Тема 7. Управление разработкой проекта

Анализ и проверка состояния предметной области проекта.

Выполнение свободного плана проекта;

Организация работ и выполнение проекта;

Управление реализацией проекта.

При организации проекта отслеживаются следующие основные области контроля:

Организация работ и выполнение проекта предусматривает организацию производства, контроль и регулирование хода выполнение проекта.

Организация производства – система мер, направленных на рациональ-ное использования имеющихся ресурсов, людей с целью реализации проекта выполнение необходимого плана. Контроль и регулирование хода выпол-нение проекта включает в себя общий контроль изменений, контроль изменений предметной области, контроль выполнения расписания робот и контроль стоимости проекта.

К коммуникационной сфере проекта относят:

1. Документы, используемые в проекте (стандарты, ГОСТы, нормативная база, проектно-конструкторская, техническая документация, всевозможные виды балансов и отчетов);

2. Организация документооборота;

3. Организация информационных потоков;

4. Методы и средства коммуникаций в системе управления проектом (СМИ, Internet, телефон, факс, непосредственное общение и т. д.).

При выполнении проекта (техническая организация производства) выполняются следующие этапы:

1. Проектно – конструкторское обеспечение разрабатывается необходимая проектно-конструкторская документация;

2. Технологическое обеспечение разрабатываются и доводятся до потребителей технологические документы (технологические карты);

3. Инструментальный - производится обеспечением необходимым инструментарием;

4. Ремонтный - организуется ремонтное обеспечение;

5. Энергетический – разрабатываются энергетические балансы;

6. Транспортный - организуется транспортное обеспечение.

Свободный план проекта предусматривает выполнение всех календарных мероприятий проекта. Как правило, исполняется в виде диаграммы Ганта (мероприятие, время) и отдельного руководства проекта в виде графика сетевого планирования.лек7

1. Основные задачи и принципы планирования проекта

2. Планирование проекта по временным параметрам

3. Планирование стоимости в проекте

4. Управление качеством проекта

5. Проектирование информационного обеспечения проекта

6. Прогнозирование и оценка риска в проекте

7. Контрактная работа по проекту

1. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ И ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА

После предпроектного исследования наступает стадия разработки проекта. Основное содержание процесса управления проектом на этой стадии заключается в его планировании.

Планирование проекта – это непрерывный процесс определения наилучшего способа достижения поставленных целей проекта с учетом обстановки, складывающейся внутри и снаружи проекта.

Планирование проекта должно осуществляться таким образом, чтобы были получены ответы на вопросы:

· что и когда необходимо делать;

· кто, что и взаимодействуя с кем должен делать;

· сколько и каких ресурсов, для чего, когда и откуда должно поступить;

· что сколько стоит, когда должно быть оплачено и за счет каких средств;

· каковы лимиты ресурсов и бюджета;

· какое требуется качество;

· каковы риски проекта;

· что выполнено на данный момент, что не выполнено;

· кем и какие сроки нарушены;

· что необходимо сделать, чтобы проект был выполнен в срок.

Чтобы получить ответы на эти вопросы необходимо решение следующих задач планирования:

· разработка предметной области проекта (его результатов);

· определение состава, последовательности и сроков проектных работ;

· разработка календарного плана (расписания) работ;

· планирование необходимых ресурсов и их стоимости;

· разработка бюджета проекта;

· разработка сводного плана проекта.

Кроме того, существуют задачи планирования, определяемые природой проекта:

· планирование качества в проекте;

· организационное планирование (распределение ролей в проекте);

· подбор кадров;

· планирование коммуникаций между участниками проекта;

· планирование рисков;

· планирование поставок и контрактов;

· разработка сводного плана управления проектом.

Для эффективного решения всех задач необходимо соблюдение следующих принципов планирования:

1) все действия в рамках проекта должны планироваться в соответствии с его целями и задачами;

2) планирование должно охватывать весь комплекс проектных работ;

3) все планируемые работы должны быть обеспечены ресурсами;

4) планирование работ должно учитывать существующие между ними и внешними факторами взаимосвязи;

5) должна быть некоторая свобода при планировании показателей проекта и критериев их оценки, учитывающая вероятностный характер событий и процессов в рамках проекта;

6) планирование должно охватывать все функции управления проектом;

7) разрабатываемые планы должны быть не только приемлемыми, но оптимальными;

8) планирование должно быть персонифицированным и ответственным;

9) плановые решения должны быть преемственными и взаимоувязанными;

10) планирование должно сопровождаться мониторингом, контролем и, при необходимости, пересмотром плановых решений. При этом основные цели и ограничения проекта должны быть неизменны.

2. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА ПО ВРЕМЕННЫМ ПАРАМЕТРАМ

Планирование проекта начинается с разработки его предметной области. Исходными данными для этого являются:

· требования к результатам проекта;

· концепция проекта;

· архивная информации о результатах аналогичных проектов.

Определение предметной области заключается в разделении результатов проекта на более мелкие и управляемые компоненты посредством структурной декомпозиции – вплоть до отдельных промежуточных и конечных продуктов и услуг.

После определения предметной области осуществляется планирование проекта по временным параметрам. При этом составляются различные календарные планы (расписания) работ. В них указывается полный перечень проектных работ, их последовательность, взаимосвязь, сроки выполнения, исполнители и необходимые ресурсы.

Календарные планы составляют на весь жизненный цикл проекта, для различных уровней управления и различных исполнителей. Они различаются степенью охвата и детализации работ, а также лежащими в их основе математическими моделями.

Исходными данными календарного планирования являются:

· перечень, состав и характеристики работ;

· взаимосвязи между работами;

· ограничения и допущения на выполнение работ;

· интервалы времени доступности используемых ресурсов.

Для получения исходных данных необходимо решить три основные задачи;

1) определить перечень работ проекта. Для этого в структурной декомпозиции предметной области выделяются более детальные работы. Степень детализации должна быть достаточной для использования соответствующей математической модели. Для каждой работы определяется ее объемно-ресурсные характеристики и исполнители. Эта информация заносится в сводную таблицу;

2) определить последовательность и взаимосвязь работ. Для этого составляется сетевая модель проекта в виде графа, стрелочной диаграммы или сетевой матрицы. В ней отражаются последовательность и очередность выполнения работ, обеспеченность работ ресурсами и переход этих ресурсов от одной работы к другой;

3) оценить продолжительности работ с учетом ограничений и возможных допущений. При этом к ограничениям относят интенсивность выполнения работ и наличие необходимых ресурсов, а к основным допущениям – характер распределения продолжительности работы как случайной величины и характер зависимости продолжительности работы от ее объема, количества выделяемых ресурсов и их производительности.

Для определения продолжительности работы используют различные методы:

· нормативно-расчетный метод, согласно которому продолжительность работы определяется на основе нормативного значения трудоемкости ее выполнения на основе каждого из ресурсов;

· вероятностный метод, основанный на нормальном характере распределения продолжительности работы как случайной величины;

· метод аналогов, использующий опыт проведения аналогичных работ.

На основе сетевой модели проекта и данных о продолжительности работ осуществляется разработка допустимых календарных планов (расписаний) работ, отличающихся сроками выполнения отдельных работ и распределением ресурсов. Из допустимых планов выбирается один оптимальный план по одному из критериев:

· минимуму общего времени выполнения;

· минимуму отклонений от заданных сроков;

· максимуму качества использования ресурсов;

· максимуму объема выпуска продукции;

· минимуму стоимости выполнения работ и т.д.

При разработке расписания используют следующие методы:

· метод критического пути, который позволяет выявить резервы времени при выполнении работ;

· метод "Сжатие", который сокращает продолжительность проекта за счет выявления последовательных работ, которые можно выполнить параллельно;

· метод "Сглаживаение", который позволяет достигнуть оптимального качества распределения ресурсов при ограничениях на сроки завершения работ (например, минимум превышения требуемых ресурсов над заданным уровнем их наличия);

· метод "Калибровка", минимизирующий общую продолжительность комплекса работ.

Календарный план (расписание) работ является конечным результатом планирования временных параметров в проекте.

3. ПЛАНИРОВАНИЕ СТОИМОСТИ В ПРОЕКТЕ

Планирование стоимости в проект предназначено для обеспечения выполнения проекта в рамках установленного бюджета.

Основные этапы планирования стоимости в проекте:

· определение ресурсов проекта;

· оценка стоимости;

· разработка бюджета.

При планировании учитывают следующие виды ресурсов:

· трудовые;

· машины и оборудование;

· денежные средства;

· энергетические ресурсы;

· информационные;

· вычислительная и оргтехника;

· производственные площади и пр.

Исходная информация для планирования ресурсов:

· структурная декомпозиция работ;

· информация о наличии ресурсов;

· информация о необходимых ресурсах при выполнении аналогичных работ.

Потребность в ресурсах определяют на основе нормативов или на основе экспертных оценок. В результате для каждой работы получают описание необходимых ресурсов, их количество и сроки использования.

После определения ресурсов приступают к оценке стоимости проекта. Исходными данными при этом являются:

· структурная декомпозиция работ;

· потребности в ресурсах;

· их стоимость;

· продолжительность работ;

· административно-управленческие расходы;

· информация о стоимости аналогичных проектов.

Оценка стоимости осуществляется двумя способами:

· на основе аналоговых смет, когда используются реальных сметы предыдущих аналогичных проектов с последующей корректировкой;

· на основе общих смет, когда вначале определяются индивидуальные стоимости конкретных работ, а затем они складываются в общие затраты.

Достоверность второго способа выше, особенно при подробной детализации работ. Но при этом увеличиваются затраты на составление самих смет.

Результатом оценки стоимости проекта является сметная документация. Она состоит из сводной сметы всего проекта, локальных смет на отдельные виды работ и сметных расчетов.

На основе смет разрабатывается бюджет проекта. При этом планируется расход средств по временным периодам (год, квартал, месяц) в течение всего проекта.

Исходная информация для разработки бюджета:

· сметная документация;

· структурная декомпозиция работ;

· календарный план (расписание) работ;

· информация о наличии денежных средств.

Вначале на основании календарного плана формируется список работ, которые должны быть выполнены в соответствующие временные периоды. Затем на основе сметной документации определяется стоимость работ, относящихся к отдельным периодам.

Результатом разработки бюджета является стоимость проекта, распределенная по временным периодам.

4. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОЕКТА

Качество проекта – это совокупность его параметров, характеризующих способность проекта удовлетворять установленным или предполагаемым потребностям. При этом к параметрам качества относят:

· эксплутационные характеристики;

· функциональную пригодность;

· надежность;

· безопасность;

· характер и степень воздействие на окружающую среду и т.д.

Для поддержания качества проекта на заданном уровне необходимо управление качеством, которое включает в себя:

· общее руководство разработкой политики проекта в области качества;

· распределение полномочий и ответственности участников проекта за обеспечение качества;

· планирование качества;

· обеспечение качества;

· контроль качества.

Исходными данными для планирования качества являются:

· информация о политике в области качества и масштабе проекта;

· описания продукции в виде спецификаций, полученных от потребителя;

· стандарты и требования к качеству продукции.

При планировании качества выполняются следующие процедуры:

· анализируются возможные затраты и выгоды, связанные с обеспечением качества;

· осуществляется сравнение с показателями качества других проектов;

· строятся диаграммы, раскрывающие влияние различных факторов на отклонение качества от требуемого;

· при необходимости проводятся эксперименты.

В результате создается план организационно-технических мероприятий по обеспечению качества проекта с указанием конкретных мероприятий, сроков, ответственных лиц, критериев оценки качества и расходов бюджета. В этом плане также должны быть указаны контрольные значения показателей качества по всем работам и видам продукции.

Обеспечение качества проекта осуществляется путем плановых и внеплановых проверок и инспекций с последующей оценкой состояния качества продукции.

Контроль качества заключается в отслеживании конкретных результатов деятельности по проекту с целью выявления и устранения их несоответствия стандартам и требованиям по качеству.

Для контроля качества используют следующие способы:

· проведение проверок;

· построение контрольных карт, графически отображающих зависимость контролируемого параметра от времени;

· построение диаграмм Парето. Диаграмма Парето – это кумулятивная кривая, графически отображающая дискретный ряд распределения причин несоответствия контролируемого параметра по номеру причины;

· обработка статистических данных на основе построения группировок, корреляционно-регрессионного анализа, анализа рядов динамики и т.п.;

· построение статистических диаграмм.

В результате контроля качества возможны:

· улучшение качества продукции;

· принятие продукции;

· определение брака и применение управляющих воздействий в отношении продукции;

· переработка продукции с последующим контролем;

· исправление технологических процессов.

5. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРОЕКТА

Управление проектом невозможно без соответствующего информационного обеспечения, от которого зависит обоснованность принимаемых управленческих решений.

К информации, используемой в проекте, предъявляют следующие требования:

· своевременность поступления;

· адресность;

· достоверность;

· многократность использования;

· возможность кодировки;

· достаточность для принятия решения;

· высокая скорость сбора, обработки и передач;

· актуальность.

Проектирование информационного обеспечения проекта подразумевает разработку соответствующих информационных технологий. К ним относятся:

· телекоммуникационные технологии на основе вычислительных сетей;

· технологии обработки информации на основе ЭВМ;

· безбумажные технологии хранения информации с применением ЭВМ;

· технологии принятия управленческих решений на основе искусственного интеллекта.

Для хранения и использования в проекте информации создается база данных. Она представляет собой хранящуюся в памяти ЭВМ и на внешних носителях упорядоченную совокупность всех видов информации, используемой всеми участниками проекта для принятия управленческих решений.

К базе данных предъявляются следующие требования:

· максимально полное удовлетворение информационных потребностей каждого участника проекта;

· возможность оперативного поиска и выдачи информации по запросу;

· возможность многократного обращения к хранящейся информации;

· наличие защиты информации от искажений и несанкционированного доступа.

Для реализации информационного обеспечения проекта используются следующие информационно-технические средства:

· средства обработки информации – ЭВМ;

· средства копирования и размножения информации – ксероксы, сканеры;

· средства отображения информации – мониторы, принтеры, графопостроители;

· средства связи и передачи данных – каналы связи, модемы, сетевые адаптеры, факсимильные аппараты.

6. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ И ОЦЕНКА РИСКА В ПРОЕКТЕ

Проектный риск – это опасность нежелательных отклонений от ожидаемых состояний из-за вероятностного характера процессов и событий при реализации проекта.

Принята следующая классификация проектных рисков.

1. В зависимости от источника возникновения:

· природно-климатические и экологические;

· технические (отказы оборудования);

· производственные (задержка поставок сырья, нарушение технологий, остановки и перерывы в производстве);

· экономические (рост издержек, увеличение цен на сырье и комплектующие в результате инфляция);

· рыночные (конкурентное снижение цен на продукцию);

· социальные (забастовки, рост социальных расходов);

· политические (изменение законодательства, административные ограничения);

· инновационные (недостижение ожидаемых результатов научных и инженерных разработок);

· региональные (с учетом ситуации в конкретном регионе);

· отраслевые (специфические для конкретной отрасли);

· риски злонамеренных действий (мошенничество, вандализм).

2. По отношению к проекту: внешние и внутренние.

3. По тяжести проявления – вызывающие упущенную выгоду, ущерб, банкротство.

4. По форме воздействия – риски прямых и косвенных убытков.

5. По сложности: частные (локальные); системные (как результат последовательности локальных рисков); совокупные (учитывающие действие всех частных рисков).

6. По характеру причин – риски случайных событий и злоумышленных действий.

7. По регулярности – систематические и несистематические.

8. По степени предсказуемости – предсказуемые с высокой вероятностью, с малой вероятностью и непредсказуемые.

9. По времени проявления: ретроспективные; текущего периода; будущего периода.

10. По уровню проявления: низкие; умеренные; сильные; катастрофические.

11. По интенсивности проявления – быстро и медленно проявляющиеся.

12. По степени контроля: контролируемые; частично контролируемые; неконтролируемые.

13. По возможности страхования – страхуемые и нестрахуемые.

Для поддержания разумного баланса между рисками и выгодами проекта разрабатывается модель управления риском. Она включает в себя следующие процедуры:

· установление рисков (выявление их типов и источников);

· оценка (измерение) рисков, анализ влияния различных факторов на вероятность риска, размеры потерь и ущербов, определение предельных уровней рисков;

· определение средств сокращения и удержания рисков;

· ситуационный контроль за рисками, сравнение с допустимым уровнем, проведение мероприятий по разрешению рисков, их корректировка с учетом складывающейся ситуации;

· покрытие ущербов и ликвидация других последствий проявления рисков;

· накопление и обработка ретроспективной информации о рисковых ситуациях и их последствиях, выработка рекомендаций по использованию этого опыта.

Применяют два вида анализа рисков:

· качественный, когда определяют только факторы риска и работы, при которых они могут проявиться;

· количественный, когда количественно оценивают как сами факторы риска, так и их последствия. При этом проводят сравнительный анализ сценариев развития проекта, различающихся состоянием наиболее значимых факторов.

Основными методами снижения рисков проекта являются:

· избежание – простое уклонение от деятельности или обстоятельств, связанных с риском;

· передача – перевод ответственности за риск другой стороне;

· сокращение – проведение собственных специальных мер по ограничению размера риска;

· удержание – сохранение ответственности за риск и одновременно готовность и способность покрыть все возможные убытки за счет собственных средств.

При этом используют следующие способы снижения рисков:

· страхование;

· хеджирование – заключение срочных контрактов и сделок, учитывающих вероятность изменения курсов валют и цен в будущем;

· распределение рисков – долевое финансирование проекта посредством создания пулов банков или консорциумов с инвестиционными и промышленными компаниями;

· гарантирование – предоставление кредитору письменного обязательства третьей стороны оплатить долг в случае отказа от уплаты заемщика;

· лимитирование – установление предельных сумм расходов, продаж, кредита.

· создание резервных фондов для покрытия непредвиденных расходов;

· залог – уступка прав кредитору на создаваемую продукцию проекта.

7. КОНТРАКТНАЯ РАБОТА ПО ПРОЕКТУ

Контрактная стадия проекта начинается на фазе разработки проекта и открывает фазу его реализации. На этой стадии определяются все участники проекта (контрактаторы), а их отношения с заказчиком оформляются в виде контрактов.

Принята следующая классификация контрактов.

1. По предмету договора: контракт на поставку (поставку товара); контракт на подряд (на выполнение определенных действий).

2. По способу определения цены контракта:

· с твердой ценой;

· с возмещением издержек, в т.ч.:

1. с фиксированной ценой продукции;

2. с ценой, равной фактическим затратам плюс процент (фиксированный от фактических или сметных затрат или переменный как результат суммирования фиксированного процента вознаграждения и штрафных санкций).

3. По характеру организации инвестиционного процесса:

· традиционные, когда заказчик заключает контракты с проектировщиком и подрядчиком;

· проектно-строительные, когда заказчик заключает контракт с проектно-строительной организацией, а та – с проектировщиком и подрядчиком;

· с профессиональным управлением проектом, когда заказчик заключает не только контракты с проектировщиком и подрядчиком, но и контракт на управление проектом с профессиональной организацией – проектно-строительной или консалтинговой.

Контрактная работа начинается с выбора ее стратегии. В мировой практике используют четыре варианта стратегии контрактной работы:

· свободный выбор контрактаторов;

· выбор контрактаторов, ранее привлекавшихся к аналогичным проектам;

· выбор на основе открытых торгов;

· выбор на основе закрытых торгов.

Наиболее предпочтительной является стратегия на основе открытых торгов, поскольку она создает условия конкуренции. Это позволяет снизить цену контракта и полнее удовлетворить требования заказчика к объему, срокам и качеству проектных работ.

После выбора стратегии определяются потребности в ресурсах, работах и услугах в рамках проекта. Затем планируется процесс поставок и закупок, определяются потенциальные контрактаторы и анализируются их возможности. После этого организуются и проводятся торги, по результатам которых заключается контракт с победителем.

Различают следующие виды торгов:

· конкурентные (имеются две и более оферты) и единичные (имеется только одна оферта, используются в исключительных случаях);

· первичные (назначаются в первый раз) и повторные (назначаются повторно);

· национальные (с участием только отечественных оферентов), международные (с участием иностранных оферентов) и смешанные;

· открытые (с участием всех желающих) и закрытые (с участием тех, кого пригласит организатор торгов);

· с предварительной квалификацией (участники допускаются к торгам после предварительного отбора по критериям, установленным организатором торгов) и без предварительной квалификации;

· гласные (с участием оферентов и оглашением результатов) и негласные (без участия оферентов и оглашением результатов только победителю).

Как правило, торги включают в себя четыре этапа.

1. Подготовка торгов (назначение организатора, формирование тендерного комитета, объявление о торгах, проведение предварительной квалификации, рассылка тендерной документации).

2. Разработка претендентами оферт и подача их в тендерный комитет.

3. Оценка оферт и определение победителя торгов.

4. Подготовка и заключение контракта с победителем.

Необходимым условием реализации контрактов является мониторинг и контроль за ходом их выполнения, выявление отклонений и принятие мер по их ликвидации. В первую очередь, это касается сроков осуществления, объемов, качества и стоимости выполненных по контракту работ.

Принято различать простительные и непростительные задержки выполнения контракта, компенсируемые и некомпенсируемые.

Причины простительных задержек находятся вне контроля контрактатора, поэтому он имеет право на перенос сроков работ и освобождается от уплаты неустойки. Ответственность на непростительные задержки целиком возлагается на контрактатора.

Компенсируемые задержки компенсируются контрактатору заказчиком, а некомпенсируемые – нет. Это зависит от причины задержки – по вине заказчика или нет.

В случае форс-мажорных обстоятельств (войн, забастовок, стихийных бедствий) контракты, как правило, предусматривают частичное или полное освобождение от выполнения обязательств.

В контракте должен быть предусмотрен порядок разрешения споров и конфликтов между сторонами (порядок подачи и рассмотрения исков и претензий).

Дата добавления: 2014-01-07