Аналіз взаємозв’язку витрат, обсягу діяльності та при- бутку

Такий аналіз можливий за системи обліку й калькулювання змінних витрат, він ґрунтується на поділі витрат на змінні та постійні, а також на показнику маржинального доходу. При цьому визначають точку рентабельності та інші показники, що характеризують взаємозв’язок витрат, обсягу діяльності та прибутку.

Точка рентабельності — це обсяг реалізації, за якого доходи підприємства дорівнюють його витратам, підприємство не має ні прибутку, ані збитків. Синонімами поняття «точка рентабельності» є точка беззбитковості, мертва точка, точка критичного обсягу реалізації.

Приклад

Компанія виготовляє та реалізує велосипеди. Дані на одиницю продукції:

ціна 500 дол.

змінні витрати 300

маржинальний дохід 200

Постійні витрати становлять 80 000 дол. на місяць.

Дані за місяць:

реалізація (500 од.) 250 000 (100 %)

змінні витрати (500 од. ´ 30 дол.) 150 000 60 %

маржинальний дохід 100 000 (40 %)

постійні витрати 80 000

прибуток 20 000

Коефіцієнт маржинального доходу (КМД) — це відношення суми маржинального доходу до суми доходу від реалізації:

КМД = 100 000:250 000 = 0,40 (або 40 %).

За даними на одиницю продукції:

Точку рентабельності можна визначити двома способами: методом рівняння та методом маржинального доходу.

Метод рівняння.

Виходячи із загальної формули:

формула критичного обсягу реалізації буде:

За умови, що «Х» — критичний обсяг реалізації (КОР) в одиницях:

500Х = 300Х + 80 000 + 0;

200Х = 80 000; Х = 400 од. (велосипедів).

За умови, що «Х» — критичний обсяг реалізації (КОР) у грошах:

Х = 0,60Х + 80 000 + 0;

0,40Х = 80 000; Х = 200 000 дол.

Метод маржинального доходу.

За критичного обсягу реалізації (КОР):

Маржинальний дохід = Постійні витрати.

Формула критичного обсягу реалізації в одиницях:

КОР = Постійні витрати:
: Марж. дохід на одиницю продукції = 400 од.

Формула критичного обсягу реалізації в грошах:

КОР = Постійні витрати:
: Коефіцієнт маржинального доходу = 200 000 дол.

Якщо підприємство виготовляє й продає кілька видів продукції, точку рентабельності (критичний обсяг реалізації) визначають на підставі загального коефіцієнта маржинального доходу до всієї суми доходу від реалізації.

Точку рентабельності можна також знайти за допомогою графіка. Площина вище точки рентабельності покаже зону прибутку, а нижче — зону збитків.

3. Облік і контроль за центрами відповідальності

Під час вивчення цього питання основну увагу слід приділяти організації обліку та контролю за центрами відповідальності різних видів. Це питання пов’язане з управлінням підприємством і його структурними підрозділами за принципом децентралізації.

Організація обліку й контролю діяльності підрозділів передбачає визначення центрів відповідальності, складання бюджетів для них, облік витрат і доходів кожного із цих центрів, складання звітів про виконання за встановлені періоди, аналіз причин відхилень, а також оцінку діяльності центрів відповідальності та їх менеджерів.

Центри відповідальності — це підрозділи підприємства, керів­ники яких несуть відповідальність за їх діяльність упродовж визначеного періоду часу. Залежно від ступеня відповідальності та повноважень, що делегуються структурним підрозділам та їхніми менеджерам, центри відповідальності поділяють на центри витрат, центри прибутку та центри інвестицій.

Центр витрат — це центр відповідальності, керівник якого відповідає за витрати й впливає на них, але не впливає на доходи підрозділу, обсяг капіталовкладень і не відповідає за них. Центр прибутку — це підрозділ, керівник якого несе відповідальність не тільки за витрати, а й за доходи та фінансові результати.

Нарешті, центр інвестицій — це центр відповідальності, керівник якого контролює витрати, доходи, фінансові результати, а також інвестиції в основні фонди.

Щодо кожного центру відповідальності ведеться облік витрат або витрат, доходів і фінансових результатів, при цьому побудова обліку витрат ґрунтується на їх поділі на змінні й постійні, прямі й непрямі, контрольовані й неконтрольовані.

Важливою ділянкою роботи є розробка бюджетів діяльності центрів відповідальності та підприємства загалом, запровадження бюджетного контролю.

Бюджетування — це процес планування майбутньої діяльнос­ті підприємства та оформлення його результатів системою бюд­жетів. Своєю чергою бюджет — це кількісне відображення плану, інструмент координації та контролю за його виконанням. Бюджети можуть складатись як для підприємства загалом, так і для структурних підрозділів.

Бюджети підрозділів зводяться в основний (зведений) бюджет, який складається з операційних і фінансових бюджетів.

До операційних бюджетів належать: бюджет продажу, бюджет виробництва, бюджет прямих матеріальних витрат, бюджет прямих витрат на оплату праці, бюджет виробничих накладних витрат, бюджет запасів на кінець звітного періоду, бюджет виробничої собівартості готової продукції, бюджет собівартості реалі­зованої продукції, бюджет витрат на збут, бюджет адміністра­тивних витрат, бюджет прибутку.

До фінансових бюджетів належать: бюджет капітальних вкладень, бюджет грошових коштів, бюджетний баланс.

Бюджети можуть бути статистичними, складеними для одного рівня діяльності (обсягу виробництва чи реалізації), та гнучкими. Гнучкий бюджет складається для кількох рівнів діяльності (кількох рівнів обсягу виробництва чи реалізації) у межах релевантного діапазону. У частині витрат для складання гнучкого бюджету застосовують формулу

Наприкінці звітного періоду обов’язково складають звіти про виконання бюджетів (за структурними підрозділами та підприємством загалом), які є основою здійснення бюджетного контролю. У звітах порівнюють фактичні показники із запланованими, розраховують відхилення від бюджету та дають пояснення до них. Наводимо загальну побудову звіту про виконання бюджету.

Показники	Бюджет	Фактично	Відхилення	Пояснення причин відхилень
Доходи (за видами)
Витрати (за видами)
Прибутки (збитки)

Важливим завданням менеджменту є організація обліку відповідальності на основі стандартних витрат.

Система обліку стандартних витрат (стандарт-кост) ґрунтується на використанні стандартних (нормативних) витрат. Стандартні витрати визначають як витрати, необхідні для виробництва продукції або послуг за нормальних умов діяльності. Головна мета обліку витрат за системою «стандарт-кост» — оперативно виявляти відхилення від установлених стандартів, глибоко їх аналізувати за причинами та відповідальними особами для прийняття відповідних управлінських рішень.

Система обліку стандартних витрат передбачає:

¾ встановлення стандартів витрат на одиницю продукції (прямих матеріалів, прямої заробітної плати, змінних накладних витрат);

¾ складання картки стандартної (нормативної) собівартості одиниці продукції;

¾ облік фактичних витрат з розподілом їх на стандартні витрати і відхилення від стандартів;

¾ аналіз відхилень від стандартів витрат;

¾ внесення необхідних корективів у діяльність підприємства чи його структурних підрозділів або в стандарти витрат.

Система обліку стандартних витрат дає можливість:

¾ визначити суму очікуваних витрат на виробництво та реалізацію продукції, собівартість одиниці продукції за стандартними витратами;

¾ приймати рішення щодо цін (на основі стандартної собівартості одиниці продукції);

¾ контролювати витрати на основі інформації про відхилення від стандартів;

¾ оцінювати роботу структурних підрозділів;

¾ здійснювати управління за відхиленнями.

Важливою ланкою системи обліку стандартних витрат є виявлення відхилень фактичних витрат від стандартних. Відхилення можуть бути як позитивними, так і негативними.

Загальне відхилення того чи іншого виду витрат визначають за формулою

Визначення відхилень за чинниками здійснюються за такою загальною моделлю (схемою):

Виявлені відхилення аналізують за місцем їх виникнення (центрами відповідальності), видами продукції, робіт, послуг, а також за причинами їх виникнення. Згідно зі світовою практикою, для обліку відхилень від стандартів витрат застосовують спеціальні рахунки відхилень (за матеріалами, заробітною платою, накладними витратами), на дебеті яких відображаються негативні відхилення (перевитрати), а на кредиті — позитивні, тобто економія. Наприкінці звітного періоду накопичені на цих рахунках відхилення від стандартних витрат зазвичай списують на собівартість реалізованої продукції.

Зазначмо, що звіти про результати діяльності центрів відповідальності залежать від їх виду (центр витрат, центр прибутку, центр інвестицій) та включають як фінансові, так і нефінан­сові показники діяльності. До фінансових показників нале­жать доходи, витрати, фінансові результати. Нефінансовими показниками можуть бути кількість виробленої продукції, її якість, виконання поставок, використання устаткування в часі
та ін.

Звіти є основою для оцінювання діяльності центрів відповідаль­ності та їх менеджерів. Так, діяльність центру витрат оцінюють виконанням бюджету витрат з урахуванням фактичного обсягу діяльності (виробництва).

Діяльність центру прибутку оцінюють кількома показниками: маржинальний дохід, фінансовий результат, що контролюється керівником підрозділу, результат підрозділу без загальних витрат підприємства, чистий прибуток.

Фінансовий результат, що контролюється керівником підрозділу, вважається найкращим показником для оцінювання менеджера центру прибутку, тобто для оцінювання ефективності управління. Чистий прибуток показує внесок підрозділу у формування прибутку підприємства.

Для оцінювання виконання можуть використовуватись ще й інші показники. Для центрів інвестицій такими показниками є:

¾ для оцінки діяльності підрозділу: загальний прибуток; загаль­ний власний капітал; загальний залишковий прибуток;

¾ для оцінки діяльності менеджера: контрольований прибуток; контрольований капітал; прибутковість контрольованого капіталу; залишковий контрольований прибуток.

Під час розгляду питання обліку й контролю діяльності підрозділів слід звернути увагу на необхідність розробки внутрішніх цін на продукцію підрозділів у разі передачі її іншим підрозділам або реалізації на сторону, такі ціни називають трансфертними. Вони можуть ґрунтуватися на повних фактичних витратах підрозділу, на змінних витратах, стандартних витратах (повних чи змінних), які доповнюються відсотком на прибуток. В окремих випадках трансфертною ціною може бути ринкова ціна.

4. Аналіз релевантної інформації для прийняття управлінських рішень

Вирішити, згідно зі словником С. І. Ожегова, — це обдумати, дійти певного висновку.

На підприємстві обґрунтування й прийняття рішень стосується його діяльності: минулої, теперішньої та майбутньої. Управлінський облік націлений на майбутнє, а управлінські рішення спрямовані на досягнення певних результатів у майбутній діяльності підприємства.

Головною передумовою прийняття оптимальних, зважених управлінських рішень є наявність достовірної, об’єктивної, неупередженої інформації — внутрішньої та зовнішнього середовища. Загальну процедуру прийняття управлінських рішень відображено на рис. 11.3.

Рис. 11.3. Процедура прийняття управлінських рішень

Вивчення цього питання потребує від студента знання навчаль­ного матеріалу, викладеного у попередніх темах, а саме: класифікації та поведінки витрат, засад систем калькулювання та контролю собівартості за повними, змінними та стандартними витратами, організації обліку та контролю за центрами відповідаль­ності та ін.

Розробка, обґрунтування та прийняття управлінських рішень ґрунтуються на концепції диференційного аналізу релевантної інформації, тобто інформації (витрат, доходів, результатів), що залежить від альтернативного рішення. При цьому диференційний аналіз повинен забезпечити виявлення диференційних витрат (додаткових витрат, пов’язаних з розширенням, збільшенням обсягів діяльності) та диференційних доходів (додаткових доходів, отриманих унаслідок зростання обсягів реалізації).

У процесі підготовки та прийняття оперативних управлін­ських рішень важливо послуговуватися такими двома правилами:

¾ якщо вибір альтернативного варіанта впливає на розмір витрат, але доходи при цьому залишаються незмінними, то найкращим варіантом є той, що забезпечує найменший обсяг диференційних витрат;

¾ якщо вибір альтернативного варіанта водночас впливає на розмір витрат і доходів, то найкращим слід вважати той варіант, який забезпечує більший диференційний прибуток.

У повсякденній діяльності менеджерам різних рівнів управління підприємством доводиться приймати різнопланові оперативні та довгострокові рішення з питань планування майбутніх дій, організації виробничого процесу, використання ресурсів, мотивації працівників (виконавців), контролю виконання, регулювання процесів тощо.

Студентам слід зосередити увагу на наведених нижче напрямах прийняття рішень щодо діяльності підприємства.

1. Рішення на зразок «виробляти або купувати?»

2. Рішення щодо використання обмежених ресурсів.

3. Рішення щодо прийняття спеціального замовлення.

4. Рішення щодо ціноутворення.

5. Рішення щодо скорочення або розширення діяльності.

Процеси аналізу інформації, обґрунтування, підготовки й прийняття управлінських рішень за вказаними вище напрямами висвітлено в рекомендованих навчальних посібниках (Див.: Голов С. Ф., Єфіменко В. І. Фінансовий та управлінський облік. — К.: Автоінтерсервіс, 1996; Голов С. Ф. Управленческий бухгалтерский учет. — К.: Скарби, 1998; Добровський В. М. та ін. Управлінський облік: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. — К.: КНЕУ, 2003).

Розглянемо кілька кейсів, що передбачають вибір і прийняття оптимальних управлінських рішень із запропонованих варіантів.

Кейс 1. Компанія «Монті». Виробляти чи купувати?

Компанія «Монті», яка виробляє різні типи радіоприймачів, планує почати випуск радіо з годинником і реалізувати 50 000 таких виробів наступного року.

Калькуляцію виробництва одного годинника для такого радіо наведено нижче.

Стаття витрат	Сума, дол.
Прямі матеріали	2,50
Пряма зарплата	1,25
Змінні накладні витрати	0,50
Постійні накладні витрати	1,50
Разом:	5,75

Фірма, що виробляє годинники, пропонує поставляти годинники за ціною 5 дол. за одиницю.

Потрібно визначити:

1) що вигідніше для компанії «Монті» — виробляти або купувати годинники для радіо;

2) яка буде ціна помилки в разі прийняття неправильного рішення;

3) яке рішення слід прийняти щодо п. 1, якщо компанія має можливість здати в оренду виробничу площу, що необхідна для виготовлення годинників, іншій компанії за 2500 дол. на місяць?

Рішення. Виробляти або купувати?

	Виробляти	Купувати
Прямі матеріали	2,50	—
Пряма зарплата	1,25	—
Змінні накладні витрати	0,50	—
Постійні накладні витрати	1,50	1,50
Ціна постачальника	—	5,00
Разом:	5,75	6,50

1) Вигідніше виробляти 2) Ціна помилки

6,50 – 5,75 = 0,75

0,75 ´ 50 000 од. = 37 500.

3) 2,500 ´ 12 місяців = 30 000

Вигідніше виробляти 7500 (37 500 – 30 000)

Кейс 2. Компанія «Біг».

Компанія «Біг» є популярним продуктовим магазином. Сюзанна С., власник магазину, вирішує, яку площу відвести під холодильне устаткування для чотирьох різних напоїв:

	Кола	Лимонад	Пунш	Апельсиновий сік
Ціна реалізації за ящик, дол.	18,00	19,20	26,40	38,40
Змінні витрати на ящик, дол.	13,50	15,20	20,10	30,20
Кількість ящиків, реалізованих на 1 кв. м за день

У розпорядженні господаря є 12 кв. м площі, що може бути відведена під чотири різних напої. Вона хоче відвести щонаймен­ше 1 кв. м і щонайбільше 6 кв. м для кожного напою.

Необхідно: дати рекомендації стосовно розподілу площі для зберігання напоїв, що забезпечить максимальну вигоду.

Дата добавления: 2014-01-07