При разработке текста лекции были использованы. Санация как метод финансового оздоровления предприятий

Санация как метод финансового оздоровления предприятий

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИИ № 1

Ляшенко Г.И.

«МЕТОДЫ И ПРОЦЕДУРЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ»

Конспект рассмотрен на заседании кафедры АКУ МБИ

Протокол № ____ от «___» ________________ 201___ г.

Санкт-Петербург

201__

Цель: дать студентам знания о таких основных методах и процедурах антикризисного управления предприятиями, как реформирование, санация и национализация, возможностях их применения в современных условиях России

Время: 2 часа;

Дата: «___» ________________ 201__ г.

Основные вопросы:

1. Реформирование предприятия при антикризисном управлении: определение, содержание, возможности применения в условиях современной России.

3. Иные процедуры антикризисного управления.

материалы из следующих источников:

1. Антикризисное управление предприятием. Учебное пособие./ СПбГУВК. – СПб., 1998. – 289 с.

2. Бланк А.И. Финансовый менеджмент. Учебный курс. – К.: Ника-Центр, Эльга, 2002. – 528 с.

Введение

На микроуровне антикризисное управление – это управление предприятием, реализуемое при появлении признаков (угрозы) его банкротства, а также при реализации в отношении данного предприятия процедур банкротства, предусмотренных законом, и основанное на использовании специальных способов (приемов и пр.), направленных на предотвращение банкротства и, в конечном итоге, обеспечивающих финансовое оздоровление предприятия. Включает в себя санацию, реформирование, реструктуризацию и иные меры (в том числе - национализацию):

Антикризисное управление предприятиями

Реформирование

Санация

Реструктуризация

Иные меры (в том числе - национализация)

Из всех перечисленных в данной лекции рассматриваются такие методы финансового оздоровления как реформирование, санация и национализация.

Вопрос 1. Реформирование предприятия при антикризисном управлении: определение, содержание, возможности применения в условиях современной России.

Реформирование предприятий - способ (прием, направление) антикризисного управления, при котором финансовое оздоровление предприятия достигается в основном за счет активизации его внутренних возможностей, существенного изменения стратегии менеджмента (например, уменьшение себестоимости уже выпускаемой продукции, переход к выпуску более конкурентоспособных видов продукции, активизация работы на традиционных и осваивание новых рынков сбыта и пр.). Реформирование может применяться как самостоятельная мера финансового оздоровления предприятия и как подготовительный этап к практической проработке вопроса привлечения инвестиций на предприятие.

Реформирование, как метод антикризисного управления, может применяться как самостоятельно (в т.н. «чистом» виде), так и проводиться как предварительный, промежуточный этап для решения некоторой частной подзадачи перед использованием других, более эффективных в сложившихся условиях методов при решении общей задачи финансового оздоровления предприятия (например, санации, реструктуризации и др.).

На упоминавшейся выше конференции “ Практические вопросы финансового оздоровления предприятия в современных экономических условиях ”, проведенной 13-14 марта 1997 г. в Санкт-Петербурге, приводились и интересные примеры попыток, в том числе успешных, реформирования юридических лиц - коммерческих организаций предприятий города. Анализ имеющейся практики выявил следующее.

Для проведения реформирования необходима первоначальная база, стоящая на " трех китах ":

• желании собственника предприятия осуществлять его реформирование;

• желании и наличии соответствующей квалификации руководства предприятия;

• помощи или хотя бы отсутствии противодействия со стороны администрации района, города, субъекта Федерации.

Реформирование при финансовом оздоровлении предприятия может осуществляться руководителями предприятия как самостоятельно, так и с привлечением консультанта - специализированной консалтинговой фирмы.

Основные варианты развития событий при реформировании предприятий:

1. Собственник приходит к выводу о необходимости проведения реформирования. Под ним в данном случае понимается лицо, имеющее пакет акций (чаще консолидированный), позволяющий принимать необходимые решения, в том числе о смене руководящего органа (при отсутствии такого пакета " отсутствует " и собственник предприятия в нашем понимании).

В этом случае процесс реформирования осуществляется консультантом и предприятием безболезненно.

2. Руководство предприятия (менеджмент) принимает решение о необходимости его реформирования. Лучший вариант развития событий - собственник это решение поддерживает, во всяком случае, не мешает. Другой вариант (чаще встречающийся для государственных предприятий) - собственник выступает против реформирования. Тогда целесообразна судебная процедура, в результате которой вводится режим внешнего управления.

3. Возможен вариант, при котором проведению реформирования на предприятии противодействует региональная администрация. В этом случае действующим лицам, особенно консультанту, приходится проводить сложную организационную, педагогическую, политическую, а иногда и экономическую работу, которая, в общем, включает:

· создание регионального или межрегионального центра по финансовому оздоровлению под эгидой администрации;

· проведение межрегиональных и всероссийских совещаний и семинаров при участии руководителей администрации;

· приезд в администрацию представительной финансово-промышленной делегации, " мечтающей " о реформировании предприятия;

· вызов главы местной администрации в Москву для обсуждения проблемы реформирования предприятия;

· выделение большого кредитного транша международными организациями или из федерального бюджета;

· прочая деятельность, характер которой зависит от возможностей консультанта.

Руководители предприятия или консультант, разрабатывая различные варианты проекта реформирования предприятия, должны учитывать интересы его кредиторов и собственников. Иногда интересы развития предприятия и конкретные схемы его реформирования могут быть причиной конфликтов среди кредиторов. Хуже, если конфликты возникают позже, уже в процессе реформирования.

Поэтому желательными являются периодические собрания кредиторов с участием руководства и собственника предприятия. Комитет кредиторов в виде рабочей группы при администрации региона помогает эффективно согласовывать предлагаемые решения с органами налоговой инспекции, внебюджетными фондами и другими организациями. При этом существенно повышается дисциплина и " сговорчивость " других кредиторов.

Дата добавления: 2014-01-07