З досвіду менеджменту в Україні. Керування конфліктами в організаціях

Керування конфліктами в організаціях

Міжособові та міжгрупові конфлікти

Характеристики груп та команд

Групи та команди в організаціях

Менеджмент груп та команд

Розділ № 13

Типи груп та команд

Причини об'єднання людей у групи і команди

Стадії розвитку груп та команд

Структура обов'язків

Норми поведінки

Згуртованість

Формальне та неформальне лідерство

Природа конфліктів

Причини конфліктів

Заохочення конфліктів

Контролювання конфліктів

Вирішення та обмеження конфліктів

Після вивчення цього розділу потрібно вміти:

- визначати типи груп і команд в організаціях, пояснювати причини об'єднання людей у певні групи і команди та характеризувати етапи їхнього розвитку;

- описувати чотири головні характеристики груп та команд;

- характеризувати міжособові та міжгрупові конфлікти в організаціях; - аналізувати керування конфліктами в організаціях.

ВСТУПНА СИТУАЦІЯ

Мабуть, небагато людей чули про таку малу компанію, як Fastener Supply. І Компанія діє 26 років, складається з 16 працівників, її місцерозташування - Рідинґ, Массачусетс. Вона займається дистриб'юторством 18 000 різних видів металу, гуми та нейлонових затискачів - кріпильних деталей, які широко використовують - від автомобілів і персональних комп'ютерів до потайних замків-блискавок. Поміж близько 350-ти споживачів компанії є Motorola, Polaroid та Lucent Technologies.

Ніхто в компанії не підозрював, що фірма має проблеми з якістю. Однак президент компанії Джон Дженкінз цікавився останніми тенденціями і менеджментом якості та був переконаний, що його фірма повинна бути на чолі, а не у хвості галузі. Така мала фірма може постраждати від втрати навіть одного великого клієнта, тому президент вирішив контролювати якість.

Початковий контроль якості не виявив суттєвих скарг споживачів. У відсотках справи взагалі виглядали прекрасно. Наприклад, менше ніж 1% затискачів фірми не відповідали стандартам споживачів. Проте в абсолютних величинах кількість браку вже не виглядала такою мізерною. Щорічно фірма відправляла понад 70 млн. виробів, а з них 112 000 затискачів (дуже малий відсоток, та все ж дуже велика кількість!) повертали внаслідок поганої якості. Дженкінз вирішив скоротити цю кількість до 500 штук на 1 млн. виробів.

Для вирішення цієї проблеми Дженкінз створив команду з трьох працівників для контролю закупівель, продажу та якості. Групу назвали Continuous Improvement Team (група безперервного удосконалення), або СІТ, і перед нею було поставлено завдання знизити відсоток рекламацій споживачів на 50%. Спочатку члени команди засумнівалися у можливості досягнення цієї мети, однак швидко розпочали роботу.

Вони вирішили зосередитися на трьох сферах: якості закупівель, зв'язку зі споживачами та навчанні. Fastener Supply взагалі не виробляє затискачів, а купує їх від багатьох виробників. СІТ провела роботу з кожним постачальником щодо підвищення якості його продукції та поставок, і наголосила, що в іншому випадку збільшиться ризик втрати бізнесу. Деякі постачальники проігнорували ці вимоги, а 37 з них взагалі вийшли з мережі постачальників фірми. Ті, що залишилися, десь близько 250, погодилися на нові стандарти та продовжували тісне співробітництво з фірмою.

СІТ також налагодила зворотний зв'язок зі споживачами, яких не задовольняла якість, і проаналізувала можливості удосконалення товарів. Було отримано і впроваджено майже сорок корисних пропозицій. Наприклад, одна пропозиція полягала в тому, щоб представник Fastener Supply інформував споживачів заздалегідь про затримку відправлень хоча б на день-два. Оскільки ж фірма вже повідомляла споживачів про тривалі затримки, то було досить просто робити це постійно. Крім того, СІТ також вирішила, що усі працівники фірми повинні проходити навчання з кожної стадії операційної діяльності - від пакування коробок і тари до транспортування. Внаслідок цього через рік працівники отримали вищу кваліфікацію, і лише 2 з 7 тис. відправлених коробок з деталями повернули назад внаслідок поганого пакування.

СІТ забезпечила компанії великий успіх. Вона фактично перевершила поставлену перед нею мету, знизивши брак до надзвичайно низького рівня - лише 216 штук на 1 млн. Інформація про цю якість поширилася у галузі, і фірма почала розвиватися швидкими темпами. Та ні фірма, ні СІТ на цьому не спинилися. Тепер поставлено нову мету - жодних дефектів. Хоча такого ідеалу насправді досягти не можна, СІТ з Fastener Supply продовжує працювати у цьому напрямі.

"Нічого не робити - це означає, нічого не домогтися".

Дата добавления: 2014-01-07