Делегирование полномочий

Вопрос

Оценка потенциала руководителя

Оценка организации личного труда

Коэффициент эффективности использования рабочего времени можно рассчитать по формуле:

К(э) = О/Ф = (Ф-П) / Ф = 1 – П/Ф

где:

О – оптимальные затраты времени,

Ф – фактически затраченное время на выполнение работ,

П – потери времени.

Наиболее распространёнными методами оценки могут быть:

· Метод экспертной оценки (основывается на результатах обобщения мнения экспертов).

· Метод тестирования (определение профессиональных характеристик, мотивов, психологических особенностей руководителя).

· Социологический опрос.

· Ситуационное моделирование (оценка потенциала руководителя в процессе ситуационной деловой игры).

· Экзамен (профессиональные знания, система ценностей, изобретательность и др.).

С учётом эффективности работы руководителя разрабатываются индивидуальные планы совершенствования труда менеджера. При составлении индивидуального плана необходимо придерживаться определённых правил:

ü Запланированная работа должна занимать 60% рабочего дня. 20% отводится на непредвиденную и 20% на спонтанную активность.

ü Мелкие и незначительные работы выделяются особо и выполняются в образовавшиеся перерывы между делами, в периоды ожидания.

ü В начале рабочего дня 10-15 минут отводится на уточнение того, что нужно сделать за день.

ü Важную, сложную, творческую работу следует планировать в первой половине дня.

ü В конце дня предусмотреть время на проверку выполнения плана, контроль расходования запланированных затрат времени, осмысление причин отклонений.

Делегирование полномочий следует рассматривать в качестве важнейшего управленческого приёма, позволяющего оптимизировать использование рабочего времени руководителя.

Делегирование полномочий – это передача непосредственному подчинённому права на решение задачи находящейся в сфере ответственности руководителя.

Этот управленческий приём занимает особое место в практике работы менеджера. Его использование позволяет:

1. Высвободить время руководителя для решения задач, требующих высокой квалификации, боле значимых для организации и качественной реализации оставшихся функций.

2. Обогатить рабочее время исполнителей, что является важным фактором внутренней мотивации персонала в условиях ограниченных возможностей для его продвижения.

3. Делегирование развивает инициативу подчинённых, повышает их квалификацию, расширяет возможности внутреннего найма.

4. Делегирование полномочий увеличивает количество звеньев, на уровне которых принимается решение, что позволяет реализовать преимущества децентрализации.

Недостаточное применение делегирования может быть обусловлено отказом от него руководителем или противодействием со стороны подчинённых.

Менеджер может избегать делегирования по следующим причинам:

1. Недоверие к подчинённому, убеждённость в его неспособности качественно выполнить делегированную работу.

2. Боязнь за свой авторитет.

3. Отсутствие дополнительного времени на разъяснение и контроль на первых этапах делегирования.

4. Низкая квалификация руководителя, незнание техники делегирования.

5. Недооценка руководителем преимуществ делегирования.

Противодействие подчинёнными связано:

- неуверенность в своих силах, ощущение нехватки знаний и опыта для выполнения новой работы,

- боязнь вызвать критику со стороны руководителя,

- нежелание нести дополнительную ответственность,

- слабая мотивация подчинённых.

Задача руководителя – предусмотреть возможное сопротивление делегированию своевременно устранить наиболее вероятные причины. Подчинённому целесообразно поделиться с руководителем своими опасениями.

ПРАВИЛА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ:

1. Правило диапазона контроля – для успешного выполнения делегированной задачи подчинённым должен знать его диапазон контроля (норму управляемости)

2. Правило фиксированной ответственности – делегирование полномочий не снимает с руководителя административной ответственности за выполняемую работу перед его непосредственным начальством.

3. Правило достаточности полномочий – объём делегированных полномочий должен быть формально зафиксирован в соответствующей форме (приказ, распоряжение).

4. Правило выбора уровня делегирования – полномочия должны передаваться на максимально низкий уровень делегирования, способный эффективно выполнить эту работу. Реализация этого правила не должна вступать в противоречие с принципом единоначалия. Для этого полномочия рекомендуется передавать по ступеням иерархической лестницы. «Делегирование через голову» подрывает авторитет непосредственного начальника.

5. Правило отчётности по отклонениям – в процессе выполнения делегированной работы подчинённый должен докладывать своему руководителю только об отклонениях, возникающих в ходе выполнения задания, как в лучшую, так и в худшую сторону.

6. Правило санкционированности делегирования – делегирование предусматривает передачу работы только сверху вниз, от руководителя к подчинённому. Не допускается передача работ по горизонтали. Это может привести к диспропорции в распределении нагрузок и снизить эффективность работы подразделения.

В практике менеджмента разработан ряд рекомендаций:

ü При наличии возможности работу следует делегировать целиком.

ü Выполнение крупных задач поручается в приказном порядке (в письменной форме).

ü Не следует поручать выполнение одной и той же работы разным исполнителям для повышения уровня надёжности.

Применяя делегирование, менеджер должен найти ответ на следующие вопросы:

1. Что делегируется?:

- все рутинные работы (арифметические операции, обработку информации, заполнение документации, ответы на телефонные звонки),

- специализированная деятельность (составление отчётов, подбор литературы),

- подготовительные работы (разработка разделов плана, приём посетителей по конкретным запросам),

- частные работы (подготовка информации, материалов к совещанию),

- участие в совещаниях.

Дата добавления: 2014-01-06