Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии

В последние годы интерес к культуре предпринимательской организации резко усилился. Это связано с тем, что возросло понимание того влияния, которое воздействие феномен культуры оказывает на успехи и эффективность работы компании. Многочисленные исследования показывают, что процветающие компании отличаются высоким уровнем культуры.

Корпоративная культура – это мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать предпринимательскую деятельность на долгосрочные цели, мобилизовать инициативу сотрудников, партнеров. Она выполняет роль важного связующего звена, как между участниками предпринимательской деятельности, так и между индивидуумами внутри предпринимательских образований (организаций, предприятий, фирм).

Содержание организационной культуры вырабатывается в ходе практической деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытания временем и для каждого конкретного члена организации оно существует как нечто данное.

Корпоративная культура включает следующие компоненты:

1. Убеждения – представление работника о том, что является правильным в организации.

2. Ценности, доминирующие в организации, определяющие, что нужно считать важным в организации.

Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др.

Т. Питерс и Р. Уотерман, исследуя связь между культурой и успехом организации, сформулировали ряд ценностей и верований организационной культуры, которые обеспечили компаниям успех.

Это: приверженность своему делу; ориентация на действие; самостоятельность и предприимчивость; производительность человека; свобода действий и жесткость одновременно; простая форма, скромный штат управления.

3. Нормы – это неписаные правила поведения, подсказывающие людям, как им себя вести и что от них ожидается.

Они никогда не выражаются в письменной форме и передаются либо устно, либо отношением окружающих к поведению.

Нормы поведения отражают такие моменты в деятельности организации, как: отношение руководитель – подчиненный, честность и соблюдение законодательства, поведение при конфликтах, учет интересов, получение и использование информации о других организациях, политическая деятельность внутри организации, использование ресурсов организации и т.д.;

4. Поведение – ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы, при взаимодействии с другими (ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении);

5. Психологический климат – это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности.

Климат в организации – это то, как люди воспринимают культуру, существующую в организации или подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ней.

Организацию можно оценить, изучая культуру отношения.

Ни один из этих компонентов поодиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.

Таким образом, корпоративная культура – это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения.

Культура предприятия базируется на основных этических нормах и принципах деятельности.

К этическим нормам относятся: честность и соблюдение закона, разрешение конфликтов, учет интересов, благожелательность, использование внутренней информации для обеспечения безопасности бизнеса, поддержка взаимоотношений и практики прибыльности, оплата за выполненное дело, использование информации из других источников, политическая активность, защита внутренней информации, использование активов, ресурсов и собственности компании, оплата по контрактам и векселям.

Общими принципами деятельности предприятий могут быть: первоочередная важность потребителей и их обслуживания; обязательства по качеству; обязательства по инновациям; уважение к индивидуальности служащих и обязательства компании по отношению к ним; важность соблюдения честности, прямоты и этических норм; уважение к акционерам; уважение к фирмам-поставщикам; корпоративное товарищество; важность защиты окружающей среды.

Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:

- установление частных показателей,

- определение этических стандартов,

- создание рабочей обстановки поддержки стратегии,

- воспитание духа работы на высоком культурном уровне.

Стиль стратегического руководства требует:

- управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;

- поддержки организационных инноваций и новых возможностей;

- участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;

- упора на этические стандарты в поведении;

- инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.

Реализация стратегии развития как проблема и как предмет усилий показывает, что реализация стратегии невозможна, если не учитываются следующие факторы. Во-первых, таким фактором является наличие лидера. Лидерская позиция заставляет работать энергию стратегических замыслов, но только в том случае, если харизматический потенциал лидера подкрепляется его способностью к самообразованию, умению учиться. В этом предлагаемая позиция созвучна модели повышения эффективности организации, предложенной В. Ниссиненом. Финский исследователь показывает, как постоянная практика самонаучения формирует эффективное управленческое поведение и приводит к повышению доверия и развитию мотивации со стороны подчиненных.

Во-вторых, при воплощении стратегических замыслов необходимо верно оценивать важность и срочность конкретных действий. Эти показатели, в свою очередь, зависят от стартовой точки формулирования стратегии (конкурентное преимущество или видение).

В качестве следующих факторов, определяющих успешность реализации стратегии, необходимо назвать корпоративную культуру, кадры, условия труда, систему оплаты труда, знания и навыки (компетенции), структуру организации. Фактически, речь идее именно об организационных условиях реализации стратегии.

Для того, чтобы создать эти условия и быть уверенными в их адекватности стратегическому замыслу, необходимо определить основные направления менеджерской поддержки стратегии, основные управленческие задачи по реализации стратегии в организационной действительности. С этой целью воспользуемся методом системного анализа, предложенным В.А. Ганзеном. Использование данного подхода правомерно, так как организация (особенно в период изменений) должна соответствовать характеристикам целостного объекта управления, а персонал организации – стать целостным субъектом деятельности.

Базовой характеристикой является единство – согласование структуры и функции, цели и средства. Для этого организация должна удовлетворять признакам соразмерности, соподчиненности, уравновешенности и подобия. Процессы, происходящие в организации, соответственно, должны оцениваться с точки зрения их временной протяженности, пространственной фиксации, содержательной загруженности и энергоемкости. Исходя из данных положений, в качестве основных направлений менеджмента при создании организационных условий реализации стратегии выступают такие как тайм-менеджмент, организация взаимодействия, контроллинг, ресурсная оценка. Фактически, перечисленные направления менеджерской активности очевидны, однако в любой организации каждое из этих направлений содержит риски, значимые для успешности реализации конкретной стратегии.

Прежде всего, в качестве базового риска выступает цейтнот. Известно, что никакое самое тщательное планирование не позволяет избежать этого обстоятельства. Для преодоления цейтнота существуют два пути – ускорение действий и ускорение принятия решений. Следовательно, в качестве организационных условий блокировки цейтнота будут выступать средства деятельности и правила принятия решений. Именно их разработке и необходимо уделить внимание в первую очередь.

Следующим значимым риском является система организационных коммуникаций, в особенности – роль неформальных коммуникаций в организации деятельности сотрудников и организации в целом. Неформальные коммуникации фактически не поддаются контролю, их содержание мало структурировано, в то же время именно они оказывают основное эмоциональное воздействие на сотрудников, принципиально меняя их состояние. Следовательно, любая стратегическая инновация может утонуть в этой пучине в том случае, если не будут сформированы инструменты структурирования содержания и направленности неформальных коммуникаций. Этого можно достичь только через использование механизмов обратной связи.

Третий организационный риск – стереотипы решений, действий, оценок. Корпоративная культура заставляет сотрудников, имеющих различный статус в организации, использовать единые стереотипы для развития интеграции и консолидации, без которых совместная работа невозможна. Риск стереотипа заключается в том, что новые идеи в рамках принятой стратегии будут подгоняться под имеющиеся шаблоны, а это, в свою очередь, до неузнаваемости исказит смысл новаций. Соответственно, важным организационным условием станет обучение, так как только оно может противостоять стереотипу.

Четвертый организационный риск – ресурсный дефицит. Часто так случается, что в процессе реализации стратегии урезаются бюджеты отдельных направлений, сотрудники перебрасываются в другие проектные группы, помещения начинают использоваться по иному назначению, процедуры, подготовленные для определенных решений, применяются совершенно для других решений и так далее. Преодолению этих явлений может способствовать жесткое бюджетирование, которое легко организовать только через привлечение «внешней силы» Именно поэтому ресурсный дефицит является главным погубителем стратегии в ситуации, когда владелец и генеральный директор – одно и то же лицо. Выход один – разделение власти как одно из важнейших условий успешной реализации стратегии.

Проведенный анализ показывает, что в качестве основных организационных условий при внедрении стратегии выступают: создание новых средств деятельности и процедур, формирование механизма обратной связи, обучение на всех уровнях и разделение власти (полномочий и ответственности). Этим искусственно создаваемым условиям противостоят естественные механизмы сопротивления, поведенческие барьеры, преодоление которых становится самостоятельной задачей. В качестве основных поведенческих барьеров можно назвать некомпетентность, недоверие, непонимание и нежелание. Преодоление этих препятствий возможно только через создание дополнительных организационных условий, позволяющих сработать линии «снизу – вверх», в то время как остальные организационные условия ориентированы на реализацию «сверху – вниз».

Для формирования организационных условий, адекватных избранной стратегии, необходимо иметь в виду, что эти условия должны быть адресованы различным группам сотрудников. В качестве профильных групп выделяем топ-менеджмент, руководителей подразделений, специалистов, линейный персонал. Ориентируясь на приведенный выше перечень субъективных препятствий, определим ключевые препятствия для каждой группы сотрудников.

Линейные сотрудники своей работой создают основной поток деятельности организации. Именно они могут создать базовый цейтнот при выполнении внешних заказов, и именно для них в наибольшей степени важно создание и предоставление в их распоряжение средств, гарантирующих необходимое качество исполнения деятельности. Линейные сотрудники при инновациях больше всего нуждаются в обновлении алгоритмов работы, а идеологическая составляющая должна служить только фоном при работе с этой категорией.

Специалисты являются «золотым фондом» организации. Каждая компания в состоянии делать то, что она декларирует, только в том случае, если в ее составе находятся профессионалы, способные решать профильные задачи. Специалисты (в отличие от линейных сотрудников) сражаются за соблюдение своих интересов «тихими» способами, часто до последнего пытаясь донести свою позицию с использованием легитимных организационных процедур. Именно для специалистов важным аспектом деятельности является неформальный статус, именно они в большей степени, чем остальные сотрудники нуждаются в легитимных процедурах обратной связи, которые создали бы продвижение их позиции, идей, отношений в управленческие структуры.

Руководители подразделений и служб – наиболее сложная персонал-группа. В силу традиции назначения в качестве таких руководителей хороших специалистов, наиболее уязвимой в деятельности этой категории является задача управления людьми. Фактически, каждый руководитель (как специалист) в состоянии управлять процессом в зоне собственной профессиональной компетенции, но не может управлять структурой деятельности других людей, так как его этому никто не учит. Указанные обстоятельства позволяют определить в качестве приоритета для руководителей подразделений борьбу со стереотипами, на которых во многом держится их индивидуальная практика непосредственного управления персоналом. Соответственно, если в организации и вводить обучение как одно из условий реализации стратегии, это обучение должно быть адресовано, прежде всего, руководителям подразделений и служб.

Топ-менеджмент компании, несмотря на то, что является инициатором стратегических перемен, также нуждается в особом обеспечении условиями реализации стратегии. Эти условия имеют отношение к сущности управления на уровне топ-менеджмента, а именно – к проблеме управления ресурсами. Основное сопротивление топ-менеджеров заключается в сражении за неприкосновенность того ресурса организации, которым управляет данный топ-менеджер. Блокировка «своего» ресурса проявляется в нежелании конкретного топ-менеджера нести ответственность за риски, связанные с реализацией как отдельных проектов, так и стратегии в целом. Соответственно, на уровне топ-менеджмента важно жестко определить зоны ответственности и допустимые способы влияния на процессы, связанные с реализацией стратегии. Наиболее радикальным решением является введение альтернативной системы управления реализацией стратегических задач (по сравнению с имеющейся системой управления текущей деятельностью). В этом и будет состоять разделение власти.

Успешная реализация стратегии невозможна, если эту стратегию не поддержат люди на всех организационных уровнях. Именно поэтому все мероприятия по созданию организационных условий, направленных на конкретную стратегию, должны быть оформлены инструментами деятельного включения, социально-психологического интегрирования, роста интереса и повышения мотивации сотрудников. Соответственно, важно определить не только управленческие задачи, но и решить вопрос о конкретных формах проведения тех или иных мероприятий и процедур. Готовность персонала является высшей задачей реализации любой стратегии. Именно поэтому главные достижения практики стратегического менеджмента лежат в плоскости технологий работы с персоналом.

Соблюдение перечисленных условий – огромная текущая работа менеджмента компании. Ее результатом будет не только реализация самой стратегии, выраженная достижениями фактических показателей, но и повышения имиджа компании, прежде всего - на самом капризном профильном рынке, рынке труда.

Дата добавления: 2014-01-06