Стадии развития организации по Дж. Липпиту

Стадии роста	Предмет заботы	Главный вопрос	Последствия, если си­туация озабоченности сохраняется
Рождение	1. Создать новую орга­низацию	Чем рисковать?	Фрустрация и бездея­тельность
2. Выжить	Чем жертвовать?	Смерть организации. Воз­можно продолжение под­держивания организации остающимся верным ей источником ресурсов
Юность	3. Достичь стабильности	Как лучше сохранить дело?	Реактивная организация с доминацией кризисного состояния. Скорее оппор­тунистическое, чем лично-стно ориентированные аттитюды и политика
4. Создать репутацию и культивиро­вать досто­инство	Как лучше ориентироваться и оценивать среду?	Трудность с привлечени­ем хорошего персонала и клиентов. Построение неуместного, большей частью агрессивного и искаженного имиджа организации
Зрелость	5. Достичь индивиду­альности, уникальности, гибкости	Изменяться, но в какую сторону?	Рассредоточение энер­гии и усилий. Необяза­тельно «защитные» и «состязательные» атти­тюды. Потеря наиболее творческого персонала
6. Внести вклад в общество	Делиться ли деньгами, каким образом?	Возможная потеря ува­жения общественности. Потеря собственного достоинства. Потеря при­были или банкротство

Рис. 1.13. Модель кризисов роста организации Л. Грейнера

эволюционная стадия

революционная стадия

Увеличивается количество симптомов, свидетельствую­щих о несоответствии имеющихся ресурсов условиям и ди­намике рынка. Как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации. Изменения в стратегии, производствен­ных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде крупных скачков. В этой связи соответ­ственно говорят о таких моделях изменений, как:

— революционная, представляющая собой хозяйственный реинжиниринг, — фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов для достижения резких (скачкообразных) улучшений в решающих показателях деятельности компании, повышение конкурентного статуса компании. Результатом является резкое улучшение важнейших количественно измеряемых показателей;

— эволюционная, под которой подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем: долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации, работающих в ней людей. В первуюочередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система (организация). Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда. Руководство компании, опираясь на свой опыт и интуицию, представляет себе в общих чертах стратегию предстоящей реорганизации. Однако объективно оценить объем предстоящих работ и количество требуемых ресурсов, чет­ко расписать план действий, предусмотреть всевозможные последствия, мобилизовать персонал на выполнение поставленных задач и, наконец, осознать свою роль в процессе изменений, — сложнейшая управленческая задача.

Управленческие изменения — это основа будущих ус­пехов, формируемая и целенаправленно закладываемая ру­ководством и специалистами по управлению персоналом с учетом целей, стоящих перед организацией (см. рис. 1.14)

Концепция управления изменениями охватывает все запла­нированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структу­ры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.

Структурные изменения всегда влияют на реакцию при­частных к этому людей, которая может быть положительной (повышение мотивации) или отрицательной (неприятие, от­каз от работы) (см. рис 1.15). Поскольку любые изменения первоначально сопровождаются чувством неуверенности, то они не должны быть направлены против участников этого процесса.

Организация, которая не выдерживает борьбы за ради­кальные перемены внутри себя, не может достигать необхо­димого состояния баланса стабильности и изменений, выхо­дит из-под контроля и погибает^.

Для осознания необходимости перемен нужна необхо­димая психологическая подготовка персонала. Зарубежные менеджеры называют такую работу «социализацией персо­нала», проявляющейся в необходимости приобщить людей к принятию «доминирующих» ценностей организации. При этом необходимо помнить, что, когда наступает кризис орга­низации, сопротивление обычно уступает место поддержке. О первых признаках выхода из кризисного положения го­ворит возобновление сопротивления.

Рис. 1.14. Перемены в работе организации с персоналом, вызванные окружающей средой

В связи с этим необходимо периодически анализи­ровать настроение персонала и выявлять потенциальные источники сопротивления нововведениям или поддержки (см. рис. 1.15). Руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оп­тимальных вариантов в реализации организационных ново­введений.

Следует учитывать два основных параметра:

— временной горизонт (степень неотложности орга­низационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

— профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала к стратегически важным из­менениям в организации.

На практике используют следующие методы преодоле­ния сопротивления персонала (см. табл. 1.9).

Таблица 1.9 Методы преодоления сопротивления

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
Адаптивный	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Медленность
Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий де­фицит времени Риск неудачи
Управления сопротивления	Средняя срочность	Слабое сопротивление Подгонка к моменту	Сложность

Главная задача всех руководителей заключается в необходимости «ото­рвать» персонал от прошлого и передать ему «видение будущего». Для решения этой управленческой проблемы используются различные методы, в том числе и не самые лучшие, какими являются методы проб и ошибок.

Процесс мобилизации персонала на реализацию изме­нений может быть представлен в виде следующих друг за другом основных фаз (этапов) деятельности¹.

Фаза адаптации — создание у персонала ощущения «стра­тегического дискомфорта», связанного с осознанием того фак­та, что личная судьба работников зависит от выживания фир­мы, обусловленного радикальными изменениями в стратегии управления. Психологически это объясняется достаточно про­сто: человек не желает принимать меры, чтобы предупредить событие, которое он себе совершенно не представляет. Для того чтобы его подтолкнуть, ему надо это событие показать.

Фаза профессионального роста —- создание условий для повышения квалификации персонала; формирование поддер­живающей процессы обучения среды в организации; обес­печение высокого уровня мотивации к саморазвитию у ра­ботников; формулирование новой миссии предприятия и видения его будущего; освоение работниками предприятия предпринимательской культуры.

Фаза интеграции — создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре организации новые образцы де­ятельности и поведения; творческое развитие и совершен­ствование этих моделей на основе постоянного осмысления практики; выбор и реализация проектов, в которых успеш­но воплощаются перспективные идеи, позволяющие опреде­лить усилия всех работников предприятия.

Дата добавления: 2014-01-07