Общая характеристика концептуальных подходов к стилю руководства

Стиль руководства

Стиль руководства - это совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе производства.

(Смотри рис.6.1- 6.6 стр.89-91 ТОМ)

Формирование стилей руководства определяется объективными и субъективными факторами.

Объективные факторы:

· стиль руководства вышестоящего менеджера;

· возрастные, образовательные, социально-психологические характеристики коллектива;

· здоровье менеджера;

· особенности решаемых задач.

Субъективные факторы:

· человеческие и деловые качества;

· знания и навыки управленческой деятельности;

манеры поведения и привычки

К настоящему времени известны три подхода к формированию теории лидерства, определяющих основные концепции эффективного руководства:

1. Подход с позиций личных качеств.

2. Поведенческий подход.

3. Ситуационный подход.

Подход с позиций личных качеств. (Смотри рис.6.7 стр.92 ТОМ)

В качестве концепции этого подхода принята гипотеза, что достаточно выявить определенные качества и люди смогут научиться быть эффективными руководителями, воспитывая эти качества в себе.

В 1948 году были опубликованы выводы по обзорным результатам проводимых исследований в этой области (Стогдилл).

Они таковы:

1. В разных ситуациях эффективные руководители обнаруживают разные личные качества.

2. Человек не становится руководителем только потому, что он обладает некоторым набором личных качеств.

3. Структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.

Поведенческий подход (Смотри рис.6.8 стр.92 ТОМ)

Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность руководства (лидерства) определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Проведенная классификация базируется на использовании, в качестве определяющих, следующих факторов:

· степень делегирования полномочий руководителем;

· типы власти, используемые руководителем;

· преимущественная забота руководителя о человеческих отношениях или о работе.

Каждая организация представляет уникальную совокупность и комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый менеджер, в свою очередь, также является уникальной личностью, обладающий своими способностями и качествами. Поэтому, классифицируя стили, следует иметь в виду, что чистых стилей практически не бывает. Стиль того или иного руководителя приближается или преимущественно относится к конкретному виду стиля по приводимой ниже классификации.

В соответствии с традиционной классификацией стили руководства относят к автократическим (одна крайность) и либеральным (другая крайность). Их разделяют также как стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Концептуальная гипотеза поведенческого подхода о том, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства, оказалась ошибочной. Проведенные исследования показали, что не существует одного оптимального стиля руководства. Он меняется в зависимости от ситуации.

Либеральный руководитель дает подчиненным почти полную свободу в определении своих целей и в контроле за своей собственной работой.

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя, никаких полномочий группе не делегируется.

Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием сотрудников в управлении. Ответственность не концентрируется, а распределяется.

Ситуационный подход.

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась доказательством того, что во всех случаях действуют дополнительные факторы (один или более).

Чтобы найти эти факторы, исследователи (теоретики) стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в целом.

(Смотри рис.6.9 стр.93 ТОМ)

Основное концептуальное положение ситуационного подхода: руководитель-лидер должен уметь вести себя с подчиненными по разному в различных ситуациях.

Результаты исследований показали, что стили руководства должны выбираться в зависимости от характера конкретной ситуации аналогично тому, как разные ситуации в самой организации и во внешней среде требуют различных организационных структур управления.

Были разработаны четыре ситуационные модели:

· модель руководства Фидлера,

· подход Митчела и Хауса “путь-цель”,

· теория жизненного цикла Херси и Бланшара,

· модель принятия решений руководителем Врума-Йетона.

а) Ситуационная модель руководства Фидлера.

Выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1. Отношения между руководителями и членами коллектива.

2. Структуризация задачи (работы).

3. Должностные полномочия.

Для оценки личных качеств руководителя применяется критерий НПК (наименее предпочтительный коллега).

Высокий НПК - отношения с коллегами строятся на личной основе и взаимопомощи, низкий НПК - отношения сосредотачиваются на задаче, и руководители беспокоятся о производстве.

Критерии оценки факторов, влияющих на поведение руководителя:

· хорошие и плохие отношения;

· структуризована, не структуризована задача;

· должностные полномочия большие и малые.

Сочетание оценок трех приведенных факторов могут дать 8 потенциальных стилей руководства:

1. Руководитель, ориентированный на работу (задачу), или НПК с низким рейтингом. Наиболее эффективными являются ситуации 1,2, 3, 8.

2. Руководитель, ориентированный на человеческие отношения, или высокий НПК. Такие руководители лучше работают в ситуациях 4,5,6.

3. Ситуация 7 одинаково хороша для обоих типов поведения руководителя.

Схема изменения стилей эффективного руководства в зависимости от ситуации, определяемой сочетанием трех приведенных выше факторов, приведена на рис. 6.2.

Рис. 6.2. Ситуационная модель Фидлера

Ситуация 1 случается крайне редко (большая палка, но его все любят), в ситуации 8 власть настолько мала, что исполнители наверняка будут сопротивляться.

Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода. Ситуационный подход по Фидлеру является прекрасным средством подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации.

Ситуационный подход Фидлера послужил прекрасным средством, чтобы подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях.

б) Подход “путь - цель” Митчела и Хауса.

Модель во многом аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания. Термин “путь - цель” относится к теории ожидания:

Усилие - производительность, производительность - результаты (вознаграж-дение) и ощущение вознаграждения в глазах подчиненного.

Подход “путь - цель” пытался дать объяснение воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность.

Согласно подходу Митчела и Хауса руководитель побуждает подчиненных к достижению целей, воздействуя на этом пути. Руководитель может повлиять на подчиненных, увеличив личную выгоду от достижения подчиненными цели заданной работы.

Приемы и средства влияния руководителя на пути к достижению целей:

· разъяснение того, что ожидается от подчиненного;

· оказание поддержки, посредничество и устранение помех;

· направление усилия подчиненных на достижение целей;

· создание у подчиненных потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

· удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Стили руководства в подходе “путь - цель”:

1. Стиль поддержки - аналогичен стилю руководителя, ориентированного на человеческие отношения

2. Инструментальный стиль - аналогичен стилю руководителя, ориентированного на работу.

Дополнительно были введены промежуточные стили:

3. Стиль, поощряющий участие (сильный акцент на консультации). Руководитель делится с подчиненными имеющейся информацией и использует их идеи и предложения для принятия решения.

4. Стиль, ориентированный на достижение. Руководитель стремится добиться высокой производительности путем постановки перед сотрудниками высокой цели в ожидании, что они будут работать в полную силу своих возможностей, и вселяя в них уверенность, что они - это смогут сделать.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными зависит от двух ситуационных факторов:

· личные качества подчиненных;

· требования и воздействия внешней среды.

При этом необходимо руководствоваться следующими рекомендациями:

1. Стиль поддержки будет самым подходящим, если у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой принадлежности.

2. Инструментальный стиль уместен, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении.

3. Стиль, поощряющий участие (в принятии решений) следует выбирать с подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду. В противном случае следует применять инструментальный стиль.

Большая часть исследований в рамках этого подхода были сосредоточены на инструментальном стиле и стиле поддержки. Основные выводы:

1. Стиль, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, если подчиненные сотрудники стремятся к высокому уровню выработки и уверены, что способны достичь его.

2. В ситуациях, где характер задачи не вполне однозначен, предпочтителен инструментальный стиль.

3. Когда задачи уже структуризованы, более подходящим будет стиль поддержки.

4. Стиль поддержки также будет уместен, если задание не вполне удовлетворяет подчиненных.

в) Теория жизненного цикла (Поль Херси, Кен Бланшар)

Эффективность стилей руководителя зависит от зрелости подчиненных. Зрелость отдельных исполнителей или групп определяется как способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Зрелость определяет руководитель при оценке исполнителей. При этом руководитель на основании субъективной оценки определяет сравнительную зрелость конкретного исполнителя или группы.

В рамках теории предложены четыре стиля:

S1 - Давать указания

S2 - “Продавать”

S3 - Участвовать

S4 - Делегировать

Ситуационная модель Херси и Бланшара приведена на рис. 6.3.

Рис. 6.3. Ситуационная модель Херси и Бланшара

Краткая характеристика и рекомендации применения стилей:

1. Стиль S1 требует от руководителя большую ориентацию на задачу и малую на отношения. Годится для исполнителей с малым уровнем зрелости (М1).

2. Стиль S2 в равной степени ориентирован на задачу и на отношения. Исполнители хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают умеренным уровнем зрелости (М2).

3. Стиль S3 учитывает умеренно высокую зрелость исполнителей (М3). Исполнители умеют, но не хотят отвечать за работу.

4. Стиль S4 характерен для ситуации с высокой зрелостью исполнителей (М4) и требует минимального участия руководителя.

г) Модель принятия решений руководством Врума - Йетона

Модель концентрирует внимание на процессе принятия решений.

Имеется пять стилей руководства, которые могут быть использованы руководителем с учетом разрешенной степени участия подчиненных в принятии решения.

АI - Руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.

АII - Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решает проблему. Получая информацию, руководитель может сказать или не сказать подчиненным, в чем состоит проблема. Роль подчиненных в принятии решений ограничена предоставлением необходимой информации, но не поиском или оценкой альтернативных решений.

СI - Руководитель излагает проблему своим подчиненным индивидуально (тем, кого она касается) и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает подчиненных вместе (в одну группу). После чего руководитель принимает решение, которое учитывает или не учитывает мнение подчиненных.

СII - Руководитель излагает проблему группе подчиненных, коллектив выслушивает все идеи и предложения. Руководитель принимает решение с учетом или без учета высказанных идей и предложений.

GI - Руководитель излагает проблему группе подчиненных. Вместе они находят и оценивают решение, пытаясь достигнуть консенсуса при выборе варианта. Роль руководителя схожа с ролью председателя. Руководитель не пытается навязать свое решение и старается принять решение, которое вся группа считает наиболее приемлемым.

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решения (АI и АII), затем идет консультативный стиль (СI и СII) и завершается ряд стилей полным участием подчиненных в принятии решений (GI). Применение конкретного стиля зависит от характеристик ситуации и проблемы.

Врум и Йетон разработали 7 критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные - руководитель”, и модель “дерева решения”.

Критерии:

· качество решения;

· наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;

· степень структуризации проблемы;

· значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;

· определенная вероятность (на основании прошлого опыта), что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;

· степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;

· степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Модель принятия решения руководителем Врума – Йетона приведена на рис. 6.4.

Рис. 6.4. Модель принятия решения руководителем Врума - Йетона

Модель Врума – Йетона, несмотря на отличия от трех других ситуационных моделей (в центре ее – принятие решения руководителем), аналогична по своей сути им, так как подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от ситуации.

Дата добавления: 2014-01-07