Использование теории для измерения и изменения трудовой мотивации

А) Измерение трудовой мотивации. При разработке процедуры измерения показателей моделей теории ожиданий мы столкнулись с вышеупомянутыми проблемами и попытались найти свои подходы к их решению. Прежде всего, мы постарались по возможности опираться на оригинальный вариант теории ожиданий, а не на последующие и зачастую недостаточно продуманные ее модификации. Во-вторых мы отказались от идеи формирования общего для всех респондентов списка последствий, поскольку мы пока не нашли приемлемой процедуры составления такого списка. По этой причине мы в каждом исследовании предлагаем респондентам самим составлять такой список из 5 позитивных и 5 негативных последствий. При этом мы не настаиваем именно на этой цифре, если респондент начинает испытывать явные затруднения. Чтобы на последующее сравнение оценок респондентов не влияли различия в количестве использованных ими последствий, по результатам интервью мы усредняем оценки каждого опрошенного по числу названных им последствий. В-третьих, мы отказались от попытки предлагать респондентам самим оценивать инструментальность результата, поскольку уже первые исследования показали, что, даже понимая, о чем идет речь, респонденты все равно испытывают трудности, что ставит под сомнение валидность таких оценок. При оценке инструментальности мы просто просим их оценить свою уверенность в том, что такие-то результаты влияют на такие-то и такие-то положительные и отрицательные последствия. Сразу после интервьюирования мы просматриваем проставленные ими оценки и уточняем у самих опрашиваемых, что именно они имели ввиду, устранение положительных или отрицательных последствий или что-либо иное, в соответствии со схемой анализа, приведенной в таблицах 1 и 2. Лишь после этого мы принимаем такие оценки как оценки инструментальности. Последнее обстоятельство привело к тому, что сама процедура измерения свелась к форме индивидуального интервьюирования. Наконец, мы отказались от использования самого термина «последствия», заменив его синонимом «плюсы» и «минусы», поскольку у значительной части респондентов это слово прочно ассоциировалось с чем-то неприятным и негативным.

В структуре стандартизированного интервью к моделям теории ожиданий адресованы следующих 8 вопросов (помимо них в интервью также содержатся вопросы, адресованные к другим моделям трудовой мотивации):

1. Работа в любой организации имеет свои «плюсы» и «минусы». Назовите 5 плюсов и 5 минусов Вашей работы в этой организации.

2. В какой мере, на Ваш взгляд, на них могут влиять результаты Вашей работы? (Используйте для оценки %.)

3. Насколько серьезны для Вас такие плюсы и минусы? Оцените их важность по 10-балльной шкале, где 10 баллов означают «крайне важно», а 1 балл – «абсолютно неважно».

4. Если бы Ваши результаты в работе заметно (например, на 10-20%) увеличились, каковы были бы плюсы и минусы для Вас?

5. Насколько Вы уверены в том, что такие результаты приведут к этим плюсам и минусам? (Используйте для оценки %.)

6. Оцените важность для себя таких плюсов и минусов по 10-балльной шкале, где 10 баллов означают «крайне важно», а 1 балл – «абсолютно неважно».

7. Насколько Вы уверены в том, что если Вы станете прилагать больше усилий, то заметно улучшите свои результаты? (Используйте для оценки %.)

8. Представьте, что проведенная в «Бланке для ответов» линия отражает рост профессиональных умений, необходимых для выполнения такой работы, как ваша. Если бы левая граница этой линии обозначала абсолютного новичка в ней, а правая граница абсолютного профессионала, в каком месте этой линии Вы бы отметили себя?

Три первых вопроса предназначены для оценки инструментальности результата и валентности последствий, как это предусматривается моделью валентности. Четыре следующих - для оценки инструментальности результата, валентности последствий и ожидания, как это предусматривается моделью мотивации. Последний вопрос адресован к оценке своей способности, которая входит в состав модели продуктивности. При обработке полученные оценки переводятся в единый формат 10-балльной шкалы. Показатели валентности, мотивации и продуктивности рассчитываются на основе описанных выше формул 1,2 и 3 моделей теории ожиданий. Проведение такого интервью, как показывает наш опыт, требует определенной подготовки, а также хорошего понимания базовых понятий и моделей теории ожидания. Кроме того, валидность интервью резко снижается в ситуациях, когда работник отвечает на вопросы в отсутствие интервьюера или когда его интервьюирует один из руководителей.

Б) Изменение трудовой мотивации. Стратегия изменения трудовой мотивации в целом сходна с ранее описанными нами стратегиями. На первом этапе происходит интервьюирование работников. На втором этапе анализируются три основных показателя моделей – валентность последствий, инструментальность результата и ожидание. В соответствии с формулами 1,2 и 3 любое изменение в каком-либо из этих показателей будет приводить к изменению удовлетворенности или мотивации, а в конечном итоге и к изменению продуктивности. По этой причине внимание в первую очередь следует уделять часто называемым работниками негативным последствиям, позитивным последствиям с низкой инструментальностью, а также сравнительно низкому уровню ожиданий от достижения высоких результатов работы. На третьем этапе рассматриваются возможные мероприятия, которые бы могли снизить число негативных, увеличить число позитивных последствий, увеличить инструментальность позитивных последствий, повысить уровень ожиданий и т.п., т.е. все то, что может изменить соответствующие оценки и тем самым увеличить последующую мотивацию. Поскольку в настоящее время не существует каких-либо надежных процедур разработки организационных мероприятия на основе подобной информации, мы не можем вам предложить ничего лучшего, кроме как опираться на собственный здравый смысл, жизненный опыт, знание организации и творческий подход.

В пока единственном исследовании мы использовали оценки моделей теории ожиданий для разработки мероприятий по усилению мотивации рабочих нескольких цехов на одном из производственных предприятий. При разработке плана таких мероприятий мы в первую очередь опирались на информацию о часто упоминавшихся работниками негативных последствиях. Из общего списка мы отобрали четыре негативных последствия, чаще всего упоминавшиеся работниками. К негативным относились недовольство системой распределения дополнительных заказов; плохим информированием о том, что происходит в их цехах и на предприятии; санитарно-бытовыми условиями. Среди позитивных негативных последствий также чаще всего упоминались наличие или отсутствие уважительного отношения начальства и коллег по работе. Предложенные мероприятия сводились к внедрению механизма распределения дополнительных заказов, в разработке которого принимали участие сами работники; введении практики еженедельных собраний, на которых освещались события, происходящие в цехе и на предприятии; ремонту туалетов и душевых и оборудованием бытовых помещений (к последнему были привлечены и сами работники); практика определения лучших работников цехов по итогам каждого месяца с вручением денежных премий, выдачей дополнительных заказов и вывешиванием на доску почета.

Спустя месяц после внедрения организационных изменений работники повторно интервьюировались, параллельно собирались оценки по их продуктивности (определялась на основе объективных показателей по количеству и качеству произведенной продукции). При сравнении первичных и вторичных оценок у большинства работников наблюдались значимые изменения как в оценках удовлетворенности и мотивации, так и в объективных оценках продуктивности. В частности, удовлетворенность в среднем возросла на 20%, мотивация на 25%, а продуктивность (т.е., производительность труда) увеличилась на 14%. К сожалению, мы не имели возможности проконтролировать оценки мотивации и продуктивности спустя более длительный период, поэтому эти результаты следует рассматривать скорее как предварительные. К тому же в данном исследовании не контролировались потенциальные посторонние эффекты, поскольку в нем отсутствовала контрольная группа работников, с которой можно было бы сравнить полученные результаты. С другой стороны, при разработке плана организационных изменений мы воспользовались лишь малой частью имевшейся у нас информации, ограничившись самыми простыми и очевидными возможностями усиления трудовой мотивации. Тем не менее, эти результаты позволяют оптимистически смотреть на перспективы прикладного использования моделей теории ожидания не только с целью прогнозирования, но и с целью повышения удовлетворенности, мотивации и продуктивности работников.

Дата добавления: 2014-01-07