Тема 4. Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив управленческого решения

4.1. Типология систем, в которых разрабатываются и принимаются решения

Системы, в которых разрабатываются и принимаются решения, под­разделяются на три вида: технические, биологические и социальные.

Например, начальник отдела автоматизации решил обновить парк средств вычислительной техники; экологи оцепили уровень загряз­нения региона; мэр города провел совещание руководителей подраз­делений администрации.

Техническая система включает различного рода машины, обору­дование, компьютерную технику, комплектующие изделия и мате­риалы. Последствия решений, принимаемых в технической системе, достаточно четко определены и набор их ограничен. Возможные ва­рианты отражены в инструкциях, положениях, четко установленных правилах: например, порядок осуществления ремонтных работ на электростанции муниципального образования или этапы установки программного обеспечения. Такие решения формируются и реализу­ются в строго определенном порядке - по алгоритму. Качество и эф­фективность решения зависит от профессионализма руководителя и исполнителя. Обычно в технической системе мало альтернатив ре­шений одной и той же проблемы (часто решение бывает единствен­ным).

Практика показывает, что человек, работающий в технической системе, может стать хорошим специалистом за 2-4 года.

Биологическая система включает животный и растительный мир (флору и фауну). Решения, принимаемые в этой системе, связаны с мелиорацией земли, исследованием состояния лесных, водных ре­сурсов, формированием благоприятных условий работы и прожива­ния, лечением людей и животных. Биологическая система более раз­нообразна и менее предсказуема, чем техническая. Набор решений, принимаемых в ней, также ограничен из-за медленного эволюцион­ного развития животного и растительного мира и достаточно быст­рых темпов научно-технического прогресса. В таких системах необ­ходимо разработать или найти несколько вариантов решения одной проблемы и выбрать лучший по каким-либо критериям.

Качество и эффективность принятого и реализованного решения определяются профессионализмом специалиста и его способностью находить актуальную информацию, использовать соответствующие методы разработки роль играет его интуиция.

Практика показывает, что человек, работающий в биологической системе, может стать хорошим специалистом за 6-8 лет.

Социальная система характеризуется наличием в системе взаимо­связанных элементов человека или группы людей, относительно ко­торых принимаются и реализуются решения. Например, государст­во, город, организация, коллектив, семья, отдельный человек — это социальные системы. Они превосходят биологические и технические по количеству и многообразию возникающих проблемных ситуаций. Здесь главным объектом управления является человек, который во многом схож с другими в своем поведении, восприятии информации, но во многом и индивидуален, поскольку каждый имеет свои взгля­ды, привычки и особенности реакций на ситуации, на которые влия­ют жизненный опыт, характер и темперамент. Эта индивидуальность создает большие трудности при разработке и реализации решений. Необходимо учитывать социально-психологические и этические осо­бенности каждого вовлеченного работника. Например, при составле­нии текста распоряжения руководитель организации должен пред­ставить себе того, кто будет читать приказ, и как он сможет понять его.

Качество и эффективность решения, принимаемого в социальной системе, определяется профессионализмом и опытом руководителя.

Практика показывает, что человек, работающий в социальной системе, может стать хорошим специалистом за 10-12 лет. На самом деле социальная система включает в себя биологическую и техниче­скую (рис. 4.1)

Принимая решения по стратегическому планированию деятель­ности организации, руководитель должен учесть и технические воз­можности, и биологические аспекты деятельности коллектива.

Рассмотренные выше виды систем обладают различным уровнем непредсказуемости результатов реализации решений: если в технической системе непредсказуемость минимальна, то в социальной системе – она максимальна.

Таким образом, чтобы разрабатывать и реализовывать наиболее эффективные и качественные решения, руководителю необходимо учитывать тин системы, в которой они принимаются.

4.2. Структура внешней среды процесса разработки и принятия управленческих решений

В процессе разработки и принятия управленческих решений в систе­ме государственного и муниципального управления управляющему требуются:

♦ глобальное видение ситуации;

♦ способность предвосхитить неожиданности;

♦ умение эффективно использовать противоречивую информацию,

♦ способность реагировать на динамичные изме­нения внешней среды.

Во внешней среде происходят постоянные изменения, которые ока­зывают серьезное влияние на муниципальное образование, например экономические, социальные, культурные, политические и технологи­ческие факторы.

Внешние связи муниципального образования как системы. Му­ниципальное образование представляет собой открытую систему и имеет многочисленные связи с внешней средой, которая является ис­точником необходимых материальных ресурсов, энергии, информа­ции и потребителем произведенной продукции, услуг, энергии, ин­формации. Объем поступающих в муниципальное образование из внешней среды ресурсов в денежном выражении может быть неравен объему продукции (услуг), отдаваемых градообразующими предпри­ятиями во внешнюю среду.

К элементам системы управления МО относятся:

♦ население;

♦ территория;

♦ органы местного самоуправления;

♦ органы территориального общественного самоуправления;

♦ муниципальное имущество;

♦ муниципальный бюджет;

♦ инженерная и социальная инфраструктура.

Субъектами управления системы МО являются органы местно­го самоуправления. Организационная структура МО приведена на рис. 4.2.

Элементы системы муниципального образования взаимодейству­ют между собой и с макросредой в рамках информационных, матери­альных и финансовых потоков.

Информационные потоки, необходимые для реализации функ­ции управления, связывают местную администрацию, отделения фе­дерального казначейства, производственные, жилищно-коммуналь­ные предприятия и другие организации МО.

Важнейшими элементами внешней среды МО являются государ­ство, регион и окружающая территория. Если рассматривать МО как подсистему в системах государства, региона или области, то его внеш­ние связи являются внутренними связями этих систем. Состояние внешней среды оказывает серьезное влияние на деятельность МО. В свою очередь, изменение состояния МО может оказать положи­тельное или отрицательное влияние на состояние государства, регио­на и окружающих территорий. Наибольшее воздействие МО оказы­вает на близлежащие территории (пригородную зону). Так, быстрое развитие и рост города может вызывать миграцию населения из ок­ружающих поселений и лишить трудовых ресурсов их предприятия.

Рис. 4.2. Муниципальное образование как система

Градообразующие предприятия и элементы городской инфра­структуры требуют поступления разнообразных ресурсов из внеш­ней среды. В свою очередь, встречное предложение продукции и ус­луг во внешнюю среду, за которые можно приобрести ресурсы для всех сфер города, обеспечивает в основном градообразующая сфера. Таким образом, экономическое состояние градообразующих пред­приятий оказывает решающее влияние на все стороны жизни муни­ципального образования. Исследование экономических и соци­ально-политических процессов во внешней среде позволяет органам власти и управления МО вовремя и адекватно разработать и принять эффективные управленческие решения.

Среда прямого и косвенного воздействия. Факторы внешней сре­ды включают две составляющие. К первой относят факторы пря­мого окружения (среда прямого воздействия), которые непосредст­венно влияют на МО, увеличивают или уменьшают эффективность реализуемых процессов, приближают или отдаляют достижение на­меченных планов и целей. Среда прямого воздействия включает: предприятия, организации и учреждения, государственное регулиро­вание, профсоюзы, другие МО. Муниципальное образование непо­средственно взаимодействует с этой подсистемой внешней среды, а представители власти могут воздействовать на ее параметры — управлять ближним окружением с целью изменения их в благопри­ятном направлении.

Вторая подсистема — подсистема косвенного воздействия — вклю­чает все те элементы, которые влияют на МО не напрямую, а опосре­дованно. Это макроэкономические факторы, требования законода­тельства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее определять и изучать, но нельзя игнориро­вать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» окружение. У менеджеров от­сутствует возможность управлять параметрами дальнего окружения, и тем не менее необходимо отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

Уровень продаж и состояние рынка являются важнейшими анти­кризисными показателями планирования деятельности органов го­сударственного и муниципального управления, так как экономиче­ское благополучие подведомственных территорий является лучшей гарантией выполнения планов социально-экономического развития региона, политической стабильности, исполнения бюджета и обяза­тельств перед населением.

Восприятие образа внешней среды управленцем зависит от его образования, опыта, функциональных обязанностей и места в струк­туре управления. Прошлый опыт позволяет отслеживать изменения во внешней среде, которые приводили к положительным или отрица­тельным результатам. Сфера деятельности требует от Него более пристального внимания к определенной группе факторов в ущерб остальным.

Следует разграничивать и понимать разницу между реальной и воображаемой внешней средой. Реальная внешняя среда — это то окружение МО, которое объективно существует, а воображаемая — это та среда, которая «ощущается» (субъективно воспринимается) органами власти. К сожалению, показатели реальной и воображае­мой среды достаточно часто не совпадают. Проблема индивидуаль­ного субъективного восприятия внешней среды решается в рамках муниципального консалтинга.

Анализ и контроль внешней обстановки позволяет выявить и ис­пользовать ее благоприятные возможности, способствующие дости­жению стратегических целей МО, и избежать угроз, препятствий. Он обеспечивается за счет детального изучения внешней среды с пер­спективой составления перечня возможностей и угроз, что в даль­нейшем позволяет использовать благоприятные возможности и при­нять адекватные ответные меры. Такой процесс называется анализом факторов внешней среды.

Начальным этапом анализа факторов среды является сбор инфор­мации о социальных, экономических, политических и технологиче­ских тенденциях в изменениях внешней среды МО. Для этого при­влекают специалистов или внешних консультантов, которые проводят анализ различных источников информации: отчетной документации, статистических сборников, профессиональных журналов, книг и га­зет, Интернета. Они предоставляют периодические аналитические от­четы руководителю, отвечающему за исследования факторов внеш­ней среды.

Далее собранная информация оценивается, возникшие вопросы обсуждаются на встречах с руководством, которое определяет воз­можности и угрозы и разрабатывает базовые показатели эффектив­ности действий, предпринимаемых в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Высшее руководство определяет приори­тет этих показателей и формирует перечень наиболее важных факто­ров успеха, который передается в подразделения и отделы.

4.3. Применение SWOT-анализа при разработке стратегических решений

Сущность стратегического управления. Генеральной стратегической целью управления на уровне города является повышение качества жизни населения. Стратегия определяет действия, необходимые для достижения запланированных целей управления на основе выбран­ных критериев и эффективного распределения ресурсов.

Необходимость проведения стратегического управления связана с:

♦ ростом потребностей населения;

♦ насыщением рынка товарами и услугами;

♦ повышением требований населения к качеству продукции вслед­ствие роста доходов и свободы выбора;

♦ улучшением технических возможностей производства новых то­варов и услуг;

♦ ростом безработицы и увеличением численности населения с низ­ким уровнем доходов и спроса.

Стратегическое управление — деятельность, ориентированная на достижение целей в условиях нестабильной, конкурентной среды, включающая анализ состояния региона, стратегическое планирова­ние и реализацию выбранной стратегии.

Стратегическое управление отраслями экономики на разных уров­нях является отличительной характеристикой функционального управления регионом. Схема подсистем города приведена на рис. 4.3. Она является для системного анализа в зависимости от масштаба управления, производственного потенциала, состава на­селения и рыночной инфраструктуры.

В процессе стратегического планирования деятельности муници­пального образования при разработке стратегических управленческих решений начальным и необходимым этапом является анализ и оцен­ка первичных условий, предпосылок и ограничений перспективного развития муниципального образования. Этот этап - базовая состав­ляющая стратегического муниципального планирования, и ее значе­ние обусловлено тем, что перспективное развитие МО в значитель­ной мере зависит от достигнутого на текущий момент качества жиз­ни населения, состояния и эффективности использования местного социально-экономического потенциала, уровня развития экономи­ки.

Город
Управленческая подсистема	Подсистема городского хозяйства	Социальная подсистема	Производственная подсистема	Экономическая подсистема
- Законодательные органы - Администрация - Налоговые, судебные, правоохранитель­ные органы	- Архитектура - Жилищно-коммунальное хозяйство - Инженерные коммуникации - Экология	- Образование - Культура - Здравоохранение - Социальное обеспечение	- Промышленность; - Строительство; - Транспорт; - Наука; - Торговля	- Бюджет и финансы - Имущество и собственность - Налоги - Инвестиции
Рис. 4.3. Подсистемы города

Одним из инструментов стратегического планирования, сформи­ровавшимся в рамках стратегического управления в 1980-х годах и завоевавшим популярность, является SWOT-анализ. SWOT-анализ использу­ет все существующие подходы стратегического планирования: ана­лиз организационной структуры и ее окружения, процесс построе­ния стратегии, содержание стратегии. Он образован из первых букв слов: внутренние си­лы — Strengths; слабые стороны (слабости) — Weaknesses; возможно­сти — Opportunities; угрозы — Threats.

SWOT-анализ представляет собой последовательность этапов:

♦ I этап — создание рабочей группы аналитиков и плана работы;

♦ II этап — фиксация данных о текущем состоянии муниципально­го образования;

♦ III этап — согласование представления элементов SWOT;

♦ IV этап — определение приоритетов развития и объектов рефор­мирования муниципального образования.

I этап. Создание рабочей группы аналитиков и плана работы.

Для подготовки экспертизы формируется группа специалистов. В ее задачи входит обеспечение условий для эффективной деятельности экспертов. В ходе работы группа формулирует проблему, определяет цели и задачи экспертизы, ее основные этапы; разрабатывает про­цедуру экспертизы; отбирает компетентных экспертов и формирует группы; проводит опрос и согласование оценок.

В зависимости от важности и уровня сложности целей и задач, возлагаемых на группу экспертизы, в ее состав включают до 5 чело­век — специалистов в этих областях знаний.

Экспертиза начинается с постановки проблем, а также определе­ния, какие из них являются реальными, а какие — мнимыми. С этой целью применяется публичное обсуждение. После того как проблема обсуждена и получила обоснование, проводится ее предварительный анализ. Организаторы экспертизы формулируют тезис, составляющий суть проблемы. Точно обозначенная цель является гарантией надеж­ности экспертизы.

Метод опроса выбирается в зависимости от целей и задач экспер­тизы и от состава участвующих в ней специалистов. Это может быть индивидуальный или групповой (коллективный), личный (очный) или заочный, устный или письменный опрос. Индивидуальный оп­рос создает условия для максимального использования способностей и знаний каждого специалиста. Групповой позволяет специалистам обмениваться мнениями, учесть что-либо упущенное каждым из уча­стников опроса и скорректировать свои оценки. Недостатком такого опроса является сильное влияние авторитетов на мнение основной массы участников. Таким образом, методы индивидуального опроса предъявляют высокие требования к эксперту. При групповом опросе спорные суждения могут быть уточнены при обмене мнениями или путем расчета общей оценки всей группы на основе суммирования частных оценок экспертов.

В группу аналитиков для проведения SWOT-анализа выбирают наиболее авторитетных и опытных специалистов по исследуемому направлению и членов рабочих групп по направлениям стратегиче­ского планирования. План анализа должен включать список не­обходимых исходных документов и информации, временной регла­мент, цель объекта исследования, задачи, которые будут решены.

II этап. Фиксация данных о текущем состоянии муниципально­го образования. На данном этапе выявляют слабые и сильные сторо­ны, угрозы и возможности развития муниципального образования. В процессе проведения мероприятия необходимо соблюдать следу­ющие правила:

♦ четко сформулировать область SWOT-анализа. Акцентирование на конкретной проблеме обеспечивает выявление наиболее важ­ных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз;

♦ различать и не смешивать элементы SWOT: сильные стороны и возможности, слабые стороны и угрозы;

♦ включать в анализ только существенные элементы SWOT;

♦ основывать анализ только на достоверных фактах и результатах исследований.

Матрица первичного стратегического анализа составляется по сле­дующему алгоритму: сначала определяется внешняя и внутренняя среда, затем события в каждой из них — благоприятные и неблаго­приятные:

♦ внешняя — внутренняя;

♦ сила — слабость;

♦ возможности — угрозы.

На рис. 4.4 представлен общий вид матрицы первичного SWOT-анализа.

Фиксацию данных о текущем состоянии муниципального образо­вания в матрице SWOT необходимо выполнять особенно тщательно. На результат может повлиять даже последовательность заполнения клеток матрицы. Не стоит недооценивать субъективность мнений участников при обсуждении той или иной ситуации.

Этап III. Согласование представления элементов SWOT. На дан­ном этапе устанавливают, насколько сильны сильные стороны и сла­бы слабые, исходя из состояния внутренней среды; насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внешней среды. Прово­дят сравнение количественных оценок сильных сторон между собой и с количественными оценками слабых сторон, аналогично оценки угроз сравнивают между собой и с оценками возможностей.

Этап IV. Определение приоритетов развития и объектов рефор­мирования муниципального образования. Оценка сильных и сла­бых сторон, возможностей и угроз позволяет устанавливать приори­теты и на их основе распределять ресурсы между различными про­блемами и стратегическими целями. Анализ внешней среды МО включает следующие стадии:

♦ анализ и оценка факторов внешней среды;

♦ анализ перспектив развития МО;

♦ сравнение перспектив развития.

В процессе стратегического анализа следует выявить перспективы развития факторов внешней среды и выбрать из них те, которые спо­собны повлиять на развитие муниципального образования (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Оценка содержания факторов внешней среды муниципального образования

Фактор	Содержание
Политические тен­денции развития об­щества	Государственная политика, отношение к отраслям и регио­нам. Политическая идеология, стабильность правительства, общественные движения
Правовое регулиро­вание	Перспективы изменения законодательной базы. Государст­венные концепции и программы развития страны
Экология и охрана окружающей среды	Нормативные и законодательные акты по охране окружаю­щей среды. Деятельность общественных организаций, поли­тика федеральных и региональных властей. Уровень эколо­гической опасности различных видов деятельности. Эколо­гическая обстановка
Уровень развития экономики	Темпы роста ВВП, темпы инфляции, уровень безработицы, темпы роста производительности труда, структура населе­ния, уровень развития рыночных отношений, инвестицион­ный климат
Социально-культур­ные факторы	Уровень жизни населения, развитие сфер здравоохранения, культуры, спорта и образования. Культурные, национальные и социальные традиции и запросы

Матрица SWOT-анализа уровня развития МО приведена в табл. 4.2. Для численной оценки факторов внешней среды используются раз­личные методы, достаточно часто применяется балловый. При его использовании определяют степень согласованности мнений экспер­тов по каждому оцениваемому сочетанию факторов. Полученные ре­зультаты позволяют провести количественную оценку сильных и сла­бых сторон, угроз и возможностей внешней среды МО.

Таблица 4.2

Дата добавления: 2014-01-07