ВОПРОС 1. Человеческий фактор в антикризисном управлении

При разработке текста лекции были использованы

Работа государства по созданию кадрового обеспечения антикризисного управления

Ляшенко Г.И.

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИИ № 3 (8)

«РОЛЬ ГОСУДАРСТВА В СОЗДАНИИ И ПОДДЕРЖКЕ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ В ПРЕОДОЛЕНИИ КРИЗИСОВ»

Конспект рассмотрен на заседании кафедры АКУ МБИ

Протокол № ____ от «___» ________________ 201___ г.

Санкт-Петербург

Цель: помочь студентам уяснить значение человеческого фактора в целом и кадрового обеспечения в частности в преодолении кризиса на предприятии, роль государства в создании и совершенствовании кадрового потенциала антикризисного управления.

Время: 2 часа;

Дата: «___» ______________ 201__ г.

Основные вопросы:

1. Человеческий фактор в антикризисном управлении

2. Роль кадрового обеспечения в преодолении кризисов

материалы из следующих источников:

1. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 11. –М.: ИНФРА-М, 2000. –512 с.

2. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учебное пособие. –Ростовн/Д: издательский центр «МарТ», 2002. –176 с.

3. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие/ Отв. ред. Г.А.Александров. –М.: Издательство БЕК, 2002. –544 с.

4. Антикризисное управление: учебник/ под ред. Э.М.Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2002.

«Никакие теория, программа или

правительственная политика не могут

сделать предприятие успешным,

это могут сделать только люди»

А. Морита

Экономическая реформа ставит человека на первое место среди других факторов и видов ресурсов, поэтому большое значение в антикризисном управлении приобретает персональный менеджмент, в основе которого лежат новые подходы к организации управленческого труда на предприятии, к его оплате, к стимулированию повышения квалификации, к творчеству, новаторству, к предпринимательской инициативы, а также к оценке личного вклада работника в конечные результаты производства на предприятии.

Помимо трех основных факторов производства (природные, трудовые и производственные ресурсы) персональный менеджмент, особенно в условиях кризисного предприятия, выступает как важный фактор повышения эффективности производства. Конечно, для успеха в предпринимательской деятельности очень важны и качество товаров, и капитал, и реклама, но если персональный менеджмент на низком уровне, то предприятие все равно теряет свою конкуренто- и платежеспособность. Об этом свидетельствует опыт работы предприятий в странах с развитой рыночной экономикой и в России.

В период антикризисного управления основной задачей работы с персоналом предприятия является максимальная активизация его деятельности путем выявления предложений по выходу из кризиса, обсуждение этих предложений и стимулирование их авторов. Примером может служить опыт Японии по организации «кружков качества».

Одновременно со стимулированием производственной деятельности персонала предприятия и привлечения его к антикризисному управлению необходимо принять решительные меры к той части работников, интересы которой расходятся с целями антикризисного управления.

Антикризисное управление не отменяет классический менеджмент, но имеет ряд существенных особенностей. Его специфика в сфере антикризисной стратегии - это специфика производственного и персонального менеджмента. Именно в этих сферах менеджмента особенности антикризисного управления проявляются в наибольшей мере.

Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции антикризисного управления.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в отечественной управленческой литературе либо отсутствовало, либо о нем речь шла мимоходом, в контексте рассмотрения других проблем управления. Естественно, что и вопросы антикризисного управления персоналом как составной части концепции антикризисного управления разработаны весьма поверхностно.

В литературе по менеджменту нередко можно встретить такие термины, как «управление трудовыми ресурсами», «рабочей силой», «людскими ресурсами» и др. И это не случайно. Эти понятия родились в период господства технократической концепции управления. Как справедливо подчеркивает профессор Э.М. Коротков [1], новая гуманистическая парадигма управления требует новых, более четких понятий, адекватно отражающих ведущую роль человека в теории и практике управления. По его мнению, «понятие «персонал управления» в большей мере соответствует идее человеческого фактора в современном управлении, чем какое-либо понятие. Но еще более этой идее соответствует понятие «человеческий капитал»[2].

Это не игра в термины, а отражение совершенно другого отношения к человеку в процессе управления. Человек может рассматриваться как рабочая сила и может рассматриваться как капитал. Если человек выступает как формальный, механический исполнитель своих обязанностей, приказов и указаний начальства, и достаточно большое число таких людей составляют определенную силу, но если человек обладает развитым интеллектом, выраженной творческой индивидуальностью, предприимчивостью, новаторским складом характера - это не просто рабочая сила, это - ценный капитал. И относиться к нему надо как к высшей ценности, как к ведущему фактору достижения всех управленческих целей.

ВОПРОС 2. Роль кадрового обеспечения в преодолении кризисов

Для выяснения роли кадрового обеспечения в преодолении кризисов, повышения эффективности антикризисного управления необходимо выяснить, какие категории работников относятся к управленческому персоналу. По этому вопросу у исследователей, работников кадровых служб единства взглядов пока нет. Одни считают, что к управленческому персоналу относятся все работники аппарата управления организацией. Другие считают, что в основу решения вопроса об отнесении того или иного работника к персоналу управления должен быть положен функциональный принцип: именно содержание выполняемых работником основных функций управленческого труда.

Руководствуясь этим критерием, к персоналу управления следует отнести работников, которые полностью или частично заняты управленческим трудом (руководители, их заместители, специалисты и технический персонал).

Однако, в аппарате управления организацией есть группы работников, которые непосредственно управленческим трудом не занимаются (персонал охраны, оздоровительных учреждений, водители служебных машин, работники учетно-расчетных служб и т. д.). Данная категория работников составляет обслуживающий персонал организации.

Не принижая роль других групп управленческого аппарата, следует подчеркнуть определяющее влияние на всю систему управления организацией руководителя органа управления.

В содержание понятия «руководитель» можно включить следующие категории работников управления: во-первых, управленцев, которые в полной мере осуществляют руководство организацией, всеми ее подсистемами в предкризисный, кризисный и послекризисный периоды; во-вторых, категорию руководителей отделов, служб, участков, цехов, в которых также осуществляется полный управленческий цикл, но в меньших масштабах; в-третьих, категорию заместителей руководителей, которые в известной степени являются дублерами руководителей. Заместитель руководителя в большинстве случаев обладает полномочиями руководителя и не только юридически, но и фактически им является.

Руководитель - центральная фигура системы управления. Он направляет деятельность всего коллектива на реализацию поставленных целей, несет персональную ответственность за своевременное принятие и осуществление стратегических, оперативных и иных решений по всем жизненно важным вопросам функционирования и развития организации. Для этого руководитель добивается необходимой слаженности всего аппарата управления.

Группа специалистов - второе по значению звено аппарата управления. К ней относится большая часть персонала управления: экономисты, технологи, юристы, социологи, психологи, референты, консультанты и т. п. Отличительной особенностью этой группы является то, что к ее деятельности приложимы не все, а только часть признаков управленческого труда. На первое место в их работе выдвигается профессионально-аналитическая сторона. Такой существенный признак, как управленческая компетентность, применительно к труду специалиста имеет специфически-функциональное назначение.

Специалист не связан со всеми операциями, стадиями управленческого цикла. Он не объединяет и не направляет управленческий процесс в целом. Для специалистов не характерен признак лидерства. Но нельзя недооценивать управленческий потенциал этого звена персонала управления. Эффективность всей системы управления нередко определяется и обеспечивается активной, творческой деятельностью специалистов. Руководитель (менеджер), опирающийся на профессиональные знания специалистов, их опыт, как правило, добивается успеха в достижении поставленных целей с меньшими затратами материальных, финансовых и человеческих ресурсов.

Технический персонал аппарата управления - третий крупный отряд управленческих кадров. К этой группе также применимы некоторые существенные признаки управленческого труда. Технический персонал по поручению руководителей, специалистов и при их контроле выполняет отдельные задания, относящиеся к управленческой деятельности. Кроме того, работники этой группы обеспечивают общий ритм управленческого цикла, в значительной степени освобождают линейных руководителей, специалистов аппарата управления от рутинных, технических операций и дают им возможность сосредоточиться на решении наиболее сложных управленческих проблем. От технических работников зависят четкое прохождение информации в различных сферах, доведение решения до исполнителей, масса мелких организационных вопросов.

Разумеется, разделение персонала управления на эти группы нельзя абсолютизировать, поскольку функции трех перечисленных категорий аппарата управления неразрывно связаны и переплетаются. Скажем, линейный руководитель призван, в ряде случаев, быть и специалистом, в принципе знать специфические аспекты деятельности управляемой организации. Речь может идти здесь лишь о преимущественной направленности деятельности работников аппарата управления. Но такое разделение имеет существенное значение при проведении операций и процедур отбора, расстановки персонала в аппарате управления.

Проведенные социологические исследования[3] показывают, что эффективность управления в государственных и предпринимательских структурах снижается. Об этом заявил 71% опрошенных. Среди причин снижения эффективности управления были названы слабая профессиональная подготовка управленцев - 48%, а несовершенная система отбора и расстановки персонала управления - 52% опрошенных. Конечно, данные социологических опросов не следует абсолютизировать и распространять на все организации, но нельзя и игнорировать их. По всей вероятности, не все благополучно у нас в стране складывается с проблемой отбора, расстановки и подготовки кадров управления.

Одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение принципов антикризисного управления персоналом.

Принципы управления персоналом (ПУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления[4] ПУП отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.

Все многообразие ПУП подразделяется на общие, базисные принципы, регулирующие деятель­ность государственных органов управления в целом; специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях; частные принципы, регулирующие функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала[5]. К общим принципам государственной кадровой политики ряд ав­торов относит научность, конкретно-исторический подход, нравственность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость.

В качестве специфических принципов, определяющих управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях, в отечественной литературе называют принципы оптимизации кадрового потенциала предприятия; принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия; принцип комплиментарности управленческих ролей на предприятии.

В зарубежной литературе[6] эту группу принципов подразделяют на две подгруппы.

В первую подгруппу включают принципы, относящиеся к убеждениям, которые создают доверие между работниками; разделяемые работниками этические ценности; политику полной занятости; повышение разнообразия работы; личное стимулирование; развитие неспециализированной карьеры; личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений; неявный (установление системы ценностей) контроль вместо явного (основанного на цифровых показателях) контроля; развитие всесторонней культуры; холистический подход к оценке работников.

Вторая подгруппа получила официальное признание и активное применение в крупнейшей корпорации мира IВМ. В эту подгруппу Д. Мерсер включил десять, по его мнению, «передовых принципов»:

§ сильную (официально признанную) веру в индивидуализм (уважение к личности);

§ работу с кадрами, позволяющую осуществить на практике эту веру;

§ единый статус всех работников; приглашение на работу в компанию специалистов высочайшего класса;

§ продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих (институциализированный непотизм);

§ делегирование максимально возложенной ответственности на самые низкие уровни управления;

§ преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих;

§ поощрение разногласий;

§ развитие горизонтальных связей;

§ институциализацию изменений.

Д. Мерсер подчеркивает[7], что принципы, объединенные в эти две подгруппы, дополняют друг друга и по сути дела должны быть объединены, чтобы можно было представить успешно действующую и развивающуюся корпорацию XXI в.

Что касается группы частных принципов, то ряд исследователей к ним относит принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, селекции, подготовке и переподготовке персонала.

Учитывая теоретические наработки, отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом, культурные, морально-нравственные, социально-экономические черты и особенности современного российского менталитета, а также неустойчивое функционирование и развитие многих хозяйственных организаций, некоторые ученые считают целесообразным отказаться от традиционного отечественного подхода к определению принципов управления персоналом (демократического централизма, администрирования и др.). Некоторые авторы[8] определяют и формулируют такие принципы антикризисного управления персоналом, которые полнее, конкретнее отражали бы современный весьма противоречивый этап социально-экономического развития России и позволяли бы менеджерам и предпринимателям своевременно предотвращать кризисы, эффективно управлять персоналом в условиях кризисного состояния организации и обеспечивать выход организации из кризисного состояния с минимальными потерями.

Решение этой проблемы представляет большую сложность. Но продвижение к ее решению возможно при выявлении и формулировании общих принципов управления, носящих социально-экономическую и этическую направленность (они могут быть применены на всех этапах функционирования и развития организации), и принципов, которые могут быть использованы в процессе управления персоналом преимущественно в условиях конкретного этапа жизнедеятельности организации (предкризисное состояние, выход из кризиса).

К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы:

§ системности;

§ равных возможностей;

§ уважения человека и его достоинства;

§ командного единства;

§ гори­зонтального сотрудничества;

§ правовой и социальной защищенности.

Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации. Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству.

Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни российского общества. В период господства административно-командной системы вынуждено - в силу враждебности, пассивного сопротивления, а иногда и прямого вредительства представителей бывших эксплуататорских классов, упор делался на приоритет классового подхода при отборе и расстановке управленческих кадров. Считалось, что наиболее достойными представителями на руководящие должности являются рабочие от станка и крестьяне, непосредственно работающие в сельском хозяйстве. Такой подход, в общем, себя оправдал, но, необходимо отметить, был вынужденным и, безусловно, ставил в неравное положение представителей из других социальных групп населения, даже лояльных к советской власти. Правда, на практике доля представителей интеллигенции и служащих среди аппарата управления предприятий значительно превышала долю выходцев из рабочих, что не всегда играло положительную роль.

Элементы неравенства также имели место, а сейчас они не только не изжиты, но, зачастую, и усилились по отношению к представителям национальных меньшинств, к женщинам и представителям нетрадиционных конфессий. При капитализме такие установки в работе с персоналом считаются (по крайней мере, официально декларируются) недопустимыми.

В капиталистических странах с развитой рыночной экономикой все активнее пропагандируется принцип равных возможностей представителей всех социальных, классовых, национальных и половых (и даже сексуальных!) групп при подборе и расстановке кадров. Д. Мерсер пишет, что в корпорации IВМ внедряется принцип - постоянному сотруднику компании предоставляется право на равные с другими условия. Все, начиная с директора и кончая уборщицей, обедают в одной и той же столовой (!), никто не имеет закрепленного места на стоянке автомобилей, преодолевается дискриминация по отношению к женщинам и представите­лям не англосаксонского происхождения. Культ одаренной личности, профессиональные качества в корпорации IВМ являются, как пишет этот автор, главным критерием оценки сотрудника при его повышении в должности[9].

Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организацией успеха. Его содержание включает максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, умение найти себя в новой обстановка; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каж­дого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. Это - образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации.

Принцип командного единства. Команда - это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность. Управление командой осуществляется мягкими, дирижерскими методами с учетом соблюдения интересов и потребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду, может быть спокойным, уверенным в будущем организации[10].

Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преуспевающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей.

В ряде крупных международных корпораций (IВМ, АВВ) данная проблема решается благодаря наличию корпоративной культуры, которая способствует распространению контактов «через границы» подразделений. В результате работники компании имеют достаточно полное представление (в основном неформальное) о том, что в ней происходит. Развитие сети таких контактов стимулируется практикой неспециализированной карьеры и частыми перемещениями работников, а также обучением и переподготовкой персонала на различных курсах.

Эту же задачу решает модернизация информационных сетей компании. Например, практически все сотрудники IBM имеют доступ к совместным терминалам и большинство из них работает на собственных терминалах, что обеспечивает связь всех ее работников по всему миру. Это, безусловно, укрепляет горизонтальные связи.

Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых актов. Он также предусматривает знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей может отрицательно сказаться на обеспечении защиты прав сотрудников, привести к конфликтам с ними в процессе операций по найму и увольнению и в других ситуациях

На практическую реализацию этого принципа оказывает отрицательное воздействие противоречивый характер действующих законов и правовых актов, регулирующих права граждан РФ В настоящее время в РФ пока одновременно еще действуют отдельные акты СССР, законы, принятые Федеральным Собранием РФ, постановления Правительства РФ, наблюдается несоответствие федеральных законов и законодательной базы субъектов Российской Федерации

Рассмотрим частные принципы, которые могут применяться преимущественно в условиях конкретных ситуаций. К этой группе можно отнести следующие основные принципы:

§ учет долгосрочной перспективы организации,

§ интеграция и сплоченность коллектива,

§ учас­тие сотрудников в принятии решений,

§ опора на профессиональное ядро кадрового потенциала,

§ соблюдение баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников,

§ сотрудничество с профсоюзами и общественностью.

Принцип учета долгосрочной перспективы организации. Реализация требований этого принципа предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития организации Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его переобучении, переподготовке, профориентации. Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения? Стратегическое прогнозирование и планирование будут эффективными, если включить их в общую систему прогнозирования и планирования развития организации.

Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоратив­ной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития. При ее реорганизации не следует увлекаться механическим сокращением рабочих мест, свертывать программы по обучению персонала и повышению квалификации. Такого рода меры могут вызвать у работников стрессовые ситуации, недовольство ее руководством. Наоборот, необходимо делать все возможное, чтобы сотрудники стремились к повышению квалификации, к саморазвитию, готовились к переориентации предприятия для производства новых видов продукции. Важно поддерживать доверительные отношения сотрудников с руководителями разных уровней и уважительное отношение работников друг к другу, обеспечивать справедливую оплату труда

Принцип участия сотрудников в принятии решении. В преуспевающих международных компаниях многие важные решения принимаются на особых заседаниях, зачастую открытых для широкого круга работников. Обычно все, кто имеет отношение к выполнению принятых решений (а не только управляющие) бывают на заседаниях. Они участвуют в обсуждении предполагаемых вариантов решений, высказывают свои рекомендации и вносят предложения по совершенствованию того или иного варианта. Такое участие предупреждает сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям, способствует не только взаимопониманию менеджеров и рядовых работников, но и повышает производительность труда[11].

Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность способностей работников организации, которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. Ценность этих преимуществ состоит в том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с внедрением нововведений. Эти способности присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам. Они служат долговременной основой для разработки и принятия стратегически важных решений, обеспечивающих эволюцию организационной системы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды.

Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников. В преуспевающих международных компаниях большую роль отводят сбору информации о том, что думают их сотрудники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о перспективах «человеческих ресурсов», о вовлечении персонала в решение корпоративных задач и др.

В этих целях (например, в IBM[12]) проводятся собеседования «через голову» руководства, разработана программа «открытых дверей», раз в два года осуществляются опросы общественного мнения. Анонимность ответов гарантирована. Участие в опросах добровольное, и высокий процент охвата (до 90%) «демонстрирует» веру сотрудников.

ВОПРОС 3. Работа государства по созданию кадрового обеспечения антикризисного управления

До принятия закона о банкротстве 2002 г. в России существовало две системы процедур, связанных с реструктуризацией и продажей (ликвидацией) предприятий, находящихся в кризисном состоянии. Это судебная система, связанная с возможным признанием предприятия несостоятельным (банкротом), и досудебная система, связанная с возможным признанием предприятия, имеющего в уставном капитале более 25% государственной собственности, неплатежеспособным (имеющим неудовлетворительную структуру баланса). В первом случае решение принимали судебные органы, во втором - орган государственного управления.

Одной из актуальных проблем современного периода экономического развития стала проблема квалифицированного управления предприятиями, находящимися в стадии банкротства. Опыт работы с этими предприятиями показывает, что от умелого и правильного подхода к этой проблеме можно получить колоссальный эффект, связанный не только с сохранением предприятия, но и его дальнейшим развитием (сохранением и профиля предприятия, и рабочих мест).

Другой, но не менее важной, проблемой, сдерживающей процесс реформирования предприятий, стал дефицит такой категории антикризисных управляющих как арбитражные управляющие, способных в полной мере обеспечить финансовое оздоровление неплатежеспособного предприятия.

Наиболее полно и четко права и обязанности арбитражного управляющего сформулированы в Федеральном законе о несостоятельности (банкротстве).

Арбитражный управляющий наделен весьма широкими полномочиями на всех стадиях процедуры банкротства. При условии прохождения предприятием всех стадий процедуры банкротства арбитражный управляющий осуществляет руководство деятельностью предприятия-должника в течение свыше трех лет (по максимуму: финансовое оздоровление – 2 года или внешнее управление - до 18 месяцев и конкурсное - 18 месяцев).

В соответствии с Федеральным законом о несостоятельности арбитражный управляющий (за исключением административного управляющего) обязан:

· принимать меры по защите имущества должника;

· анализировать финансово-хозяйственную деятельность должника, его положение на товарных рынках;

· рассматривать требования кредиторов;

· осуществлять иные функции, установленные федеральным законом.

В процессе проведения процедуры банкротства у арбитражного управляющего появляется возможность путем профессиональных действий решить неразрешимые в обычной ситуации проблемы:

· освободить из-под ареста имущество должника;

· приостановить все требования, предъявляемые к расчетному счету предприятия-должника, т. е. приостановить взыскание задолженности по исполнительным листам;

· решить вопросы, связанные с прекращением начисления штрафных санкций и, самое главное, добиться разблокирования расчетного счета должника;

· реструктурировать бизнес.

Как показывает практика, представители МНС РФ (ныне Федеральная налоговая служба РФ), внебюджетных фондов и др., руководствуясь ведомственными инструкциями, зачастую пытаются предъявлять не предусмотренные Федеральным законом о несостоятельности меры, чем фактически парализуют деятельность должника.

Необходимо отметить, что Федеральным законом о несостоятельности определены меры финансового оздоровления неплатежеспособного предприятия (перепрофилирование производства, закрытие нерентабельных участков по производству продукции), но нет перечня мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности должника. Следовательно, для этих целей могут быть использованы любые дозволенные сделки или мероприятия. В этой ситуации именно нестандартный подход к реформированию предприятий является неотъемлемой его составляющей. Поэтому в нынешних условиях возрастает роль лидера и его команды.

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. В ведущих ВУЗах существуют программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером (руководителем). При этом, основополагающим является то, что лидерство - это не только набор навыков и умений, но и качество характера, и возможность принятия на себя риска.

Лидерство - это не только управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Такой подход к управлению отечественными предприятиями - явление принципиально новое и требует пересмотра всей концепции управления и роли руководителя, а также подбора и формирования команды управляющего. Команда руководителя (арбитражного управляющего) - это коллектив специалистов, связанных единой целью и способных поддержать его во всех начинаниях. Несомненно, что арбитражный управляющий должен быть лидером, более того, это должен быть такой человек, который имеет достаточный авторитет среди всех, кто заинтересован в предпринимаемом преобразовании, ибо только в этом случае есть гарантия, что эти преобразования принесут положительный результат.

Опыт показывает, что большинство неудач при реформировании предприятий вызвано несоответствием характера человека, претендующего на роль лидера, тем требованиям, которые к нему предъявляются. Если нет сильного, компетентного, активного лидера, не может быть эффективного результата. А именно это очень важно для финансового оздоровления несостоятельных предприятий.

По своей сути деятельность арбитражных управляющих является также деятельностью, направленной на оздоровление экономики, на вывод ее из состояния кризиса. Таким образом, все эти специалисты (специалисты антикризисного управления, работающие на предприятии в рамках досудебной санации и арбитражные управляющие) могут быть объединены одним понятием - специалисты по антикризисному управлению, или антикризисные управляющие.

Арбитражный управляющий, осуществляя процедуру банкротства, принимает на себя всю ответственность за принятие управленческих решений. В этой ситуации важно не только заручиться поддержкой кредиторов, но и грамотно построить работу с трудовым коллективом. Поэтому при выборе (утверждении кандидатуры) арбитражного управляющего на ту или иную процедуру банкротства необходимо учитывать первоначальную (базовую) профессиональную подготовку специалиста. Так, при назначении на внешнее управление арбитражному управляющему желательно иметь экономическое образование или большой опыт хозяйственной работы, поскольку при внешнем управлении возникает много вопросов, связанных с восстановлением текущей деятельности предприятия - должника. Без умения грамотно анализировать любую создавшуюся финансовую ситуацию невозможно принять единственно правильное решение. Сегодня именно неуверенность значительной части (если не большинства) арбитражных управляющих в своих силах, прежде всего, как управленцев, их недостаточная компетентность в экономических вопросах зачастую предопределяет мотивацию в предпочтительном выборе конкурсного производства.

Тот факт, что абсолютное большинство арбитражных управляющих в ходе процедуры наблюдения склоняется к выводу о необходимости введения конкурсного производства, и следующее за этим решение арбитражного суда о банкротстве, кроме всего прочего, объясняется недостаточной экономико-управленческой подготовкой и отсутствием опыта у арбитражных управляющих. Лишь в отдельных случаях арбитражный суд, не считаясь с арбитражным управляющим и собранием кредиторов, вводит процедуру внешнего управления, что, естественно, не повышает авторитет арбитражного управляющего.

Особую конфликтность вызывают отношения с налоговыми органами, которые руководствуются исключительно ведомственными указаниями, подчас не хотят вникать в суть процедуры банкротства. Если налоги, которые предприятие не уплатило до процедуры банкротства, «замораживаются», то их уплату налоговые органы в рамках процедуры банкротства относят к внеочередным платежам. Причем их совершенно не интересует, что к внеочередным платежам относятся текущие коммунальные платежи, заработная плата персонала, расходы арбитражного управления. Вычленение только своих «интересов» инспекцией МНС РФ[13] ставит предприятие в чрезвычайно сложную ситуацию и не способствует наилучшему исходу в завершении процедуры банкротства.

Арбитражные процедуры имеют свои нюансы и свои «технологии». Овладение ими позволит арбитражному управляющему адекватно разрешать возникающие конфликтные ситуации. При этом необходимо учитывать, что любой арбитражный управляющий должен действовать осмотрительно, осуществлять свою деятельность как в интересах должника, так и в интересах кредитора. Создать баланс интересов в рамках процедуры банкротства - это необходимый залог успеха всей работы арбитражного управляющего.

Нарушение баланса интересов арбитражным управляющим делает его особенно уязвимым. В наибольшей мере это проявляется в случаях, когда последний «проводится» (с использованием ряда неформальных процедур) на эту должность конкурсным кредитором, имеющим квалифицированное большинство голосов среди всех конкурсных кредиторов, и, таким образом, попадает в зависимость от него. Вырваться из этой зависимости можно лишь, во-первых, строго следуя нормам закона, во-вторых, ориентируясь в экономической ситуации и аргументировано доказывая, что предложения и действия арбитражного управляющего обеспечивают баланс интересов как должника и кредиторов, с одной стороны, так и всех кредиторов, с другой.

Конечно же, овладеть всеми тонкостями арбитражного управления можно только в процессе осуществления процедур банкротства и при наличии необходимых навыков и знаний.

Как отмечалось выше, антикризисный (в т.ч. арбитражный) управляющий – это, прежде всего, профессионал, умеющий создать свою команду специалистов, способных осуществить поиск и реализацию нестандартных подходов и решений для разрешения стоящих перед предприятием проблем. Более того, это лидер, обладающий достаточным влиянием для того, чтобы обеспечить принятие необходимых организационных решений и убедить всех участников процесса согласиться с теми радикальными преобразованиями, которые влечет реформирование предприятия.

Исключительно серьезная и сложная роль арбитражного управляющего требует разносторонней подготовки: в экономике, в управлении, в психологии, в юриспруденции и т.д.

С принятием первого Закона о несостоятельности предприятий сразу же возник вопрос о создании системы отбора кандидатов и подготовке таких специалистов. Постановлением Правительства Российской Федерации от 20 мая 1994 г. № 498 эта задача была возложена на ФУДН (б) РФ[14]. Ведущие специалисты ФУДН(б) РФ совместно со специалистами Высшей школы приватизации и предпринимательства, а также Центра инвестиций, оценки недвижимости и бизнеса Академии народного хозяйства Правительства Российской Федерации разработали Временную программу подготовки специалистов по антикризисному управлению предприятием. Объем аудиторных занятий составлял 164 часа[15].

При подготовке этой программы впервые в экономическую терминологию было введено понятие «арбитражный управляющий» (этот термин впоследствии был включен в число основных понятий новых законов о банкротстве 1998 и 2002 гг.). Он объединял как специалистов, работающих с несостоятельными предприятиями (банкротами) в рамках судебных процедур (временный, административный, внешний и конкурсный управляющие), так и специалистов, работающих с неплатежеспособными предприятиями, имевших неудовлетворительную структуру баланса в рамках досудебных процедур (управляющие предприятием-должником по договору подряда). Таким образом, программа предполагала подготовку специалистов, которые могли бы работать не только в рамках судебной процедуры, но и досудебной. Именно поэтому чаще всего понятие «антикризисный управляющий» ассоциировалось с понятием» «арбитражный управляющий». Однако, как отмечалось ранее, антикризисный управляющий более широкое понятие, как и понятие антикризисное управление.

Сложилась такая ситуация, что многие специалисты по антикризисному управлению (которых, образно говоря, тогда можно было сосчитать на пальцах), имея большой опыт работы на предприятиях по консультированию или непосредственно участвуя в разработке антикризисных программ и программ финансового оздоровления, с целью профилактики кризиса и тем самым недопустить банкротства, аттестовались на арбитражных управляющих и особенно успешно были способны осуществить процедуры наблюдения и внешнего управления. Кстати, наименьший интерес для пришедших в арбитражное управление специалистов представляет собственно банкротство, осуществляемое через конкурсное управление. В то же время, несовершенство системы несостоятельности, которое, прежде всего, проявляется в том, что неплатежеспособные приятия слишком поздно попадают в ситуацию банкротства потеряв все шансы выйти из кризиса (и ничего не остается, как провести плановую их ликвидацию), делает невостребованной, да и не особенно привлекательной деятельность квалифицированного специалиста по антикризисному, в том числе и арбитражному управлению. Возникает замкнутый круг: для осуществления оздоровления (в рамках внешнего управления) предприятий необходимы квалифицированные, далеко смотрящие специалисты, а они оказываются невостребованными (прежде всего с точки зрения специалистов), в результате в арбитражные управляющие идут не имевшие не только экономического, но и юридического образования. Им, естественно, требовалось время, и немалое, чтобы методом проб и ошибок сформироваться как специалистам. Однако, в ситуации несостоятельности время особенно дорого и зачастую невосполнимо.

Следует отметить, что система подготовки арбитражных управляющих, учитывая большую потребность в них, складывалась недостаточно эффективно.

В 1995 г. была утверждена типовая программа обучения специалистов по антикризисному управлению предприятиями, разработанная с учетом замечаний и предложений, поступивших от обучающих организаций и специалистов по антикризисному управлению предприятиями.

Поскольку уже на тот период потребность в антикризисных управляющих исчислялась в тысячах человек, было принято решение делегировать права на подготовку специалистов по антикризисному управлению предприятиями ряду обучающих организаций. Среди первых таких обучающих организаций был и Международный банковский институт. В связи с тем, что для специалиста по антикризисному управлению этот вид деятельности является бизнесом, ФУДН(б) РФ не стало накладывать какие-либо ограничения на прием на указанные курсы. Любой специалист, имевший высшее образование, мог пройти подготовку и получить необходимый минимум теоретических знаний в области антикризисного управления предприятиями.

Типовая программа была рассчитана на 183 часа, т.е. на 24 учебных дня (курс краткосрочной подготовки) и состоит из пяти разделов:

• вводный курс,

• основы производственно-хозяйственной и финансовой деятельности в условиях рынка,

• основы оценки недвижимости;

• основы оценки бизнеса,

• правовые и методологические критерии антикризисного управления предприятиями

Отсутствие ограничений при подборе слушателей на краткосрочные курсы способствовало тому, что контингент обучающихся оказался весьма разнообразен по уровню знаний и не только в области экономики. И хотя в раздел «Основы производственно-хозяйственной и финансовой деятельности в условиях рынка» были включены дополнительно темы по основным понятиям рыночной экономики, финансам, бухгалтерскому учету, маркетингу, управлению персоналом, этого объема и учебного времени недостаточно для усвоения этого курса. Более того, поскольку антикризисный управляющий работает в экстремальных условиях, в этот раздел были включены психологические аспекты деятельности антикризисных управ­ляющих.

В процессе изучения разделов «Оценки недвижимости и бизнеса» кроме лекционных занятий в качестве примеров использовались расчеты конкретных задач. Правовые и методологические аспекты антикризисного управления предприятиями анализировались на примерах разработки планов финансового оздоровления предприятий, организации продажи активов предприятия-должника, конкурсов.

В программе подготовки были предусмотрены тестовые испытания по оценке недвижимости, оценке бизнеса, основам производственной и финансовой деятельности, а также правовым и методологическим аспектам антикризисного управления предприятиями.

Обучение заканчивалось экзаменами. Экзаменуемому выдавался вопросник, в котором каждый вопрос сопровождался несколькими ответами, но только один из них был правильным. Экзамены сдавались по трем разделам: основам оценки недвижимости, основам оценки бизнеса и экономико-правовым. На экзамене по оценке недвижимости предлагалось сорок вопросов, по оценке бизнеса - шестьдесят, по экономико-правовой теме - сто. Большинство вопросов первого и второго экзамена - это задачи. Экзаменуемый, ответивший правильно на 50% вопросов и задач, допускался к сдаче следующего экзамена. Успешно сдавшим экзамен считался специалист, правильно ответивший на 70% вопросов и задач.

Слушатель, успешно сдавший все экзамены, получал сертификат специалиста по оценке недвижимости и сертификат специалиста по оценке бизнеса. Слушателю, получившему по трем экзаменам не менее 210 баллов, выдавалось свидетельство об успешном окончании курсов, и он допускался к аттестации на специалиста по антикризисному управлению.

Однако, в дополнение к этому слушатель должен был успешно пройти еще и психологическое тестирование, результаты которого учитывались комиссией ФУДН(б) РФ при аттестации. Оценка слушателей осуществлялась психологами по итогам экспертизы данных психологической диагностики, индивидуальных работ слушателей.

Наблюдения в ходе групповых упражнений, профессионально важные качества специалистов по антикризисному управлению предприятиями оцениваются по нескольким направлениям:

1) мыслительные способности:

· системность мышления;

· динамичность и гибкость мышления;

· нестандартность мышления;

2) организаторские способности:

· ориентация на конечный результат деятельности;

· организация взаимодействия;

· координация деятельности,

· руководство группой;

3) коммуникативные способности:

· эффективность взаимодействия с людьми;

· гибкость в общении;

· предвидение реакции людей на свои решения и предложения;

· ведение переговоров;

4) личностные качества:

· ответственность в принятии решений;

· инициативность;

· адаптивность;

· мотивация к достижению;

· готовность к обучению;

· способность выдержать пиковые, долгосрочные стрессы, физические нагрузки.

Каждое качество оценивалось по восьмибальной шкале. Анализ итогов тестирования показал, что, во-первых, они давали достаточно субъективную оценку каждого слушателя, во-вторых, не просматривалась цель данного тестирования и его связь с выводами о способности слушателя осуществлять деятельность арбитражного управляющего, в-третьих, не давала четких рекомендаций по полученным результатам.

Если тестирование просто оценивало возможности каждого слушателя по определенным (в основном зарубежным) методическим рекомендациям, то как оценить полученные результаты комиссией ФУДН(б) РФ при аттестации, учитывая, что закончивший обучение уже успешно сдал экзамены по указанным курсам? Таким образом, напрашивался вывод о том, что тестирование оказывалось невостребованным как для слушателя, так и для комиссии.

Как отмечалось, типовая программа достаточно была сложна для всех слушателей, но наибольшую трудность в ее освоении она представляет для тех, кто не имел ни экономической, ни юридической подготовки. За такой короткий промежуток обучения невозможно в полной мере освоить (осмыслить, запомнить, получить навыки) представленные в программе разделы. Поэтому часто изучение данной программы сводилось к решению ограниченного круга типовых задач, наиболее часто встречающихся на экзамене. Не будет преувеличением квалифицировать такую подготовку как простое натаскивание.

Не являлась исключением и упрощенная программа подготовки специалистов, утвержденная ФУДН(б) РФ в 1996 г.

Распоряжением руководителя ФСФО России от 4 сентября 2000 г. № 128-р была утверждена новая типовая программа подготовки специалистов по антикризисному управлению.

Впервые была введена дифференцированная подготовка специалистов двух уровней - первого и второго. Каждому уровню подготовки соответствовала определенная категория лицензии, которую мог получить соискатель. Первому уровню - лицензия первой категории, второму - второй. Однако необходимо было учитывать, что в соответствии с ранее принятыми документами о порядке лицензирования деятельности арбитражных управляющих, для получения лицензии второй категории необходим стаж арбитражного управления не менее 6 месяцев.

Типовая программа первого уровня была рассчитана на 107 часов, в том числе 8 часов практических занятий и 15 часов - зачеты и экзамен. Основные вопросы, представленные для изучения, охватывали весь блок правовых вопросов, с которыми приходится сталкиваться арбитражному управляющему, включая вопросы лицензирования деятельности арбитражных управляющих. На блок экономических дисциплин, в том числе бухгалтерских и финансовых, отводится всего 8 часов. Не предусматривалось в данной программе и психологическое тестирование.

Типовая программа подготовки специалистов по антикризисному управлению второго уровня по своей сути соответствовала типовой программе, которая была утверждена в 1996 г. Состояла она из шести разделов:

1) правовое обеспечение антикризисного управления и деятельности антикризисных управляющих,

2) оценка текущего финансового состояния предприятия;

3) разработка мероприятий по выводу предприятия из состояния кризиса;

4) оценка имущества должника;

5) продажа активов предприятия, ликвидация;

6) организационные аспекты деятельности антикризисного управляющего.

После окончания изучения каждого раздела проводился зачет обучающей организацией.

Программа была рассчитана на 28 дней. На девятый день проводилось психологическое тестирование, на 26 день - коммуникативная игра, на 27 день - деловая игра.

Общий курс состоял из 178 часов, лекций, 16 часов практических занятий, 17 часов зачетов и экзаменов, 8 часов психологического тестирования. Итоговый экзамен проводился сотрудниками аппарата ФСФО России или уполномоченными на это ее территориальными органами.

Конечно, если бы не изменять систему подготовки специалистов по антикризисному управлению и продолжать обучать их на краткосрочных курсах, то в соответствии с Федеральным законом «О лицензировании» это было бы правильное решение: необходима двухуровневая подготовка с различными программами. И для специалиста, желающего получить лицензию первой категории, программа подготовки первого уровня действительно соответствовала требованиям, указанным в Федеральном законе «О лицензировании». Что же касается типовой программы подготовки специалистов по антикризисному управлению второго уровня, то получение фундаментальных знаний в столь сжатые сроки - это достаточно сложная задача. И если не вводить критерии отбора слушателей на данные курсы, то проблема назначения арбитражных управляющих на внешнее управление так и осталась бы нерешенной.

С утверждением в 2002 г. новой программы возник вопрос: по какой программе будет обучаться специалист, уже имеющий лицензию второй категории? Если это будет типовая программа подготовки специалистов второго уровня, то зачем изучать ее дважды?

Во всяком случае, до принятия закона о банкротстве 2002 г. в соответствии с Положением о лицензировании, поскольку срок действия документа об образовании был определен в один год, арбитражным управляющим для получения лицензии второй категории приходилось повторно «проходить первый класс» и сдавать экзамен по той же программе. Абсурдность такого положения была очевидна и стало ясна необходимость пересматривать систему подготовки специалистов по антикризисному управлению предприятиями.

Конечно, потребность в таких специалистах в России по-прежнему не уменьшается, однако нет острой необходимости обучать будущих антикризисных управляющих по упрощенной (или усложненной) программе и за такой короткий промежуток времени.

В новой программе обучения антикризисных управляющих, рассчитанной на 450 часов, разработанной ФСФО РФ в соответствии с требованиями закона о банкротстве 2002 г., были учтены недостатки прежних лет. Международный банковский институт в числе первых ВУЗов страны освоил ее и провел обучение 6 групп слушателей общей численностью свыше 150 человек[16].

Однако, и новая, значительно расширенная программа ФСФО РФ проблему качественной подготовки антикризисных специалистов (арбитражных управляющих) полностью не решила. Необходим был переход к подготовке специалистов на базе вузовской системы. Поэтому не случайно в некоторых вузах страны введены специализации по подготовке экономистов-менеджеров и инженеров-экономистов по антикризисному управлению. Несмотря на то, что в названии специальности или специализации стоит «экономист», окончивший обучение (выпускник) должен овладеть знаниями по бухгалтерскому учету, финансам, психологии, конфликтологии и широкому спектру правовых вопросов, т. е. данная специальность находится как бы на «стыке» трех специальностей: экономист - менеджер - юрист. Значимость этой специальности подчеркивается еще и тем, что квалификация выпускника - экономист-менеджер, т. е. не только специалист в области экономики, но и управляющий (менеджер).

Специальность 351000 «Антикризисное управление» утверждена приказом Министерства образования Российской Федерации от 2 марта 2000 г. № 686. Данная специальность дает комплекс знаний в области правовых основ исполнения процедур банкротства и арбитражного процесса, антикризисного управления и финансового оздоровления предприятий и кредитных организаций, антикризисного менеджмента, финансового анализа и мониторинга деятельности предприятия, его диагностики и предупреждения неплатежеспособности и несостоятельности и, в дополнение к этому, овладение информационными технологиями в мониторинге и контроллинге финансового состояния предприятий и их использование в антикризисном управлении.

Специальность предполагает изучение процессов разработки эффективной стратегии и формирования маркетинговой политики предприятия, проведение комплексного финансового анализа предприятия на основе данных бухгалтерского учета с целью выявления причин неплатежеспособности и несостоятельности; реализации процедур банкротства, поиска оптимальных источников финансирования деятельности предприятий и кредитных организаций в процессе реструктуризации и финансового оздоровления.

Специалист, окончивший высшее учебное заведение по специальности «Антикризисное управление», профессионально подготовлен к работе в государственных органах федерального, территориального и муниципального уровня, занимающихся финансовым оздоровлением и банкротством предприятий и кредитных организаций, в службах экономического анализа, диагностики и прогнозирования деятельности предприятий и кредитных организаций, в аудиторских, консалтинговых и оценочных фирмах. Иными словами, экономист-менеджер по специальности «Антикризисное управление» после окончания института должен иметь возможность претендовать на получение аттестата (свидетельства) антикризисного управляющего без дополнительного обучения на краткосрочных курсах. Причем, аттестат антикризисного управляющего желающие должны при желании получить уже после четвертого года обучения, поскольку все общепрофессиональные дисциплины заканчиваются именно на четвертом курсе. Недоразумения по поводу образования (высшее или незаконченное высшее) разрешатся после введения двухступенчатой подготовки (бакалавр и высшее). А поскольку после четвертого курса у студентов должна быть производственная практика, то появляется реальная возможность либо самостоятельно работать, имея аттестат антикризисного управляющего, либо просто работать по специальности.

Конечно же, по сравнению с краткосрочными курсами это более длительный процесс, но уже в процессе обучения и во время прохождения практики будущий выпускник реально сможет представить, способен ли он работать в качестве арбитражного управляющего или же его устраивает только работа по другим направле­ниям антикризисного управления. Ведь совсем не обязательно после окончания вуза получать аттестат антикризисного управляющего и работать арбитражным управляющим. Более того, это может быть и нецелесообразно, поскольку кроме полученных знаний по закону необходим еще и не менее 2-х летний опыт руководящей работы, что дает умение руководить коллективом, обеспечивать понимание всеми того обстоятельства, что преобразование предприятий требует серьезных усилий, которые необходимо прилагать для его проведения, а полученные в процессе обучения навыки позволят специалисту быстро адаптироваться на предприятии и помогут найти нестандартные решения в любой ситуации. Порой именно такие решения способствуют предупреждению или выходу из кризисного состояния.

С другой стороны, уже работающий арбитражный управляющий сможет найти квалифицированного специалиста для работы в своей команде, что позволит быстрее и качественнее решать вопросы в процессе арбитражного управления.

Сложившаяся к 2002 г. система подготовки антикризисных, в том числе арбитражных, управляющих с точки зрения адекватности, предъявляемых к ней требований теории и практики антикризисного управления приведена на рис. 3.1.

Краткосрочные курсы		Вузовская		Повышение квалификации
Аттестация		1 высшее 5 лет		2 высшее 3 года		Стажировка		Специальные семинары
Аттестованный специалист антикризисного управления

Рис. 3.1. Система подготовки специалистов антикризисного управления

О контроле за деятельностью арбитражных управляющих. Излишне говорить, насколько ответственна работа арбитражных управляющих, выполняющих функции руководителя предприятия-должника. В целях обеспечения надзора за соблюдением требований и условий осуществления деятельности в качестве арбитражных управляющих при проведении процедур банкротства, а также повышения качества арбитражного управления лицами, имеющими лицензию арбитражных управляющих, ФСФО России распоряжением от 27 августа 1999 г. № 23-р было утверждено Положение о процедуре осуществления сотрудниками ФСФО России надзора за деятельностью арбитражных управляющих.

Начиная с 1 января 2000 г. надзор осуществлялся в виде текущего контроля в отношении всех дел о банкротстве организаций, находящихся в производстве арбитражных судов, и выборочных проверок. Арбитражные управляющие ежеквартально должны были представлять в территориальный орган ФСФО России отчет о выполненной работе по специально разработанным для каждой процедуры банкротства формам.

Для каждой процедуры банкротства и количество форм, и содержание этих форм было разное. Если арбитражному управляющему самому заниматься заполнением указанных форм, это потребовало бы много времени. Более того, отчет, представляемый в территориальный орган ФСФО России по разработанным формам, во многом повторял документы, представляемые в налоговую инспекцию, и он даже больше по объему. Поэтому возникла другая проблема, которая касалась самого территориального органа ФСФО России, а именно, увеличения штатов, поскольку для проведения анализа по представляемым отчетам необходимо время, которого у штатных специалистов не хватает. В противном случае такой текущий контроль за деятельностью арбитражных управляющих носил бы чисто формальный характер.

Вместе с тем, следует отметить, что арбитражный управляющий находился под жестким контролем кредиторов, представителей налоговых органов и внебюджетных фондов, арбитражного суда и территориального органа ФСФО России, каждый из которых отслеживал ситуацию. Согласно Федеральному закону о банкротстве 1998 г. арбитражный управляющий должен был проводить собрания кредиторов, представлять отчет о своей работе в арбитражный суд. Поэтому необходим был не столько дополнительный контроль за деятельностью арбитражного управляющего, сколько установление порядка решения вопросов по его деятельности и участвующих в этом структур с тем, чтобы, с одной стороны, защитить от необъективных, зачастую «заказных» нападок на него и обеспечить объективный разбор конфликтных ситуаций с привлечением всех заинтересованных сторон, а с другой - более четко определить для арбитражного управляющего то правовое поле, в рамках которого он должен осуществлять свою деятельность и знать о возможных последствиях и решениях по его работе со стороны контролирующих органов. К сожалению, решению этих вопросов Федеральная служба по финансовому оздоровлению и банкротству России внимания уделяла недостаточно.

Естественно, что за такой короткий промежуток времени создать идеальную систему подготовки арбитражных управляющих невозможно. Поэтому, как и любая другая, система подготовки специалистов такого профиля должна совершенствоваться. Особенно актуальным этот вопрос стал с вводом в действие в 2002 г. нового закона о банкротстве.

Нормативной базой для судебной системы в настоящее время является Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.02 г. № 127-ФЗ, В случае применения судебных процедур арбитражный суд назначает для управления неплатежеспособным предприятием арбитражного (временного, административного, внешнего, конкурсного) управляющего.

В соответствии с требованиями закона о банкротстве (ст. 20. «Арбитражные управляющие») арбитражным управляющим может быть гражданин Российской Федерации, который соответствует следующим требованиям:

· зарегистрирован в качестве индивидуального предпринимателя;

· имеет высшее образование;

· имеет стаж руководящей работы[17] не менее чем два года в совокупности;

· сдал теоретический экзамен по программе подготовки арбитражных управляющих;

· прошел стажировку сроком не менее шести месяцев в качестве помощника арбитражного управляющего;

· не имеет судимости за преступления в сфере экономики, а также за преступления средней тяжести, тяжкие и особо тяжкие преступления;

· является членом одной из саморегулируемых организаций.

В случае, если в соответствии с законом на арбитражного управляющего возлагаются полномочия руководителя должника, на него распространяются все требования и по отношению к нему применяются все меры ответственности, установленные федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации для руководителя такого должника.

Если же исполнение полномочий утверж

Дата добавления: 2014-01-07