Комплексная оценка персонала

Рассмотренные выше методы оценки персонала весьма разнообразны, и понятно, что использование только одной группы методов оценки (качественных или количественных) может привести к нежелательным и заведомо ложным результатам. Следовательно, снижению риска получить случайный результат при оценке персонала способствует ее комплексность.

Комплексная оценка осуществляется по следующей схеме [17]:

· определение цели оценки;

· определение объекта оценки;

· выбор методов оценки;

· определение субъекта оценки;

· время/место/порядок проведения оценки;

· результативность оценки.

На сегодняшний день в мире уже накоплен довольно обширный опыт многоаспектной оценки персонала, которая по своему содержанию и форме максимально приближена к комплексной, но нет практически ни одной процедуры, которую можно было бы на полном основании назвать именно комплексной оценкой персонала, и которая действительно давала бы возможность оценить сотрудника наиболее полно и в профессиональном, и в личностном плане. Если говорить о российской практике оценки персонала, то большинство российских компаний используют в качестве формы оценки персонала аттестацию. Эта процедура известна уже многие годы и дает возможность оценить эффективность выполнения сотрудником своих должностных обязанностей.

Аттестация – это традиционная форма оценки персонала, которая активно применялась на предприятиях Советского Союза, но в период экономических реформ многие организации отбросили аттестацию вместе с другими инструментами управления, присущими командной экономике [10]. Это было сделано совершенно напрасно. Естественно, что в период массового сокращения штатов, которое в определенный период времени имело место во многих организациях нашей страны, руководителям было не до аттестации. Но последствием такого бездумного увольнения людей стала потеря и ценных сотрудников, которые могли бы вывести свои организации из кризиса. Уже к середине 90-х годов большая часть организаций стала возвращаться к аттестации как форме довольно полной и эффективной оценки персонала. Процедура прповедения аттестации персонала будет рассмотрена в следующем параграфе.

Еще одним распространенным в последние годы методом комплексной оценки персонала стал метод MBO (Management by Objectives), т.е. управление посредством постановки целей. Заключается он в следующем: сотрудник и его непосредственный руководитель совместно формулируют основные цели сотрудника на предстоящий период, как правило, это календарный год. Таких целей должно быть немного и они должны согласовываться с основными задачами деятельности сотрудника. Кроме того, они должны обладать целым рядом характеристик, а именно:

· быть конкретными и предметными;

· быть измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

· быть значимыми, т.е. непосредственно относящимися к профессиональной деятельности сотрудника;

· быть ориентированными во времени, т.е. каждая цель должна иметь свой срок достижения (исполнения).

По истечении аттестационного периода сотрудник и его руководитель совместно оценивают, насколько были достигнуты ранее поставленные цели. Обычно составляется таблица, в которой перечислены обсуждаемые цели и проставлено процентный уровень их достижения. По результатам проведения такой работы опять же формируется перечень целей уже на следующий аттестационный период.

Метод МВО сейчас уже широко применяется российскими организациями, многие консалтинговые компании проводят специальные тренинги и семинары, на которых обучают средний и высший менеджмент инструментарию МВО. Но у этого метода есть один существенный недостаток: с его помощью можно оценить только те аспекты работы сотрудника, которые были сформулированы и определены заранее.

Отметим, что и аттестация, и МВО являются представителями традиционных методов оценки персонала. Это наиболее распространенные методы, но они не дают полноты картины при оценке персонала, так как не учитывают необходимости оценивать личностные качества сотрудника и его психологические характеристики. А это тоже очень важно, хотя бы с той точки зрения, что большинству из нас надо работать в команде.

Недостатки использования традиционных видов комплексной оценки персонала можно попытаться устранить за счет использования нетрадиционных подходов к оценке персонала. Среди таких нетрадиционных методов лидирующее место занимает и метод 360 градусов.

Оценка 360 градусов – это оценка компетенций сотрудника руководителем, подчиненными, коллегами, клиентами (внешними и внутренними), поставщиками и самим сотрудником.

Впервые метод 360 градусов был предложен Питером Уордом в 1987 году. Первое определение, которое он дал этому методу заключается в следующем. Оценка 360 градусов – это систематический сбор информации о работе индивидуума (или группы), получаемой от некоторого числа лиц, заинтересованных в его работе, и обратная связь по ней. По замыслу автора метода сфера его применения может быть очень широка:

· саморазвитие и индивидуальное консультирование (получение обратной связи позволяет сотруднику скорректировать свое поведение и наметить сферы развития);

· корпоративное обучение и развитие (получение обратной связи перед тренингом позволяет участнику понять его потребности в обучении и помогает ему нацелиться именно на аспекты курса, которые более всего соответствуют его потребностям);

· командообразование (имеется в виду командная обратная связь, позволяющая определить сильные и слабые места команды, до начала командной работы);

· управление эффективностью работы (регулярная обратная связь позволяет человеку судить, насколько повысилась его эффективность работы);

· стратегическое и организационное развитие (возможность определить направления развития организации, применение метода 360 градусов в этом ключе основывается на том, что изменяя поведение конкретных людей, можно изменить образ действия организации в целом);

· оценка эффективности тренингов и других обучающих мероприятий (проводится после тренинга, вопросы направлены на определение на уровне поведения какие произошли изменения в поведение сотрудника после прохождения тренинга);

· оплата труда (не используется на 100% при определении размера оплаты).

Таким образом, метод 360 градусов применяется для:

· определения потребности в обучении сотрудника, тех компетенций, которые необходимо развить, создания планов индивидуального развития;

· текущей оценки деятельности по заданным критериям выполнения работы на данном рабочем месте за определенный период времени (как правило, совместно с оценкой по целям или оценкой результативности);

· подбора проектной команды или выявления сотрудников, способных работать над сложными проектами;

· формирования кадрового резерва, лучше совместно с профессиональными тестами, профильными кейсами, assessment-центром, так как методика 360 градусов оценивает качества, проявляемые в прошлом, а для оценки кадрового резерва нужно спрогнозировать, как человек поведет себя в будущем в новой должности).

Кроме того, по результатам оценки 360 градусов можно сделать выводы:

· о характере взаимодействия между подразделениями, выявления конфликтных ситуаций;

· насколько человек вписывается в корпоративную культуру организации и существующий коллектив;

· насколько адекватна самооценка человека.

Напомним, что метод не используется напрямую для разработки системы оплаты труда и начисления премий, так как методика может выявлять только личностные качества и не подходит для определения квалификации специалистов и стоимости, которую они приносят компании.

Руководителю организации следует помнить, что существует ряд условий, необходимых для успешного проведения оценки 360 градусов, а именно:

· сплоченный коллектив, доверительные отношения между сотрудниками;

· отсутствие преобладающего авторитарного стиля руководства;

· отсутствие выраженной текучести персонала (сотрудники проработали вместе как минимум 1 год);

· обеспечение анонимности оценки (уверенность сотрудников в том, что их оценки не будут разглашаться);

· предварительная разъяснительная работа с сотрудниками о целях оценки (цель должна быть сформулирована перед началом оценки и донесена до сотрудников, информированность снизит стресс от проводимой оценки и позволит получать более объективные данные);

· обязательная обратная связь по итогам оценки (должна проводиться не позднее одного месяца после проведения оценки, в этот период она остается актуальной и значимой для сотрудника);

· обязательная реализация решений по итогам оценки (оценка ради самой оценки не имеет смысла, четкий контроль проведения решений позволит сделать оценку инструментом развития персонала);

· результаты оценки должны быть направлены на развитие, только так можно будет получать не завышенные результаты оценки. В оценке 360 градусов это основной недостаток с которым приходится бороться, как правило, проходит 2–3 оценки, прежде чем в сознании у работников закрепится мысль, о том, что 360 градусов несет только положительные моменты.

Преимущества метода:

· получение разносторонней оценки для одного сотрудника (сотрудник получает оценку от людей, с которыми непосредственно сталкивается при выполнении своей работы, в отличие от других методов круг оценивающих значительно расширен);

· демократичность метода (не только руководитель оценивает подчиненных, но и подчиненные могут его оценить, это повышает лояльность сотрудников к организации, для них это показатель того, что к их мнению прислушиваются);

· создание и укрепление доверительных отношений с клиентами (это возможность еще раз показать, что организация работает над улучшением обслуживания клиентов);

· моделирование критериев оценки под требования корпоративных стандартов (в качестве критериев выступают компетенции, разработанные для конкретной организации).

Следует помнить, что у каждого метода есть свои границы применения, это обязательно нужно учитывать при выборе метода оценки. Итак, недостатки метода 360 градусов:

· не используется напрямую для основных кадровых решений: перевод на другую должность, увольнение, повышение заработной платы;

· оценивает только компетенции, а не достижения сотрудника;

· требуется обеспечить высокую степень конфиденциальности;

· сложно получить откровенную информацию коллег в оценке (особенно мнение подчиненных о руководителе);

· высокие или низкие результаты самооценки влияют на общий результат оценки;

· стрессовое воздействие на сотрудника;

· трудоемкость в обработке результатов.

Устранение первых двух недостатков возможно использованием данного метода в качестве дополнения к другим методам оценки.

Для решения проблемы обеспечения конфиденциальности можно привлекать внешние организации, которые занимаются сбором информации и предоставлением результатов оценки, либо продумать методику сбора данных в организации, в которой учитывается принцип конфиденциальности. Все чаще сейчас используются автоматизированные системы оценки персонала, благодаря которым значительно облегчается процесс собора и обработки информации.

При устранении четвертого и пятого недостатков, следует учитывать, что, как правило, подчиненные высоко оценивают своих руководителей, даже не смотря на то, что четко соблюдается принцип конфиденциальности. Исправить эту ситуацию можно с помощью веса оценки подчиненных. Снизив вес оценки подчиненных по отношению к весам оценок руководителя или коллег, можно серьезно скорректировать итоговый результат.

Снизить стрессовое воздействие на сотрудника можно грамотными PR-мероприятиями. Необходимо донести до сотрудника цель оценки и характер использования результатов оценки.

Проблема трудоемкости в настоящее время решается с помощью автоматизированных систем оценки. На российском рынке представлено несколько производителей таких систем. Как правило, они имеют базовые функции по сбору и обработке результатов, отчеты и представление результатов, которые требуются для конкретной организации, дописываются разработчиками программы, или силами IT отдела организации.

Таким образом, как и любой метод, оценка 360 градусов имеет свои преимущества и недостатки. Правильное использование метода позволит получать более достоверные результаты и на их основе принимать правильные управленческие решения. Эти методы, на наш взгляд, можно использовать только в привязке к основным методам оценки – аттестации и МВО, так как они не дают возможности более или менее объективной оценки профессиональной деятельности сотрудника.

По большому счету, ни один из рассмотренных выше методов оценки персонала нельзя назвать комплексным. На это есть две основные причины. Во-первых, ни один из методов не дает возможности оценить сотрудника и с профессиональной, и с психологической точки зрения. А во-вторых, эти методы могут применяться только для действующего персонала организации и абсолютно неприменимы для оценки кандидатов на вакантные позиции.

Подводя итого вышесказанному, можно говорить о том, что проблемы оценки персонала актуальны уже многие годы и интерес к ним вряд ли уменьшится. Пожалуй, нет идеальных методов оценки персонала, особенно, персонала управленческого. Но уже сейчас существуют инструменты, которые позволяют достичь максимальной объективности при оценке.

Перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность во всех ее проявлениях. В связи с этим вполне логично появление в последние годы нового комплексного метода оценки личности работника – метода оценочных центров или ассессмент-центра, синтезировавшего отдельные элементы перечисленных методов и направлений.

Существует несколько определений этого термина. Например, Департамент труда и занятости США определяет ассессмент как систематический подход к сбору информации о сотрудниках. Если рассматривать ассессмент с этой точки зрения, то такой ассессмент применяется практически во всех сферах жизнедеятельности человека: в образовании, в армии, в бизнесе, промышленности, науке и т.д.

Но в данном случае нас больше интересует бизнес как сфера приложения ассессмента. Поэтому уместней будет использовать следующее определение: «Ассессмент-центр представляет собой стандартизированную многоаспектную оценку персонала. Ассессмент включает в себя множество оценочных процедур и мероприятий: интервью, психологические тесты и деловые игры».

Впервые центр оценки персонала как процедуру работы с персоналом применили в компании AT&T (США) в 1954 году, в рамках исследовательской деятельности. А уже с 1958 года процедура ассессмента стала широко применять в бизнес-практике в США и других странах мира. К 1970 году собственными центрами оценки персонала пользовались уже 100 компаний, а к 1980 году эта цифра возросла до 2000 компаний.

Сегодняшняя тенденция такова, что ассессмент-центры стремятся использовать для все более и более массового тестирования. Традиционные ассессмент-центры подразумевают работу специалистов. А их возможности ограничены физическими способностями, и они могут оценивать всего лишь несколько человек в день. Поэтому ассессмент становится весьма дорогой процедурой для любой компании. Использование аудио-записей, и «батарей» тестов, которые уже имеют шкалу оценки, позволяют подвергать процедуре ассессмента все большее количество сотрудников. Таким образом, ассессмент становится менее затратным и более эффективным методом оценки персонала.

А ассессмент-центрах центрах выделяют 25 критериев оценок [9]:

1) способность к учебе (общие умственные способности);

2) умение делать устные обобщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);

3) умение делать письменные обобщения (насколько успешно сотрудник может составить записку на хорошо знакомую тему);

4) контактность (в какой степени данный человек вызывает к себе симпатии);

5) восприятие порогового социального мнения (насколько легко человек воспринимает незначительные замечания, касающиеся его поведения);

6) способность к творчеству (какова вероятность того, что человек способен решить управленческую задачу новым, отличным от других способом);

7) самооценка (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко его понимание мотивов собственного поведения);

8) общественная задача (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);

9) гибкость поведения (насколько легко человек в случае принуждения изменяет свое поведение или модифицирует его для достижения поставленной перед ним цели);

10) необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);

11) необходимость одобрения со стороны равных по социальному положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);

12) внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет' выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);

13) необходимость продвижения (учитываются стремление к значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);

14) необходимость надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);

15) гибкость при достижении цели (жизненные цели, их соответствие реальным возможностям и обстановке);

16) первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности повседневной жизни);

17) система акцентов положительных сторон деятельности фирмы (способность выделить положительные стороны деятельности фирмы в отношении к персоналу: сервис, дружелюбное отношение, справедливость занимаемой позиции в отношении заработка);

18) реальность надежд (в какой степени надежды в отношении работы в компании совпадают с действительностью);

19) терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;

20) способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;

21) сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);

22) разнообразие интересов (различные сферы деятельности и увлечения - такие, как политика, музыка, искусство, спорт);

23) энергия (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень нагрузки);

24) организованность и способность к адекватному планированию карьеры;

25) готовность принимать решения и умение их обосновывать.

Дата добавления: 2014-01-07