Централизация и децентрализация менеджмента

Закон необходимого разнообразия

Разнообразие – количество состояний, в которых система может находиться под воздействием внешних условий или внутренних причин.

Для эффективного управления необходимо, чтобы разнообразие управляющей системы было не меньше, чем разнообразие управляемой.

С ростом разнообразия управляющей системы эффективность управления растет, т. к. растет вероятность того, что воздействия будут подходящие стремясь в пределе к оптимальному разнообразию.

Менеджеру нужно стремиться к повышению разнообразия. Пути повышения разнообразия:

- постоянное совершенствование каждого менеджера;

- оптимизация числа работников, занятых в системе управления;

- децентрализация управления;

- автоматизация управленческих процессов.

Централизация – это сосредоточение права принять решение на высших уровнях управления.

Децентрализация – это передача права решения с верхнего на низший уровень управления.

При децентрализации, как правило, ответственность не передается, т.к. руководитель, передавая право принятия решения, не может снять с себя ответственность.

Децентрализация обладает след достоинствами:

- управление более гибкое за счет приближения субъекта к объекту управления;

- применяемые решения становятся более эффективными;

- в нижних уровнях управления пробуждается положительная мотивация;

- высвобождение времени у высшего руководства на решение недецентрализованных вопросов.

Недостатки:

- возникновение опасности потери единства управления;

- затрудняется контроль;

Нельзя абсолютизировать ни централизацию не децентрализацию, необходимо найти в каждой организации свои наилучшие соотношения.

Делегирование полномочий – форма децентрализации в менеджменте.

Сегодня существует множество представлений об орга­низации (моделей). Ярким примером является широко из­вестная схема «7С» Тома Питерса¹, который рассматрива­ет организацию как совокупность семи ее составляющих (см. рис. 1.5).

Рис. 1.5. Составляющие элементы организации

Свое название схема «7С» получила за то, что каждая ее составляющая в английской транскрипции начинается с буквы «S». На русском языке также удалось эти составля­ющие привести к одной начальной букве «С». Совместные ценности, Стиль, Состав работников, Стратегия, Структу­ра, Сумма знаний и Системы.

«Стратегия» разместилась в центре шестиугольника. Этим самым подчеркивается важность этой составляющей. Стратегия всегда есть, но она может быть сформулирован­ной или несформулированной, «действенной» или «бумаж­ной», поддерживаемой сотрудниками или нет, и т. д.

Кружочки («совместные ценности», «сумма навыков» и «стиль») представляют собой неформальную структуру взаимодействия людей в организации, которая в конеч­ном счете влияет и определяет (а не руководитель) фор­мальную структуру управления («структура», «состав ра­ботников» и «система»).

С учетом важности каждой группы факторов, задавае­мой коэффициентами относительной важности, результаты оценки кризисных факторов отображаются на диаграмме, вид которой представлен на рис. 1.10. На рисунке показана сте­пень «погруженности» той или иной группы факторов в зоны, характеризующие кризисность состояния предприятия.

Оценка

Рис. 1.10. Графическая интерпретация оценки состояния кризисных факторов

Возможность удержать конкурентное преимущество зависит от способностей организации.

Отличительными называются те способности, имитация которых конкурентами либо невозможна в принципе, либо крайне затруднительна.

Воспроизводимые способности можно купить на рынке или создать внутри любой компании, обладающей достаточ­ной базой управленческих умений и навыков, настойчивос­тью и финансовыми ресурсами. Большинство технических способностей воспроизводимы.

Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы отно­сительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют (см. рис. 1.11):

- экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация);

- -технологические (быстрое распространение новых технологий);

- политико-правовые (изменения в законодательстве);

- социально-культурные (демографические сдвиги, из­менения в системе ценностей);

экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

Теории жизненных циклов организаций целиком постро­ены на аналогиях и метафорах, пришедших из биологической науки (рис. 1.12), практический смысл моделей жизненного цикла организаций состоит в подробном определении этапов и состояний, из которых складывается каждая из стадий жизни организации, что имеет значение при составлении прогнозов о поведении людей в организации.

Каждая организация на определенном этапе развития неизбежно приходит к необходимости изменений в своей деятельности для выживания на рынке и сохранения конку­рентоспособности.

Рис. 1.12. Жизненный цикл организации

Поведение людей, проходя вслед за организацией стадии рождения, юности и зрелости, может в случае не разрешения

«возрастных» проблем испытывать временные кризисы, отме­чающиеся фрустрацией и бездеятельностью, падением эффек­тивности, организационным оппортунизмом и др. (см. табл. 1.8). Другой вариант зависимости организационного пове­дения от стадий роста отражен в модели кризисов роста Л. Грейнера, который выделил пять фаз роста организаций. Каждая фаза содержит эволюционную стадию развития организации, которая прерывается кризисами управления. Кризисы отличаются значительными внутренними беспоряд­ками в организации, и это можно назвать революцией. Все фазы связаны последовательно друг с другом и образуют историческую цепочку, которую можно использовать в про­гнозировании (см. рис. 1.13).

Таблица 1.8

Дата добавления: 2014-01-07