Матрица SWOT-анализа уровня развития МО

1. Природные ресурсы и пространственная организация
Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие рекреационных зон, природных водных бассейнов; наличие участков, пригодных для инвестиций; наличие зе­мельного и градостроительного кадаст­ров, современной градостроительной до­кументации	Отсутствие рационального природо­пользования
Возможности	Угрозы
Относительная близость производствен­ных зон и жилья	Загрязнение окружающей среды из-за близости мегаполиса
2. Население
Сильные стороны	Слабые стороны
Высококвалифицированная рабочая си­ла; большое количество работников с высшим образованием; возможность привлечения рабочей силы из соседних районов области	Естественная убыль населения, старение населения; ограниченность местных тру­довых ресурсов
Возможности	Угрозы
Улучшение качества рабочей силы за счет внешней миграции; наличие значи­тельного количества учебных заведений различной специализации	Неблагоприятные изменения структуры населения вследствие неконтролируе­мой миграции
3. Экономика
Сильные стороны	Слабые стороны
Близость к емкому рынку (крупный ме­гаполис); значительные ресурсы сель­скохозяйственного сырья в районе; мно­гоотраслевая структура экономики	Недостаточные темпы диверсификации и реструктуризации предприятий реаль­ного сектора экономики; недостаточная развитость малого бизнеса в производ­ственной сфере; наличие значительного неформального сектора экономики; вы­сокая степень износа производственных фондов
Возможности	Угрозы
Благоприятный инвестиционный кли­мат в области; реализация крупных ин­вестиционных проектов в пригородной зоне; развитая система внешнего транс­порта	Серьезная конкуренция со стороны дру­гих муниципальных образований (в ча­стности мегаполиса)

Экспертная оценка может быть проведена при участии работни­ков администрации МО. Вначале вычисляют среднюю оценку по ка­ждому набору факторов, далее рассчитывают степень согласования мнений экспертов. В результате сумма полученных оценок определя­ет общую значимость сильных и слабых сторон, возможностей и уг­роз внешней среды. Итогом SWOT-анализа является четко обозна­ченные приоритеты развития и объекты реформирования муници­пального образования.

Тема 5. ПРИЕМЫ РАЗРАБОТКИ И ВЫБОРА УПРАВАЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА

5.1. Понятие неопределенности и риска

В органах государственного и муниципального управления руково­дителям часто приходится разрабатывать и принимать управленче­ские решения в условиях неполной и ненадежной информации, а ре­зультаты реализации управленческих решений не всегда совпадают с запланированными показателями. Эти условия классифицируют как обстоятельства неопределенности и риска.

Управленческое решение принимается в условиях неопределен­ности, когда у руководителя отсутствует возможность оценить веро­ятность будущих результатов. Такое случается, когда требующие учета параметры настолько новы и неструктурированны, что вероят­ность определенного последствия не удается предсказать с достаточ­ной степенью достоверности.

Управленческие решения принимаются в условиях риска, когда не определены результаты их реализации, но вероятность наступле­ния каждого из них известна. Неопределенность результата в данном случае связана с возможностью возникновения неблагоприятных си­туаций и последствий для достижения намеченных целей.

Управленческое решение принимается в условиях определенно­сти, если руководитель точно знает результат реализации каждой аль­тернативы. Следует отметить, что управленческое решение принима­ется в условиях определенности достаточно редко.

Неопределенность при принятии решений проявляется в парамет­рах используемой информации на всех стадиях ее обработки. Неоп­ределенность трудно измерить, и чаще ее оценивают с точки зрения качества (высокий или низкий уровень). Также ее оценивают в про­центах (неопределенность информации на уровне 30%).

Неопределенность связывают с разработкой управленческого ре­шения, а риск — с результатами реализации (рис. 5.1).

Рисунок 5.1 показывает, что неопределенности являются основной причиной появления рисков. Уменьшение их объема является основ­ной задачей руководителя. Бывают ситуации, когда риск стано­вится причиной неопределенности. Это возможно в том случае, ес­ли несколько решений следуют друг за другом и риски предшеству­ющих становятся неопределенностями для последующих (рис. 5.2).

Неопределенность рассматривают как явление и как процесс. Ес­ли мы рассматриваем ее как явление, то имеем дело с набором нечет­ких ситуаций, неполной и взаимоисключающей информацией. К яв­лениям относятся и непредвиденные события, возникающие помимо воли руководителя и способные изменить ход запланированных ме­роприятий: например, резкая смена погоды привела к изменению программы празднования дня города.

Как процесс неопределенность — это деятельность некомпетент­ного управленца, который принимает неверные решения. Например, при оценке инвестиционной привлекательности муниципального займа были допущены ошибки, и в результате бюджет города не до­получил 800 тыс. руб. На практике необходимо рассматривать неоп­ределенность как единое целое, так как явление создается процессом, а процесс формирует явление.

Неопределенности бывают объективные и субъективные. Объек­тивные не зависят от ЛПР, а их источник находится вне системы, в которой принимается решение. Субъективные являются следстви­ем профессиональных ошибок, недоработок, несогласованности дей­ствий, их источник при этом находится внутри системы, в которой принимается решение.

Выделяют четыре уровня неопределенности:

♦ низкий не влияет на основные этапы процесса разработки и реа­лизации управленческого решения;

♦ средний, который требует пересмотра некоторых этапов разработ­ки и реализации решения;

♦ высокий подразумевает разработку новых процедур;

♦ сверхвысокий, который не позволяет оценить и адекватно интер­претировать данные о складывающейся ситуации.

Неопределенность в процессе разработки управленческого реше­ния может быть вызвана следующими причинами:

♦ отсутствием достоверной информации;

♦ сложностью при обработке информации;

♦ монополизацией необходимых данных внешними органами управ­ления.

Уровень неопределенности в значительной мере зависит от харак­теристик информации. Поэтому руководителям необходимо исполь­зовать документальную информацию: справочники, сертификаты, сви­детельства.

Задача ЛПР заключается в поиске необходимой информации, оценке ее характеристик, выделении важной части, позволяющей анализировать текущее состояние системы, в которой разрабатыва­ется решение.

Для поиска и обработки информации используются соответству­ющие технологии, требуется высокопрофессиональный персонал и финансовые и временные затраты. Информация оценивается по дос­товерности, объему, ценности и насыщенности.

Степень достоверности информации определяется как соотноше­ние реальных сведений и общего объема информации, выраженное в процентах. Информация достоверна, если она не искажает истинного положения дел. Достоверность имеет три уровня: абсолютный (100%), доверительный (более 80%) и негативный (менее 80%).

Объем информации характеризует ее полноту в системе управле­ния, достаточную для понимания и принятия обоснованного реше­ния. Уровни объема информации: избыточность, субминимальный уровень и недостаточность.

Ценность информации — это степень снижения уровня неопреде­ленности, которая проявляется в снижении финансовых и времен­ных затрат на принятие правильного решения. Выделяют четыре уровня ценности: нулевой, средний (сокращение уровня затрат или повышение прибыли более чем на 10%), высокий (сокращение уров­ня затрат более чем в 2 раза), сверхвысокий (сокращение уровня за­трат более чем в 10 раз).

Насыщенность определяется как соотношение профессиональной и фоновой информации. Уровни насыщенности: высокий (80-100%), нормативный (50-80%), низкий (менее 50%).

Если учитывать влияние профессионализма персонала, то неоп­ределенности в процессе разработки и реализации управленческих решений возникают по следующим причинам:

♦ ограниченность ресурсов;

♦ непреодолимые обстоятельства;

♦ субъективизм при делегировании решения большому числу ис­полнителей;

♦ низкая профессиональная подготовка;

♦ несоответствие решения ожиданию объекта управления.

Чтобы уменьшить негативные последствия делегирования реше­ния большому количеству исполнителей, используют нормы управляемости, разработанные применительно к функциям управления. Рекомендации по количеству разрабатываемых и реализуемых реше­ний, которые может координировать, контролировать вышестоящий руководитель, приведены в табл. 5.1.

Таблица 5.1

Ограничения на количество решений, приходящихся на одного руководителя

Уровень сложности	Простой	Средний	Трудный
Совместимость решений	Одинаковые	Однотипные	Разнотипные	Одинаковые	Однотипные	Разнотипные	Одинаковые	Однотипные	Разнотипные
Количество решений

Простые решения подготавливаются по известным алгоритмам и исполняются по отработанным схемам, в которых отсутствуют не­определенность или ее уровень настолько низок, что не оказывает су­щественного влияния на результат.

Решения средней сложности предполагают альтернативные вари­анты разработки и многообразие путей их реализации. Основанием для выбора такого решения является сокращение влияния неопреде­ленности.

Трудные решения не имеют аналогов, а влияние неопределенности на процесс разработки и реализации решения учесть практически не­возможно.

Если за каждым решением стоит конкретный человек, то инфор­мацию, представленную в табл. 5.1, можно рассматривать как реко­мендацию при расчете норм управляемости: сколькими подчиненными может эффективно управлять один руководитель. Следует помнить, что низкий профессиональный уровень управленцев способствует переходу от детерминированных ситуаций и процессов к неопреде­ленным.

Основные типы ошибок в управленческой деятельности, увели­чивающие неопределенности. Продуктом управленческой деятель­ности является решение. Следует учитывать возможные ошибки во всех составляющих решаемых задач. Основные виды ошибок, возни­кающих в процессе разработки и реализации решений, приведены в табл. 5.2.

Таблица 5.2

Дата добавления: 2014-01-07