні опитування свідчать, що п'ятнадцять мільйонів американців використовують телефони, комп'ютери та кур'єрів для роботи поза офісами.

Мобільні телефони та факс полегшують комунікації між менеджерами. Багато з них тепер користуються мобільними телефонами в дорозі та носять їх з собою навіть на обід. Факс дає змогу людям надсилати документи з текстом і графіками та отримувати зворотний зв'язок.

Однак із цими удосконаленнями комунікацій учені починають пов'язувати деякі психологічні проблеми. Зокрема, менеджери, які зрідка бувають у своїх "реальних" офісах, як звичайно, стають жертвами політики компанії, тому що вони не присутні в організації, не в курсі того, що відбувається, і не можуть себе захистити. Вони випадають з системи поширення неофіційної непідтвердженої інформації та чуток в організації і пропускають значну частину неформальних комунікацій. Крім того, використання електронних засобів комунікацій замість особистих зустрічей та розмов ускладнює формування міцної культури, розвиток стійких робочих стосунків та створення взаємопідтримувальної атмосфери довіри і співпраці.

Неформальні комунікації в організаціях

Різні форми комунікацій в організаціях, розглянуті у попередніх двох параграфах, є плановими формальними комунікативними механізмами, проте у багатьох випадках значна частина комунікацій в організаціях оминає ці офіційні канали і використовує кілька неформальних методів. Численні шляхи неформальних комунікацій показано на рис. 12.4. Звичайні форми неформальних комунікацій в організаціях - це непід-тверджені повідомлення і чутки, менеджмент "нишпорки" та несловесні комунікації.

Рис. 12.4. Неформальні комунікації в організаціях.

Неформальні комунікації в організаціях не обов'язково використовують офіційну звітність і/або офіційні канали. Вони можуть перетинати різні рівні та відділи або робочі ланки і не мати нічого спільного з офіційним бізнесом організації.

Непідтверджені повідомлення та чутки

Система непідтверджених повідомлень і чуток - це неформальна комунікативна система, яка може поширюватися по цілій організації. Вона є у будь-якій організації, за винятком дуже малої; може мати різновиди. Єдиної думки щодо достовірності інформації цієї системи немає, проте дослідження щораз більше підтверджують її значну достовірність, особливо якщо інформація ґрунтується на фактах, а не на спекуляціях. Результати одного дослідження засвідчили, що непідтверджені повідомлення і чутки мають 75-95% достовірності. Саме цим дослідженням виявлено, що неформальні комунікації поширюються з двох головних причин. По-перше, вони виникають під час процесів злиття, придбання та поглинання організацій. Оскільки ці процеси можуть значно вплинути на людей в організаціях, то вони більше часу проводять за розмовами про це. По-друге, щораз більше корпорацій переносять свої офіси з міста до передмість. Тому працівники мають менше змоги спілкуватися з людьми поза організацією, а більше розмовляють один з одним.

Спроби обмежити систему непідтверджених повідомлень і чуток безуспішні, однак менеджер може її частково контролювати. Відкритість і відповідне реагування на недостовірну інформацію з боку менеджера мінімізує шкоду від непідтверджених повідомлень і чуток. Крім того, ця система може стати неабияким активом. Наприклад, дізнавшись, хто є головним розповсюджувачем таких повідомлень, менеджер частково може контролювати інформацію, яку вони отримують, і за допомогою цієї системи дослідити реагування працівників на нові ідеї, такі як зміна кадрової політики або системи преміювання. Менеджер так само може почерпнути цінну інформацію з непідтверджених повідомлень і чуток та використати її для поліпшення розробки й ухвалення рішень.

Менеджмент "нишпорки"

Іншою популярною формою неформальних комунікацій є так званий менеджмент нишпорки. Головна його ідея полягає в тому, що деякі менеджери завжди в курсі того, що відбувається, "нишпорячи " навколо і розмовляючи з людьми — підлеглими, постачальниками, клієнтами або іншими особами, які причетні до організації. Біл Меріот, наприклад, часто відвідує кухню, складські приміщення та приміщення охорони кожного разу, коли робить обхід готелю. Він стверджує, що розмовляючи з працівниками, набирається нових ідей і ліпше "відчуває" роботу всієї компанії.

Спорідненою формою комунікацій в організаціях, яка не має назви, є неформальний взаємообмін інформацією, який відбувається поза звичним робочим місцем. Працівники, які беруть участь у пікніку, грають у команді з бейсболу або їздять разом рибалити, звичайно, частину свого часу розмовляють про роботу. Наприклад, інженери Texas Instruments, які працюють у філії компанії в Левісвіллі, штат Техас, часто після роботи відвідують місцевий бар. Кожного вечора вони розмовляють про Dallas Cowboys, новий урядовий контракт, який отримала компанія, погоду, свого боса, ціну на акції компанії, місцеву політику та інші проблеми. Такі неформальні зустрічі слугують важливій меті. Вони виявляють певну культуру і поліпшують розуміння того, як працює організація.

Несловесні комунікації

Несловесні комунікації - це обмін інформацією без слів або за допомогою слів з підтекстом. Вони є дуже впливовою, однак малозрозумілою формою комунікацій в організації, оскільки в них беруть участь вираз обличчя, рухи тіла, фізичні контакти та жести. Дослідженням виявлено, що 55% змісту повідомлення передає вираз обличчя та постава тіла, інші 38% залежать від інтонації, а слова самі по собі відображають лише 7% змісту повідомлення. Визначено три види несловесних комунікацій, які застосовують менеджери - уявлення, оточення та мова жестів. У цьому контексті уявлення - це слова, які люди вибирають для висловлення однієї думки. Вирази "Чорт з ними, торпедами, повний вперед!" і "Навіть якщо є деякі потенційні перешкоди, ми повинні дотримуватися цього курсу дій" можуть мати однаковий зміст. Особу, яка використовує перший вираз, сприйматимуть як грубіяна, безстрашного героя, індивідуаліста або любителя пригод. Особу, яка використовує другий вираз, можна схарактеризувати як агресивну, владну, педантну, вузькомислячу і таку, що протидіє змінам. Словом, вибір виразу означає набагато більше, ніж просто пряме значення слів.

Важливу роль у несловесних комунікаціях також відіграє оточення - приміщення, умови роботи та інші елементи. Багато написано про символи влади в організаціях. Розміри та розташування офісу, меблі в офісі, доступність особи в офісі дають корисну інформацію. Наприклад, Г. Росс Перо так розмістив свій стіл, щоб він завжди відділяв його від відвідувача. Коли ж потрібний неформальний діалог, то він виходить з-за стола і сідає біля відвідувача.

Третьою формою несловесних комунікацій є мова жестів. Відстань, на якій ми стоїмо від когось під час розмови, теж має значення. У США дуже близька відстань між співрозмовниками загалом свідчить або про фамільярність, або про агресивність. Англійці та німці ще більше віддалені під час розмови, тоді як араби, японці та мексиканці не звертають на це уваги. Мова очей також є ефективним засобом несловесних комунікацій. Наприклад, пильний довгий контакт очима може свідчити або про дружелюбність, або про романтичний інтерес. Інші види мови жестів — це рухи тіла і рук, паузи в розмові, стиль одягу.

Менеджер повинен розуміти важливість несловесних комунікацій. Повідомлення працівнику хороших новин про нагороду з сердитим виглядом може зіпсувати цінність нагороди. Так само, покарання працівника з використанням неадекватних жестів може знизити ефективність санкцій. Тон повідомлення, де і як його зроблено, вираз обличчя та жести можуть посилити, послабити або взагалі змінити значення цього повідомлення.

Керування комунікаціями в організаціях

З огляду на важливість і поширення комунікацій в організаціях менеджерам потрібно знати, як керувати комунікативним процесом, як максимізувати потенційні вигоди від комунікацій та мінімізувати потенційні проблеми. Спочатку проаналізуємо чинники, які можуть перервати ефективні комунікації, а потім визначимо шляхи їхнього подолання.

Комунікативні бар'єри

Комунікативний процес перервати або ж стати бар'єрами ефективних комунікацій можуть кілька чинників (табл. 12.1) їх розділяють на два класи: індивідуальні бар'єри та організаційні бар'єри.

Індивідуальні бар'єри. Ефективні комунікації бути можуть перервані суперечливістю або невідповідністю сигналів. Іншою проблемою є брак довіри. Менеджер надсилає суперечливі сигнали, якщо в понеділок він дає розпорядження щось зробити певним чином, а в середу призначає зовсім іншу процедуру. Менеджер надсилає невідповідні сигнали, коли каже, що сповідує відкриту політику і хоче, щоб підлеглі заходили до нього, однак тримає двері зачиненими і нервує, коли хтось заходить. Проблеми довіри виникають, коли відправника інформації не вважають достовірним джерелом інформації. Йому можуть не довіряти або вважати необізнаним з предметом зацікавлення. Якщо політика впіймають на приховуванні інформації або коли менеджер ухвалив низку неправильних рішень, то ймовірність, з якою їх вислухають і їм повірять, значно зменшиться. В екстремальних випадках люди можуть говорити про щось, що вони знають мало або й зовсім нічого. Деякі люди просто змушені з різних причин ініціювати обмін комунікаціями. Менеджер змушений сказати підлеглим, що бюджет буде скорочено, хоча він знає, що для них це повідомлення буде невтішним. Так само підлеглий може бути змушений передати інформацію керівництву, хоча боїться результатів або відчуває, що цей захід буде даремним.

Табл. 12.1. Бар'єри ефективних комунікацій

Багато бар'єрів можуть перервати ефективні комунікації. Деякі з них стосуються індивідуальних характеристик і процесів. Інші с функцією організаційних умов, у яких відбуваються комунікації.

Індивідуальні бар'єри	Організаційні бар'єри
Суперечливість або невідповідність жестів	Семантика
Довіра до джерела інформації	Статус або владні відмінності
Змушування до комунікацій	Різне сприйняття
Погане вміння слухати	Перешкоди
Упередження до чогось	Перевантаження

Двома іншими індивідуальними бар'єрами ефективних комунікацій є невміння слухати та упередження проти чогось. Деякі особи не вміють слухати: коли хтось до них говорить, вони можуть дрімати, озиратися навколо, читати або прислухатися до іншої розмови. Оскільки вони не зосереджуються на тому, про що говорять, то можуть не сприйняти частини або й цілого повідомлення. Одержувачі теж можуть перешкодити комунікативному процесу, якщо вони мають про щось свою тверду думку. Наприклад, менеджер може почути, що його новий шеф неприємний і з ним важко працювати. Коли той запросить менеджера для знайомства, то менеджер піде на зустріч упередженим і не оцінить належно того, що шеф скаже.

Організаційні бар'єри. Інші бар'єри ефективних комунікацій стосуються організаційних умов, у яких відбуваються комунікації. Зокрема, проблеми семантики виникають, коли слова мають різні значення для різних людей. Слова і фрази, такі як прибуток, зростання випуску та окупність капіталовкладень, можуть мати позитивне значення для менеджерів, однак менш позитивне - для працівників. Комунікативні проблеми загострюються, якщо люди з різними повноваженнями та статусом намагаються спілкуватися між собою. Президент компанії може не оцінити пропозицію робітника, думаючи: "Як хтось на цьому рівні допоможе мені вести бізнес?" Або коли президент інспектує новий завод, робітники можуть не захотіти задавати запитання внаслідок свого нижчого статусу. Віце-президент з маркетингу може мати більше влади, ніж віце-президент з людських ресурсів, тому не приділяє багато уваги звітові цього відділу. Якщо люди по-різному сприймають ситуацію, то може виникнути проблема спілкування. Наприклад, коли два менеджери помічають, що третій останнім часом недовго сидить у кабінеті, то один може вважати, що цей менеджер має важливі зустрічі, а інший, - що це прогул. Якщо їм доведеться говорити про це офіційно, то можуть виникнути проблеми, оскільки один має позитивні враження, а інший - негативні.

Табл. 12.2. Подолання комунікативних бар'єрів

Комунікації дуже важливі, тому менеджери розробили низку методів для подолання бар'єрів ефективних комунікацій. Деякі з цих методів охоплюють індивідуальні навики, а інші грунтуються на організаційних уміннях.

Індивідуальні навики	Організаційні навики
Розвивати вміння слухати	Домагатися мети
Заохочувати двонапрямлені комунікації	Регулювати інформаційні потоки
Розуміти мову та значення слів	Розуміти цінність засобів комунікацій
Поважати позицію одержувача
Поважати позицію відправника

Чинники середовища також можуть перервати ефективні комунікації. Як зазначено вище, вплинути на комунікації можуть різні перешкоди, наприклад, перевантаження. У цьому випадку одержувач накопичує більше інформації, ніж може опрацювати і керуватися нею. Зокрема, коли менеджер дає підлеглому багато доручень, і водночас сім'я або друзі доручають йому інші справи, то може виникнути перевантаження й ефективність комунікацій зменшиться.

Підвищення ефективності комунікацій

Оскільки комунікації можуть бути перервані дуже багатьма чинниками, то менеджери повинні за допомогою низки методів підвищувати ефективність комунікацій. Як бачимо з табл. 12.2, ці методи охоплюють як індивідуальні, так і організаційні навики.

Індивідуальні навики. Найважливішими індивідуальними навиками вдосконалення комунікацій є розвиток уміння слухати. Бути добрим слухачем означає, що особа повинна підготуватися слухати, не перебивати того, хто говорить, сконцентруватися як на словах, так і на їхньому значенні, бути терплячою і давати доречні запитання. Вміння слухати такс важливе, що компанії Delta, IBM, Unisys розробили спеціальні програми навчання для своїх менеджерів, щоб вони стали добрими слухачами. На рис. 12.5 показано характеристики поганих і добрих слухачів.

Крім уміння слухати, є ще кілька індивідуальних навиків, які стимулюють ефективні комунікації. Передусім це зворотний зв'язок, забезпечений двонапрямленими комунікаціями, які дають змогу запитувати, пояснити, з'ясувати результат комунікації. У цілому, що складніше повідомлення, то доцільніші двонапрямлені комунікації. Крім того, відправник повинен знати, що різні одержувачі по різному сприймають значення слів. Наприклад, звертаючись до акціонерів, менеджер часто користується терміном прибутки. Звертаючись до лідерів профспілок, вони, однак, не дуже часто говорять про прибутки.

Відправник також повинен намагатися заслужити довіру. Для цього не потрібно вважати себе у всьому експертом, а ретельно готуватися до передавання інформації,

перевіряти факти, бути, наскільки можливо, правдивим і чесним, а крім того, поважати позицію одержувача. Менеджер, якому доручено повідомити підлеглого, що його не рекомендовано на підвищення, повинен усвідомити: підлеглий буде розчарований. Тому зміст повідомлення і метод передавання потрібно підібрати. Менеджер повинен бути достатньо доброзичливим та співчутливим. Зрештою, цей працівник також повинен сприйняти стан відправника інформації. Уявіть собі, що менеджер тільки що отримав якісь погані новини, наприклад, що його посаду на наступний рік скорочують. Інші повинні розуміти, що він розчарований, сердитий і, можливо, якийсь час у депресії. Тому їм потрібно не дуже ображатися, коли менеджер буде з ними різко розмовляти, і розрадити його при нагоді.

Організаційні навики. Підвищенню ефективності комунікацій як для відправника, так і для одержувача сприяють три організаційні навики - домагання мети, регулювання інформаційних потоків та розуміння цінності різних засобів комунікацій.

Домагання мсти передбачає перевірку того, чи повідомлення одержали та зрозуміли. Після відправки звіту колезі менеджер може зателефонувати через кілька днів, щоб упевнитися, що звіт отримано, або ж з'ясувати незрозумілі моменти.

Регулювання інформаційних потоків означає, що відправник або одержувач уживає заходів до того, щоб упевнитися, чи немає перевантаження інформацією. Для відправника попередження надмірних потоків може означати не передавати одночасно надмірний обсяг інформації через систему. Для одержувача це може означати привертання уваги до факту, що його змушують виконувати одночасно дуже багато завдань. Багато менеджерів обмежують приймання інформації, періодично селекціонуючи журнали і

Рис. 12.5. Більш і менш ефективне вміння слухати.

Ефективне вміння слухати с життєво важливою частиною комунікацій. Погане вміння слухати працівників в організації визначене кількома чинниками. Па щастя, люди можуть навчитися удосконалювати навики слухання.

звіти, які вони отримують, або навчаючи секретаря відбирати телефонні дзвінків та відвідувачів.

Обидві сторони повинні розуміти цінність різних засобів комунікацій. Наприклад, коли менеджер готується звільнити підлеглого, про це потрібно повідомити його персонально. Особистий контакт дасть змогу менеджерові пояснити ситуацію і відповісти на запитання. Коли метою повідомлення є підвищення платні, то адекватними можуть бути письмові комунікації, а згодом менеджер може доповнити письмове повідомлення особистим привітанням.

Керування комунікаціями в організаціях набуває різних інноваційних форм. Зокрема, менеджери у Interim Services, компанії, яка має головне правління у Флориді, переконані, що вони повинні знати всіх своїх працівників. Щоб сприяти цьому процесу, усім новим працівникам видають "паспорт", з яким ті відвідують усі відділи фірми протягом першого місяця роботи. Кожен менеджер після знайомства робить відмітку в паспорті. Після завершення цього процесу працівники повертають свої паспорти і переходять до наступної стадії програми орієнтації - серії семінарів.

З досвіду менеджменту в Україні

Між тими, хто говорить і хто слухає, є різноманітні бар'єри. Доти, доки ці бар'єри не усунуть, зміст інформації буде спотворений або її взагалі не отримуватимуть.

Бар'єри спілкування.

1. Ми чуємо тільки те, що хочемо почути.

2. Ми схильні ігнорувати або відхиляти повідомлення, які суперечать нашим переконанням.

3. Наші сприйняття того, що ми чуємо, залежать від почуттів, які викликає у нас мовець.

4. На наші почуття і стосунки значно впливає група, до якої ми належимо.

5. Сприйняття того, що і як людина говорить, може призвести до помилкової інтерпретації.

6. Для отримання достовірної інформації не довіряйте емоціям.

7. Чим більше рівнів керування в організації, тим більші можливості спотворити інформацію.

Резюме

Комунікації - це процес передавання інформації від однієї особи до іншої. Ефективні комунікації - це такий процес передавання повідомлення, коли отримане повідомлення наскільки можливо близьке за значенням до первинного. Ключовими складовими ефективних комунікацій є дані та інформація.

Комунікації — це невід'ємна і важлива частина праці менеджера. У комунікативному процесі беруть участь відправник, який закодовує значення і передає його, та одержувач (їх може бути кілька), який приймає повідомлення і розкодовує його. Будь-яку частину всього процесу можуть перервати завади.

Є кілька форм комунікацій в організаціях. Міжособові комунікації стосуються комунікацій між малою кількістю людей. Дві важливі форми міжособових комунікації! - усні та письмові - мають як переваги, так і недоліки. Тому менеджери, вибираючи засіб комунікацій, повинні зважати на всі аспекти. Комунікативні схеми відображають спосіб комунікацій між членами групи або робочої команди. Вертикальні комунікації між керівництвом та підлеглими відбуваються зверху вниз та знизу вверх. Горизонтальні комунікації діють між співробітниками та колегами одного рівня в організації.

Електронні засоби комунікацій суттєво впливають на комунікації в організаціях. До інформаційних систем належать: операційно-виконавча система, базова інформаційна система менеджменту, адміністративна інформаційна система, інтранет та експертна система. Кожна забезпечує певним типом інформації та є важливою для конкретних категорій менеджерів.

В організаціях також поширені неформальні комунікації. їхній різновид —система непідтверджених неофіційних даних і чуток. Менеджмент "нишпорки" теж дуже популярний. Несловесні комунікації - це вираз обличчя, рухи тіла, фізичні контакти, жести, інтонації.

Керування комунікативним процесом передбачає виявлення бар'єрів ефективних комунікацій і розуміння того, як їх треба долати. Бар'єри можна ідентифікувати на індивідуальному та організаційному рівнях. Відповідно, для подолання цих бар'єрів можна використати як індивідуальні, так і організаційні навики та вміння.

Дата добавления: 2014-01-07