Методи аналізу середовища

Аналіз середовища покладається, як правило, на аналітичні відділи тавідділи маркетингу. В їхні обов’язки входить передусім вирішення проблеми інформаційного забезпечення. Так, найпоширенішими методамизбору інформації для відстеження стану зовнішнього середовища є:

• кабінетні дослідження, які здійснюються через пошук вторинноїінформації на електронних і паперових носіях (аналіз матеріалів, надрукованих у періодичних виданнях, книгах, інформації в електронних ЗМІ,Інтернеті);

• участь у професійних конференціях;

• аналіз досвіду співробітників організацій;

• маркетингові дослідження ринку.

Одним із методів аналізу середовища є SWOT-аналіз (абревіатуратаких понять: strength - сила, weakness - слабкість, opportunities - можливості, threats - загрози). Цей метод передбачає спочатку виявленнясильних і слабких сторін, загроз і можливостей, а потім – встановленнязв’язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формування стратегії організації.

Для встановлення таких зв’язків складають SWOT-матрицю, підметом якої є виявлені сильні та слабкі сторони, а присудком - можливості і загрози

(Табл. 1):

Таблиця 1.

Таким способом утворюються чотири поля: СіМ - сила і можливості, СіЗ - сила і загрози, СЛіМ - слабкість і можливості, СЛіЗ - слабкість ізагрози. На кожному з цих полів необхідно розглянути всі можливі комбінації пар виявлених властивостей і виокремити ті, які мають бути враховані для розроблення стратегії. Стосовно тих пар, що були вибрані в полі СіМ, слід розробляти стратегію з використанням сильних сторін організації для отримання віддачі від виявлених можливостей, які з’явилисьу зовнішньому середовищі. Для тих пар, що опинилися в полі СЛіМ,стратегію необхідно розробляти так, щоб за рахунок можливостей, якіз’явилися, спробувати здолати наявні в організації слабкі сторони. Дляполя СіЗ стратегія має передбачати використання сили для нейтралізації загроз. Для пар, що знаходяться в полі СЛіЗ, потрібно розробити такустратегію, яка б уможливила не лише позбуття від слабкостей, а й намагалася запобігти загрозам.

Для застосування цього методу необхідно також виконати ранжування виявлених можливостей (загроз) із погляду ймовірності їх використання (реалізації).

Поряд із SWOT-аналізом використовують метод профілю середовища. Він полягає в тому, що будується матриця X = [xі:j ], і = 1, п; j = 1,2,3,

елементами якої є фактори середовища (п - кількість відібраних факторів), що оцінюються експертами за такими трьома критеріями:

1) важливістю для організації (за шкалою: 3 - велика, 2 - помірна, 1 - слабка);

2) ступенем впливу на організацію (3 - сильний, 2 - помірний, 1 - слабкий, 0 - відсутність впливу);

3) напрямком впливу (+1 позитивний, -1 - негативний).

Через узагальнення цих експертних оцінок для кожного фактораотримується інтегральна оцінка, котра показує рівень важливості і -гофактора для організації.

Окрім SWOT-аналізу і методу профілю середовища використовуютьй інші методи: метод матриці Бостонської консалтингової групи, методМак-Кінзі, метод матриці загроз і матриці можливостей тощо.

4. Системний аналіз ієрархії та змісту цілей організації

Цілі організації повинні бути гармонійним поєднанням її власних цілей, цілей надсистем (галузі, суспільства, адміністративної території тощо) та цілей підсистем (підрозділів, відділів, окремих працівників).

Серед усіх цілей організації необхідно виокремити стрижневу, базовуціль, що є головним стимулом її діяльності і має відігравати не лише організуючу та інтегруючу роль, а й виконувати пропагандистську функцію.

Така ціль - це місія організації, її призначення - задоволення певнихпотреб споживачів. Місія є своєрідною філософською та соціальноюустановкою організації, провідним напрямком її діяльності.

Так, наприклад, місією фірми “МакДоналдс” є швидке, якісне обслуговування клієнтів за допомогою стандартного набору продуктів. Зрозуміло, що місія фешенебельного ресторану істотно відрізняється, оскіль

ки він орієнтований на інші потреби клієнтів.

Для розроблення місії комерційної організації здебільшого необхідновраховувати інтереси:

• співзасновників і власників;

• співробітників;

• споживачів продукції (послуг) організації;

• партнерів, постачальників, конкурентів;

• громадських організацій та органів місцевого самоуправління;

• органів державної влади.

Місія організації є орієнтиром для розроблення стратегічних цілейорганізації. Інші цілі організації повинні бути засобами для їх реалізації.

До них належать: маркетинг, виробництво, підбір і навчання персоналу,проведення науково-дослідних робіт тощо.

Маючи на увазі можливе значне різноманіття підходів до визначення таструктурування сфер і цілей, можна зробити висновок, що для комерційних

організацій цільова орієнтація так чи інакше має бути пов’язана з прибутковістю діяльності. Всі інші цілі будуть відсунуті на другий план та залишатьсязасобами досягнення прибутковості, тому що саме прибуток зумовлює можливість існування, розвитку та процвітання комерційної організації.

Наведемо перелік найпоширеніших соціально-економічних цілей організацій:

• зростання доходів;

• збільшення обсягів виробництва продукції (послуг) і продажу;

• збільшення частки ринку;

• зниження собівартості;

• підвищення якості продукції (послуг);

• підвищення конкурентоспроможності;

• розширення номенклатури та поліпшення якості товарів і послуг;

• поліпшення обслуговування клієнтів;

• підвищення продуктивності праці;

• соціальна відповідальність;

• добробут найманих працівників.

Загальна класифікація цілей організації зображена на рис.3.

Рис. 3. Класифікація цілей організації.

Природно, що ефективно здійснити місію організації можна лише тоді, коли всі засоби, що для цього використовуються, пов’язані в єдинугармонійну систему. При цьому кожний із цих засобів, відповідно, теж єсистемою, що складається з різних компонентів. Так, наприклад, у структурі райдержадміністрації є управління і відділи, кожний з яких такожстановить систему, що охоплює окремих працівників (співробітників).

Сукупність засобів, призначених для досягнення певної цілі, - це система, що містить у собі багато підсистем, ніби “вкладених” одна в одну.

При цьому кожна з них є одночасно і метою, і засобом: з одного боку, можна говорити про інтегральну якість, роль цієї системи, тобто її мету, длядосягнення якої призначені компоненти системи як засоби, а з другого - вся ця система є засобом для досягнення цілей вищого рівня ієрархії.

Важливою особливістю соціально-економічних систем є суперечливість цілей, оскільки цілі окремих підрозділів не завжди збігаються з цілями та функціями організації. Крім того, працівники мають свої власніцілі. Цю властивість особливо важливо враховувати при управлінні. Принедосконалому менеджменті цілі окремих підрозділів організації можутьбути протилежними, тому для ефективного управління необхідно такрозподілити завдання та функції між структурними підрозділами, щобїхня діяльність сприяла досягненню головних цілей організації.

Враховуючи загальні цілі, не завжди легко вдається правильно визначити завдання, що постають перед органами управління організаціїна певному етапі. До того ж завжди виникають труднощі з переходом допрактичних форм і методів їх реалізації. Якщо відбувається розрив міжцілями та засобами для їх досягнення, то організація не зможе вирішитипоставлені завдання.

Методом системного аналізу, спрямованим на забезпечення єдностівибраної цілі та засобів її досягнення, є побудова “дерева цілей”. Починається побудова цього “дерева” з процедури структуризації:

поділу основної цілі на елементи, тобто підцілі (цілі нижчого рівня ієрархії),

кожна з яких є засобом чи напрямком її досягнення. Потім кожна з підцілей, відповідно, поділяється на компоненти або завдання. Процес поділуварто вести доти, доки на найнижчому рівні “дерева” не виявляться засоби, реалізація яких не викликає принципових труднощів і сумнівів.

Необхідно зауважити, що на практиці процес структуризації цілейздійснювати дуже важко. Він вимагає особливої чіткості мислення, томущо в реальних системах багато неформальних відносин, складних взаємодій, котрі важко врахувати.

При виборі цілей організації слід враховувати певні вимоги, які маєзадовольняти кожна ціль. Цілі мають бути чіткими, кількісно вимірюваними, досяжними, співвідноситися з місією та мати часові межі їх досягнення. Ці особливості цілей називають SMART-характеристикою(SMART - абревіатура описаних нижче понять), що є сукупністю найважливіших вимог до цілей. Отже, цілі мають бути:

• specific - чітко визначеними (ціль має чітко фіксувати, що необхідно отримати в результаті діяльності, в який термін її необхідно досягти і хто відповідає за її реалізацію);

• measurable - вимірюваними (має існувати можливість кількісноабо яким іншим способом об’єктивно оцінити, чи була ціль досягнута);

• achievable - досяжними (реальними);

• related - співвідносними та сумісними (цілі мають бути сумісні ієрархічно, тобто довготермінові повинні відповідати місії організації, середньотермінові мають забезпечувати досягнення довготермінових цілей; окрім цього цілі повинні бути несуперечливими);

• тime-bound - має бути визначена часова шкала за термінамидосягнення цілей.

Окрім цього, цілі мають бути гнучкими (повинна існувати можливістьдля коригування цілей відповідно до змін у зовнішньому та внутрішньому середовищах).

Після визначення місії та цілей організації вибирають певну стратегію їх здійснення. Стратегія організації - це генеральний план дій, щовизначає пріоритети стратегічних завдань, ресурси та послідовність дійдля їх досягнення, тому побудова “дерева цілей” має доповнюватисявпорядкованим переліком засобів їх реалізації.

Дата добавления: 2014-01-06