Типы организационных структур управления

Выделяется два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они базируются на различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Бюрократический тип. Эту модель современной организации описал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. В основе этой модели – представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Преимущества:

1) разделение труда, иерархическая соподчиненность сотрудников и органов управления;

2) профессиональный рост, базирующийся на компетентности;

3) упорядоченная система правил и стандартов, определяющих функционирование организации.

Недостатки:

1) не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы;

2) вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением этих решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления);

3) невозможности с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.

Органический тип. Имеет в целом недолгую историю. Он возник как антипод бюрократического типа. Органический подход отрицает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма. В организации нового типа импровизация и дискуссии ценятся больше, чем планирование и четкость исполнения задач. В таких организациях все решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

Именно этот подход породил представление о мисси организации как основном средстве координации деятельности работников и подразделений. Правила работы в таких организациях формулируются в виде принципов, а не установок.

Различия между бюрократическим и органическим типом управления представлены в таблице.

Таблица 1 – Различия бюрократического и органического типов

Бюрократический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

Достижение наилучших результатов труда возможно за счет его разделения. Повышение качества управления предприятием достигается путем специализации его менеджеров и грамотного проектирования организационных структур управления.

Виды структур:

1) линейные организационные структуры предполагают построение системы управления по ступеням иерархии, т.е. подчинения подразделений или отдельных сотрудников непосредственному начальнику, который руководит ими по всем видам выполняемых работ. Для небольших подразделений, где нет необходимости в быстроте принятия быстрых решений, внешние связи минимальны, а основная задача поддержание стабильности.

Преимущества:

- простота;

- единоналичие, полнота проявления властных полномочий;

- оперативность действий;

- комплексное рассмотрение проблем;

- экономичность и эффективность.

Недостатки:

- отсутствие функциональной специализации;

- слабую информативность сотрудников отдельных звеньев;

- недостаточная компетентность подразделений в решении сложных задач;

- приоритетность текущих дел, инертность, сдержанное восприятие нового и т.п.;

2) функциональная организационная структура означает деление деятельности организации на сферы, а полномочия распределяются таким образом, что действия в каждой из сфер определяются решением отдельного руководителя.

Преимущества:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

- создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- длительная процедура принятия решений;

- отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

- снижение ответственности исполнителей за работу в результате, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

3) линейно-функциональная структура обеспечивает разделение управленческого труда, линейные звенья управления принимают решения, функциональные – консультируют, разрабатывают конкретные вопросы и готовят решения, программы, планы.

Достоинства:

- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением др.;

- построение связей «руководитель-подчинённый» с условием подчинения каждого работника только одному руководителю по иерархической лестнице.

Недостатки:

- узкая специализация каждого звена;

- плохое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению не только стратегических, но и множества оперативных задач;

4) линейно-штабная структура. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабные подразделения – это планово-экономический отдел, бухгалтерия, отдел маркетинга, юридическая служба ит.д. Менеджеры штабных подразделений могут быть наделены правами функционального руководства.

Достоинства:

- глубокая и грамотная подготовка управленческих решений;

- освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

- эффективность использования специалистов и экспертов в определенных областях.

Недостатки:

- несоответствие властных полномочий уровню ответственности;

- чрезмерная централизация;

- сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения;

5) матричная организационная структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Преимущества:

- высокая эффективность текущего и оперативного управления;

- повышение возможностей гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами;

- обеспечивается высокий уровень персональной ответственности, т.к. имеется конкретное лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы;

- быстро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса и т.д.

Недостатки:

- возникают проблемы с определением приоритетов и при этом трудно избежать конфликтов (и между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп);

- отрыв сотрудников от работы коллектива приводит к отсутствию сплоченности и навыков, к плохому знанию работниками правил стандартов, принятых в функциональных подразделениях;

6) дивизиональная организационная структура. Основная фигура – менеджер подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб.

Преимущества:

- тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция изменения во внешней среде;

- улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

- подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества.

Недостатки:

- рост иерархичности, вертикали управления;

- увеличение затрат на содержание управленческого аппарата из-за дублирования функций управления на разных уровнях;

- руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца.

При создании организационной структуры управления следует учитывать ряд принципов:

1) необходимо избирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам, обеспечивает эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей;

2) организационная структура не может всегда оставаться неизмененной, так как меняется и ее внешне, и ее внутренне окружение;

3) так как функциональные структуры в чистом виде показали себя как не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур;

4) при формировании организационной структуры управления используются четыре метода:

- метод аналогии состоит в том, что при формировании организационной структуры используется опыт проектирования структур управления в аналогичных организациях;

- экспертный метод основывается на изучении заключений и предложений экспертов-специалистов, которые либо сами проектируют варианты структуры, либо оценивают уже разработанные;

- метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующие совмещения с разрабатываемой структурой;

- метод организационного моделирования заключается в разработке математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации;

5) в матричной организации происходит наложение специальных созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, а также к ориентации на традицию при выработке групповых решений и чрезмерным затратам;

6) в рамках любой структуры возможна децентрализация полномочий, основная цель которой заключается в том, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Преимущества такой схемы состоят в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней, в повышении эффективности принятия решений, усилении мотивации. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации представлено динамичными рынками и конкуренцией, а также быстро меняющейся технологии.

Дата добавления: 2014-01-07