Институционалиэация религии и формирование церкви 121

ятельность церкви и верующих, санкционируются государством и обеспечиваются государственным принуждением. Со времени при­знания христианства государственной религией Римской империи постановления вселенских соборов официально утверждались рим­скими императорами. И именно в силу этого утверждения они приоб­ретали характер правовых актов. Помимо этого императоры издава­ли специальные церковные законы, которые вошли в каноническое право. В частности, несколько титулов книги Кодексов Юстиниана содержат в себе нормы, посвященные церкви. Первый титул, излагая догматы христианской веры, возводит их в рамки правовых норм. Он начинается законом императора Феодосия, повелевающим всем под­данным Риму народам исповедовать христианство. Нормы трех по­следующих титулов посвящены устройству церкви, церковного иму­щества, привилегиям церкви и духовенства, церковному суду и т. д. В кодекс Юстиниана вошли законы его предшественников. Множест­во норм, регулирующих дела церкви, содержатся в конституциях, изданных Юстинианом после кодификации (новеллах). Церковные законы издавались и преемниками Юстиниана, особенно Львом Муд­рым (конец IX - начало X в.).

Важный источник католического канонического права — ка­питулярии франкских королей — постановления, принятые собра­нием духовных и светских баронов и получившие королевское ут­верждение. Особое значение в формировании канонического права католицизма принадлежит конкордатам — договорам между госу­дарствами и римским папой, регулирующим широкий круг вопро­сов, связанных с церковью государственными отношениями. Так, например, один из первых конкордатов, Вормсский конкордат 1122 года, заключенный между папой римским Калликстом II и герман­ским императором Генрихом IV, санкционировал юридическую правомерность 74-го апостольского правила (канона) о привилеги­рованной подсудности, в соответствии с которым дела всех духов­ных лиц изымались из компетенции светских судов и рассматрива­лись лишь церковными судами.

Отношения церкви и государства, регулирование всех сторон жизни русской православной церкви и других конфессиональных организаций — одно из центральных мест в «Своде законов Россий­ской империи». Эта часть «Свода законов» лежала в основе канони­ческого права Русской православной церкви. Однако вряд ли право­мерно относить к каноническому праву всю систему норм, регулиру­ющих внутрицерковные отношения. Так, в частности, авторы одного из современных православных учебников церковного права называ­ют последнее правом, исходя из так называемой юридической акси­омы: «Где есть общество, там и право». Поскольку церковь — «рели­гиозное общество», включающее людей, объединенных общностью веры и оформленных соответствующей организацией, в ней также, по их мнению, существует право. Юридическая аксиома полностью применима к церкви «как обществу, в котором взаимные отношения членов регулируются нормами, не зависящими от воли отдельной

личности, а исходят из начала равенства, иначе говоря, носят право­вой характер». В этом рассуждении все действующие в обществе нормы, поскольку они носят регулятивный характер, относятся к юридическим. Таким образом игнорируется политико-государст­венная основа правового регулирования. В действительности же возникающие в любой конфессиональной организации правила, не санкционированные государством и не обеспеченные государствен­ным принуждением, не являются правовыми нормами. Их следует характеризовать как разновидность религиозных норм. Этот вывод позволяет конкретно-исторически взглянуть на природу регуляции религиозных отношений. То, что до 2 февраля 1918 года с полным ос­нованием называлось каноническим правом Русской православной церкви, после Декрета об отделении церкви от государства переста­ло быть таковым, поскольку вся внутренняя жизнь церкви, как и других религиозных объединений, регулировалась нормами, не санкционированными государством и не обеспеченными государст­венным принуждением. Зачастую формально эти нормы оставались теми же, что и были раньше. Но их социальный статус значительно изменился.

тема 13

Производственные

организации:

функционирование,

управление и нововведения

1/ Структура производственных организаций

2/ Ценности производственных организаций

3/ Роль неформальных групп в деятельности организаций

4/ Понятие управления, формы управленческой деятельности

5/ Стиль руководства производственной организацией

6/ Методы оценки деятельности руководителей

7/ Инновационный процесс: этапы, стратегии и проблемы

В предыдущих темах были проанализированы социальные организа­ции как особый тип общности людей. В связи с этим были выявлены наиболее общие закономерности их формирования и функциониро­вания. Целью этой темы является стремление раскрыть особенности структуры и функционирования одной из самых распространенных форм социальной организации — производственных или трудовых организаций.

1 Структура производственных организаций Специфика производственных организаций состоит в том, что они создаются какими-то другими, более широкими социальными орга­низациями или личностями для достижения каких-либо целей (про­изводства материальной продукции, извлечения прибыли и т. д.). За­даваемая ими извне цель по своему содержанию не связана с непо­средственными целями ее членов. Членство в этих организациях обеспечивает средства к существованию. С этой точки зрения произ­водственные организации могут быть отнесены к типу формальных организаций.

Производственная организация как формальная организа­ция может быть описана в виде системы узаконенных безличных требований и стандартов поведения, формально заданных и жест­ко закрепленных ролевых предписаний. Она представляет собой пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует систему требований функционального разделения труда, а вертикальный — отношения власти и субординации. Так, ищущий работу человек волен занять любое место, если есть вакансия. Но, подав заявление и заняв определенную должность, он уже утрачивает какую-то

степень свободы и должен поступать и действовать так, как ему предписывает инструкция. Деловые контакты на предприятии в значительной мере стандартизированы и обезличены. Люди сме­няют друг друга, но роли, которые они выполняли, остаются.

Формальная организация может быть также описана в виде сис­темы подразделений, групп и рабочих мест. Рабочее место отдельного работника и отдельного структурного подразделения легко определяет­ся позициями, которые они занимают в горизонтальном и вертикальном срезах. В первом случае такая позиция называется функцией, во втором — статусом. Так, позиция мастера строительного участка включает в се­бя сразу два состояния — статус работника (мастер-управленец) и его функциональную принадлежность (например, отдел капитального строительства).Таким образом, производственные организации, как и другие социальные организации, имеют устойчивую структуру, обеспе­чивающую их целостность и самотождественность. Устойчивость структуры, прежде всего, обеспечивается специфическими внутриор-ганизационными отношениями, обладающими обязательным, принуди­тельным и предсказуемым характером: нормами права, регламентом деятельности, управленческими решениями, договорами и ценностями. Эти элементы культуры организаций программируют поведение людей относительно друг друга и окружающих предметов. Элементы структу­ры соединяются между собой с таким расчетом, чтобы организация эф­фективно решала поставленные перед ней задачи.

Структура производственных организаций — это пространст­венно-временное образование. Ее элементы распределены в организа­ционном пространстве. Топография организационного пространства подразумевает четыре типа разделения: 1) географическое распреде­ление работников по цехам, отделам и т. д., помещения которых отделе­ны друг от друга; 2) функциональное—каменщик, нормировщик могут размещаться в одном географическом пространстве, но функциональ­но они разделены и, следовательно, у них разные роли и интересы; 3) статусное — распределение по позициям, месту в социальной груп­пе: рабочие, служащие, управленцы чаще общаются между собой, не­смотря на то, что они могут располагаться в разных помещениях, боль­ше доверяют друг другу; 4) иерархическое — по месту в управлении организацией. Нормы формальной структуры предписывают обра­щаться за решением вопроса к непосредственному начальнику, а не через его «голову». Вместе с тем, производственная организация явля­ется открытой системой и, следовательно, она функционирует, разви­вается во времени. Элементы ее на основе деятельности и отношений обмениваются веществом, энергией, информацией и т. д.

2 Ценности производственных организаций Помимо норм, предписаний, инструкций, распоряжений, договоров и других формальных регламентации в производственной организа­ции отношения между людьми и подразделениями регулируются

Производственные организации 1 25

организационными ценностями. Организационные ценности — это

предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве тако­вых большинством в организации.

В производственных организациях, как и других социаль­ных организациях, существует довольно большое количество цен­ностей. Каковы же главные из них? Прежде всего, организация нуждается в постоянной постановке извне целей в подтверждение актуальности своих функций. Поэтому цели сами по себе форми­руются некими конкретными заказчиками — другими организа­циями, нуждающимися в продукции данной организации. Не бу­дет заказчиков — отпадет необходимость функционирования дан­ной производственной организации. Работать «на склад» долго невозможно. А для строителей отсутствие заказчика означает и невозможность начала работы. Откуда возьмутся средства для де­ятельности организации?

Но организации нужен не просто заказчик. Удовлетворив за­просы данного заказчика, организация снова нуждается в заказчи­ках. Любой производственной организации требуется стабильность, устойчивость функционирования, определенные гарантии ее нуж­ности в будущем. Следовательно, стабильный заказчик, долговре­менные устойчивые отношения с этим заказчиком также являются важной организационной ценностью.

Для производственной организации существенное значение имеет также то, какими затратами достигается результат их дея­тельности, какова экономическая эффективность хозяйствования, является ли производство той или иной продукции убыточным или оно приносит прибыль. Максимальная экономическая эффектив­ность, получение прибыли является важной организационной цен­ностью в условиях товарного производства.

Функционирование производственных организаций связано во взаимодействие двух составляющих — средств производства и рабочей силы. Качество рабочей силы, ее воспроизводство связаны с удовлетворением разнообразных потребностей работников пред­приятий. Это удовлетворение осуществляется в рамках социальной политики производственных организаций. Количественный и ка­чественный уровни социальной политики предприятий, несомнен­но, принадлежат к значительным организационным ценностям.

Помимо общих ценностей, определяющих функционирование производственных организаций, существует еще целый набор внут-риорганизационных ценностей. Организация хорошо выполняет предписанные ей цели лишь при соблюдении в ней определенного функционального и структурного порядка, который является фак­тором ее стабильности. Порядок в организации поддерживается тру­довым поведением работников, соблюдением ими трудовой и техно­логической дисциплины. Дисциплина и представляет собой одну из внутриорганизационных ценностей. Сюда же относятся и такие чер­ты трудового поведения, как исполнительность, высокое чувство от-

ветственности за выполнение своих профессиональных и статусных обязанностей, стабильность поведения как отдельного работника, так и целых коллективов.

Дисциплина, ответственность, стабильность — все эти цен­ности являются как бы консервирующими качествами производст­венной организации. Но у организаций есть потребность во внедре­нии новшеств, в изменении структуры, технологий, отношений, функций. Разнообразные инновации также широко признаются необходимой организационной ценностью. А это значит, что и нова­торство, инициативность, творческие наклонности в известном смысле могут выступать в качестве внутриорганизационных цен­ностей. Вместе с тем, эмпирические социологические исследования показывают, что должностные лица, имеющие статус руководите­лей, на словах очень высоко ценят новаторство, инициативу, но у своих подчиненных отдают предпочтение таким качествам, как личная преданность, конформизм, послушание и т. д. Следователь­но, и эти качества также следует рассматривать как внутриоргани-зационные ценности.

3 Роль неформальных групп в деятельности организаций

Мы делали акцент на некоторых формальных важных признаках производственной организации. Однако производственная организа­ция внутренне противоречива. С одной стороны, в ней все должно быть формализовано. С другой стороны, не все средства функционирова­ния производственных организаций четко определены и далеко не все стороны ее функционирования формализованы. Инструкции не охва­тывают, да и не могут охватить всего, что происходит в организациях. Более того, попытки все регламентировать приводят к снижению эф­фективности их работы. Все дело в том, что основным элементом вся­кой производственной организации являются люди. Поэтому возмож­но рассмотрение производственных организаций как неформальных организаций. Организации при таком подходе рассматриваются как коллектив сотрудников, основным элементом которого выступают со­циальные группы: 1) демографические—мужчины, женщины, возра­стные, национальные; 2) профессионально-квалификационные — ра­бочие, служащие, инженерно-технические работники, управленцы и т. д.; 3) контактные; 4) целевые и т. д.

Среди неформальных групп социологи выделяют так называ­емые социально-психологические группы, регулирующие непроиз­водственные связи людей. Для того, чтобы объяснить механизм функционирования неформальных групп в производственных орга­низациях, американский социолог Дж. Хоманс построил несложную модель, включающую три основных элемента: задание, взаимодей­ствие и установка. От руководителя люди получают производствен­ное задание. Выполняя его постоянно и ежедневно, они организуют взаимодействие (систему конкретных поведенческих актов), и, как

Производственные организации 127

следствие, между ними возникают определенные чувства, привыч­ки, ожидания, симпатии и антипатии. Причем, чем чаще и интенсив­нее взаимодействие, тем сильнее взаимные чувства, и наоборот. В результате формируется коллектив довольно крепко связанных друг с другом людей. У них возникает то, чем они дорожат, в частно­сти, нормы совместного поведения. Такой нормой, например, может быть: «не стремись производить продукции больше, чем другие, ина­че будут приняты меры по повышению нормы выработки или сниже­ны расценки». Неформальные нормы аккумулируют прошлый опыт, высоко ценятся людьми и выполняются нередко с большим приле­жанием, чем формальные нормы. Чем более сплочена общность, тем лучше выполняются неформальные нормы.

Образование неформальных групп чаще всего является реак­цией на поведение администрации. Недоверие руководителей, зло­употребление авторитарными методами и т. д. Социологи отмечают большую роль неформальных групп в поддержании социальной це­лостности, в снятии социальных напряжений в коллективе, в поддер­жании у работников высокой самооценки и самоуважения. Нефор­мальные группы выступают своеобразным буфером между индиви­дом и жесткой формальной организацией, смягчая ее воздействие на людей. В этом состоит позитивная роль неформальных групп для функционирования организаций.

Но неформальные группы могут играть и негативную функ­цию, уводя организацию в сторону от решения ее задач. Дело в том, что любая производственная организация двойственна по своему характеру не только в отношении формальных и неформальных па­раметров деятельности, ей также присущи инструментальность и субъективность. С одной стороны, производственная организация является инструментом чьей-то деятельности (иной организации или личности), а с другой — для успешного производства она долж­на быть хотя бы частичным субъектом собственной деятельности. Если производственная организация не инструментальна, то она не может рассматриваться в качестве организации вообще. Наличия же инструментальности недостаточно, чтобы организация «ожи­ла», начала выполнять свои функции. С известной долей условности можно сказать, что организация как инструмент является аналогом овеществленного труда, а организация как субъект воплощает в се­бе живой труд, «человеческий фактор». Так вот этот «человеческий фактор», который несомненно является главным в организации, мо­жет проявить себя далеко неоднозначно. Люди, как отмечалось вы­ше, склонны в организациях создавать неформальные группы. Ин­дивиды и группы необязательно полностью разделяют цели органи­зации. Ясно, чем жестче производственная организация, чем строже в ней формальные отношения, тем вероятнее она может ока­заться в руках определенных групп людей, являющихся ее члена­ми, и будет сориентирована не на достижение формальных целей, а на реализацию целей этих групп людей. Этот момент, когда частный интерес определенных групп выдается за интерес всей организа-

ции, мы отмечали при анализе деятельности государственного ап­парата, феномена бюрократии. Здесь же мы хотели бы обратить внимание на то, что он имеет место и в производственных организа­циях и особенно ярко проявляется сейчас, в переходный период эко­номики России, когда широко разворачивается процесс приватиза­ции. Определенные группы из числа администрации государствен­ных предприятий предпринимают все возможное, не гнушаются ничем (вплоть до возможного сознательного разорения организа­ции) для того, чтобы отхватить себе «кусок пожирней», скупить предприятия за бесценок, контролировать предприятие в качестве частных владельцев. И в этом качестве эти группы выступают субъ­ектами деятельности производственной организации.

4

Понятие управления,

формы управленческой деятельности

Таким образом, мы перешли к важной проблеме социологии произ­водственных организаций — проблеме управления. Управленческий цикл носит название административной организации. Разберемся, что представляет собой административная организация. Админист­ративная организация — это система официальных отношений, оп­ределенных предписаниями, инструкциями, правилами, законами, распоряжениями, техническими нормативами, картами официаль­ных обязанностей, штатным расписанием. Административная орга­низация включает в себя ряд необходимых компонентов: 1) распреде­ление функций: горизонтальную специализацию между целевыми группами (бригадами, участками, цехами, отделами и т. д.); структура и способы действия этих групп обычно оформлены положениями, ин­струкциями и другими официальными документами; 2) субордина­цию должностей, т. е. вертикальное распределение прав, обязаннос­тей и полномочий, объемы и меры ответственности в принятии реше­ния на различных уровнях; 3) систему коммуникаций, т. е. систему передачи информации, которая действует «сверху вниз» (передача распоряжений, указаний, заданий), «снизу вверх» и по горизонтали. Эти функции объединяют руководство, т. е. организацию процесса управления, обеспечивающего принятие оптимального решения и его практическое осуществление, а также действенный контроль и проверку исполнения.

Управление представляет собой наиболее рациональный способ организации производственного труда. Можно дать такое определение управления. Управление — это целенаправленный, планируемый, координируемый и сознательно организуемый про­цесс, способствующий достижению максимального эффекта при затрате минимальных ресурсов, усилий и времени. Управление яв­ляется объектом изучения многих дисциплин: кибернетики, биоло­гии, экономической теории и т. д. Специфика социологического под­хода к управлению состоит в том, что оно рассматривается со стороны

Производственные организации 1 29

Рис. 5. Элементы атмосферы организации

деятельности, интересов, поведения и взаимодействия определен­ных социальных групп, находящихся между собой в отношениях ру­ководства — подчинения. Социология производственной организа­ции изучает одну из их разновидностей — управленческие группы. В связи с этим процесс управления в производственной организации, по мнению новосибирского социолога Р. В. Рывкиной, следует опреде­лить как взаимоориентированную деятельность соподчиненных друг другу групп работников. Новосибирские социологи под руководством Р. В. Рывкиной провели довольно обширные исследования, в основе которых лежало изучение реального поведения управленческих кад­ров на занимаемых должностных местах, интересов и мотивов их по­ведения. Социально-экономическое положение управленческих групп измерялось с помощью таких показателей, как объем их реаль­ных распорядительных прав и ответственности, размер и источники получаемых доходов, уровень и структура материального потребле­ния. В социологии возможны и другие подходы к проблеме управле­ния. Один из самых распространенных — сконцентрировать внима­ние на процессе принятия решений и его последствиях.

Если процессу управления добавить влияние внешнего окру­жения и технологии, то мы будем близки к содержанию атмосферы, господствующей в организации. На атмосферу организации через ее структуру влияет предназначение организации, ее окружение и технология. В свою очередь она оказывает влияние на мотивацию, поведение и удовлетворенность своей работой отдельных работни­ков и групп. Это отражено на рисунке 5.

Атмосферу в организации можно рассматривать как соедине­ние тех факторов и свойств, через призму которых организация рас­сматривает своих членов и свое окружение. Содержание атмосферы организации уточняется на основе субъективного опыта ее членов при помощи специального социологического исследования.

Синтетический подход к проблеме управления разработал А. И. Пригожий в своей работе «Социология организации» (М., 1980). В его основе лежит принцип, согласно которому управляющая систе­ма представляет собой менее сложный объект, чем управляемая или объект управления. Объект управления обладает относительно са­мостоятельной формой своего существования, а, следовательно, соб­ственной логикой функционирования и инерционностью. Степень свободы, автономии управляемого объекта и выражается понятием «управляемость». Мера управляемости зависит от размеров пред­приятий, численности персонала, территориального размещения, технологического профиля производства, наконец, сложившихся в коллективе тенденций и норм соблюдения дисциплины, отношения к труду, стиля и методов руководства. Степень управляемости также зависит от гибкости самой системы управления. Громоздкий аппа­рат, согласно закону Паркинсона, начинает обслуживать самого се­бя, вместо того, чтобы выполнять свое прямое назначение — обеспе­чивать эффективность производства.

Границы управляемости определяются также сложностью той ролевой структуры, в которую включен руководитель: в долж­ностную, групповую, семейную, профессиональную и т. д. Например, являясь должностным лицом, он обязан следить за выполнением производственного плана, но как член коллектива — призван забо­титься об удовлетворении интересов своих подчиненных, наконец, как член семьи он не должен забывать свою ответственность перед родными и близкими и т. д. Несовпадение различных ролей, ориента­ции не может не сказаться на качестве принимаемых решений.

Подчиненные также руководствуются различными интересами и тем оказывают отклоняющее воздействие на процесс осуществления решений. В результате первоначальный приказ администрации в та­кой степени искажается, реализуется не полностью, фрагментарно, что может оказать прямо противоположное действие. На основании конкретных эмпирических исследований А. И. Пригожий делает вы­вод, что управляемость, то есть управленческое воздействие, состав­ляет 38,2 %. Столько приказов и распоряжений не выполняется.

Эффективность управления во многом зависит от качества применяемых решений. Решение — это центральный элемент уп­равления и организации производства. А. И. Пригожий предложил классификацию управленческих решений, которая бы учитывала, прежде всего, меру вклада субъекта решения в организационные преобразования. Согласно его мнению, все управленческие решения в организации могут быть разделены на два типа. Первый — жестко обусловленные (детерминированные и слабо зависящие от субъекта решения). К этому типу обычно относят либо так называемые стан-

Производственные организации 131

дартизированные решения (обусловленные принятыми выше пред­писаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные рас­поряжения вышестоящей организации. Этот тип решения практи­чески не зависят от качеств и ориентации руководителя.

Второй тип — так называемые ситуативные решения, где ка­чества руководителя накладывают серьезный отпечаток на харак­тер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (например, поощре­ния, наказания), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривается как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных вариан­тов, каждый из которых влечет за собой ряд позитивных и негатив­ных последствий. В числе факторов, влияющих на качество реше­ний, помимо уже означенных нами ролевых позиций, следует отме­тить такие, как компетентность персонала, готовящего решения, деловые и личные качества руководителя.

5 Стиль руководства производственной организацией

В связи с этим одной из важнейших проблем социологии производст­венных организаций является проблема стиля руководства. При оп­ределении стиля руководства социологи применяют комплексный подход, предполагающий единовременное принятие как типических приемов, применяемых руководителем в процессе работы с подчи­ненными, так и типических особенностей деятельности руководите­ля, определяемых его индивидуальными качествами. Так, А.Л. Жу­равлев определяет индивидуальный стиль руководства, присущий конкретному руководителю как «индивидуально-типические осо­бенности ценностной, относительно устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функ­ций» (Журавлев А. Л. Факторы формирования стиля руководства производственным коллективом. Социально-психологические про­блемы производственного коллектива.— М.,1983.— С.102).

Стиль во многом определяет эффективность и авторитет руко­водителя. В социологической литературе предложены различные классификации и типы стилей руководства. А. Л. Журавлев предло­жил три основных стиля руководства: директивный (автократичес­кий), коллегиальный (демократический) и пассивный (попуститель­ский). Дадим краткое описание этих стилей:

1) Директивный (автократический). При строгом применении этого стиля руководства руководитель строит свое поведение в соот­ветствии с принципами формальной структуры. Такой руководи­тель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается из­бегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту влас­ти и ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обра-

щая внимание не только на результат, но и на процесс. Решения при­нимаются им единолично, работники получают лишь самую необхо­димую для выполнения работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию.

2) Демократический (коллегиальный). Этот тип руководите­ля сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, под­держивает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчи­ненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получа­ют достаточно полную информацию о своем месте в выполнении об­щего задания, о перспективах своего коллектива.

3) Пассивный (попустительский) стиль руководства макси­мально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответственности. Руководитель предоставляет подчиненным полный простор, они са­мостоятельно организуют свою деятельность, решения принимают­ся коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости вклю­чается в производственный процесс, осуществляет контроль, сти­мулирует работу.

«Чистые» стили руководства далеко не всегда проявляются в деятельности предприятий. Как правило, имеет место сочетание ка­ких-либо двух стилей руководства. Следует также отметить, что не существует универсального оптимального стиля руководства в ор­ганизации. Оптимальность того или иного стиля проявляется в кон­кретной ситуации. К факторам, определяющим ситуацию в произ­водственной организации, социологи обычно относят специфику це­лей и стратегии организации, уровень ее развития, технологию производства, особенности экономической ситуации, в которой дей­ствует предприятие, специфику региона, уровень ответственности, заинтересованности, дисциплинированности, квалификации и со­циокультурного развития работников.

Раскрывая вопрос об управлении производственными органи­зациями, нельзя обойти вниманием и проблему способов и методов, которые используются для корректировки поведения подчиненных и стимулирования их к определенным действиям. В социологической литературе выделяются два принципиально различных метода: пря­мое администрирование и опосредованное, мотивационное. В первом случае основная форма управления: приказ, распоряжение, правила и инструкции, санкции за отклонения, вознаграждение за неукосни­тельное соблюдение правил и распоряжений. Руководитель не толь­ко детально определяет цель и задачи подчиненных, но и задает стан­дарты, регламентирующие порядок деятельности. Потенциал подчи­ненного здесь практически не задействован. Такой метод управления получил в менеджменте наименование «теории X».

Производственные организации 133

Второй метод предполагает формы косвенного воздействия на поведение человека, материальное и моральное стимулирование его труда. Основная установка при таком подходе заключается в стрем­лении в максимальном объеме использовать ресурсы и способности каждого работника, мотивировать его к успешной деятельности, учитывая ориентацию работника на каждый конечный результат. Руководитель предоставляет работнику известную свободу в выбо­ре средств, привлекает его к выработке управленческих решений и регулированию режима труда, максимально задействует его твор­ческий потенциал для совершенствования технологии. В такой орга­низации обращается серьезное внимание на подготовку и повыше­ние квалификации работника, планирование его персональной карь­еры, удовлетворение профессионального и творческого честолюбия, потребность в самореализации, важность его роли в процветании ор­ганизации. Такая модель получила в менеджменте наименование «теории Y».

Наряду с оценкой стиля руководства в социологии предприни­маются усилия по выработке синтетической оценки деятельности руководителя. Одна из них основывается на анализе функциональ­ных обязанностей руководителя. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности. Например, выделяют­ся такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство, контроль, и определяется, на­сколько успешно руководитель справляется с данными обязаннос­тями. В основе такого подхода — представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающей управленческий труд от исполнительного, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе. Он позволяет определить слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих зада­чах управленческой деятельности. Такой подход получил название «теории Z».

6 Методы оценки деятельности руководителей

В социологии управления широкое распространение получила оцен­ка руководителей по результатам деятельности возглавляемой ими организации. При этом используются главным образом производст­венные и экономические показатели: объем, качество продукции, сроки ее производства и т. д. Наиболее распространенным и универ­сальным показателем работы любого управляющего в условиях ры­ночной экономики является прибыль. Оценка эффективности рабо­ты управляющих по прибыли требует анализа многих факторов: ис­пользование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издерж­ках производства, современная переориентация на рынках сбыта, обеспечение необходимыми ресурсами и т. д.

Оценка по результатам является признанным способом для определения успешности любой деятельности, в том числе управ­ленческой. Однако в социологии еще недостаточно разработаны та­кие методики, в которых бы удалось установить потенциал, социаль­ную значимость управленческого труда. Представляется крайне не­обходимым выработать такие методики. При этом следует исходить из структуры управленческой деятельности. Анализ этой структу­ры позволяет говорить, что результаты труда руководителя овеще­ствляются в доступных параметрах тех объектов, на которые на­правлена его деятельность. В результате этой деятельности проис­ходит преобразование управляемых объектов, а точнее, изменение (или сохранение на требуемом уровне) определенных характерис­тик, необходимых для реализации целей управления и важных для осуществления совместной работы.

Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены: создаваемая структура организационных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимопонимания и об­щения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микрокли­мат, восприимчивость управляемой системы к нововведениям, орга­низационная целостность, ценностно-ориентированное единство коллектива и т. д. Естественно, что эти параметры берутся во внима­ние при условии установления факта, что руководитель уделял вни­мание этим вопросам в оцениваемом периоде времени. Такой подход в большей мере позволяет определить меру активности и усилий само­го руководителя в достижении полученных результатов.

В социологии управления наметилась тенденция к разработке и применению комплексных методик оценки деятельности руково­дителя. Это предполагает наличие одновременно нескольких пред­метов в структуре используемой информации, а следовательно, суждение о качествах руководителя зиждется на различных осно­ваниях. Несомненным достоинством такого подхода является много-аспектность отражения в них сложного и многообразного труда ру­ководителя. Здесь следует оценить и личность руководителя, и усло­вия его труда, и процесс управленческой деятельности, и средства руководства, и результаты его работы. Являясь взаимодополняю­щими, в своей совокупности они позволяют описать руководителя, имеющего индивидуальные особенности, выполняющего специфи­ческие функциональные обязанности на вполне корректных услови­ях, возникающих в процессе управления конкретными объектами, реализующего при этом некоторые цели управления и достигающе­го определенных результатов своей деятельности.

Выбор адекватных методов зависит от того, какие цели необ­ходимо реализовать оцениваемому субъекту с точки зрения необхо­димости принятия определенных управленческих решений. Оценка руководителей в организации осуществляется: для контроля за ка­чеством руководства в организациях, комплектования руководяще­го персонала, определения программ профессионального роста ру­ководящих кадров, установления рациональной основы для вознаг-

Производственные организации 135

раждения и поощрения успешного труда руководителей. В качестве субъекта оценки обычно выступает руководитель вышестоящей ор­ганизации.

В последние годы в промышленно развитых странах наряду с традиционным руководителем — менеджером возникла потребность в новом типе управляющих — «инновационном менеджере». Инно­вационный менеджер, по характеристике Б. Санто, не начальник в традиционном смысле этого слова, а сотрудник, партнер. Его деятель­ность направлена на передачу знаний, реализацию экономических решений, формирование механизмов стимулирования и т. д. Он вы­ступает как бы катализатором совместной деятельности, ведет к по­иску новых целей, приводит в движение тех, кто отождествляет себя с этими целями. Инновационный менеджер достигает цели путем развития внутренних противоречий организации. Его стратегия за­ключается в постепенном переходе к широкомасштабной коопера­ции, постановке высоких честолюбивых целей, более быстрому соци­ально-техническому развитию рыночной экономики. Его тактика со­стоит в смене находящихся на ключевых позициях кадров, опоре на успешно действующие функциональные системы, в отборе, накопле­нии даже незначительных выгод и преимуществ, после чего следует прорыв к новому состоянию организации. Характеристика инноваци­онного менеджера нам станет более понятной после знакомства со следующим разделом данной темы, где мы ознакомимся с процессом инновационной деятельности на производственном предприятии.

7 Инновационный процесс: этапы, стратегии и проблемы

До сих пор мы рассматривали производственную организацию в ста­тичном состоянии. Однако под влиянием воздействия внешней сре­ды у организаций возникает потребность в изменениях. Особенно ак­туальна эта проблема для нашей страны в настоящее время. В ре­зультате политических и экономических изменений в стране, происшедших после периода перестройки, распада СССР и обрете­ния независимости России, внешняя среда деятельности производ­ственных организаций радикально изменилась. В стране идет широ­комасштабная экономическая реформа, переход экономики на рель­сы рыночных отношений, развивается процесс разгосударствления и приватизации производственных предприятий.

В настоящее время многие производственные предприятия оказа­лись в кризисе. Одна из причин этого кризиса состоит в том, что их персо­нал и, прежде всего, руководители оказались психологически не готовы пойти на изменения. Частично в этом обстоятельстве виновато прежнее руководство страны, дезориентировавшие население своими непоследо­вательными действиями, частично потому, что руководители предприя­тий надеялись на «авось», на «помощь правительства» и т. д., частично по­тому, что хотели изменений, но не знали, как это сделать. Но сейчас, по крайней мере, необходимость изменений осознана большинством произ-

водственных организаций. Некоторые уже провели необходимые преоб­разования, хотя и для них остается актуальной задача приспособления к быстро меняющейся экономической и политической ситуации. Но для большинства производственных организаций приспособление к изме­нившейся внешней среде является самой насущной задачей.

Механизмы приспособления к изменившейся внешней среде, разнообразные преобразования и нововведения разрабатываются в специальной отрасли социологического знания — инноватике. Ин-новатика — это паука о целенаправленных изменениях, нововведе­ниях в социальной организации. Предметом нашего рассмотрения в данной теме являются нововведения в производственных организа­циях, то есть целенаправленные изменения в функционировании предприятий как системы, которые вносят в них относительно ста­бильные элементы, существенно преобразующие цели, функции и характер их управления. Таким образом, в отличие от различных спонтанно возникающих изменений инноватика рассматривает ме­ханизм инициируемых и контролируемых изменений.

Термины «инновация», «нововведения» очень широки и абст­рактны. Потребность в нововведениях возникает на самых различ­ных уровнях деятельности социальных, в том числе и производствен­ных организаций. Нововведения могут носить сугубо технологичес­кий характер, могут касаться модернизации системы управления, а могут быть связаны с коренной перестройкой, обновлением всего ме­ханизма взаимодействия организации с внешней средой, что, в свою очередь, предполагает коренное преобразование структуры дея­тельности и управления организацией.

Рассмотрим же некоторые общие принципы инноватики. Иннова­ционный процесс, по А. И. Пригожину, включает в себя три основных эта -па. Первый этап — обнаружение импульса перемен. Это обнаружение происходит на основе анализа поступающей из внешней среды информа­ции. В случае технологических нововведений источником информации могут служить научные публикации, статьи в журналах, монографии, техническая и торговая пропаганда, выставки и ярмарки. В экономичес­кой и управленческой сфере о необходимости нововведения могут сигна­лизировать трудности со сбытом продукции, снижение прибыли и т. д.

Второй этап — осознание потребности в изменениях. Это осо­знание — результат большой аналитической работы, связанной с глу­бокой психологической ломкой стереотипов, прошлого опыта, кризиса сознания. Центральным моментом этого этапа является признание — признание несостоятельности прежнего пути, прежних ценностей и идеалов. В технологическом плане признание есть шаг к примирению с собой, с настоящим, без чего недоступно и творчество будущего.

Третий этап — преодоление сопротивления. Сопротивление — это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. Сопротивление изменениям происходит и просто от сознания того, что все они что-то нарушают. Психологической основой сопротивления являются при­вычки и инерция, страх перед неизвестным. Людям трудно отка-

Производственные организации 137

заться от старых привычек и учиться действовать по-новому. Тем более, что при всяких изменениях создается угроза изменения ста­туса индивидов, угроза влиятельным формальным и неформальным группам, а нередко и перспективам деятельности всей организации.

В инноватике существует понятие «жизненный цикл» нововве­дений. Он включает в себя такие три основные стадии. Первая — за­рождение — включает в себя осознание потребности и возможности нововведений, поиск соответствующего новшества, разработку и экс­периментальное внедрение. Стадия зарождения может быть описана и в таких понятиях, как инновационный замысел, проект, план, экспери­мент и внедрение. Инновационные источники создают предпосылки для инновационного замысла. Под инновационным замыслом понима­ется систематизированное сведение полученных из анализа запросов окружающей среды. Инновационный проект истолковывается как принятый и детализированный замысел. Он может быть представлен в виде проработанной идеи замысла и служит объектом анализа в рам­ках комплексной стратегии развития предприятия. Инновационный план — это утвержденный инновационный проект. Он разработан до уровня, который необходим для принятия в качестве составной части комплексной стратегии развития предприятия. Значительный этап этой стадии — непосредственное внедрение нововведений.

Вторая стадия называется диффузией и предусматривает мно­гократное повторение, тиражирование нововведений на других объ­ектах. Третья стадия — рутинизация — нововведения реализуются на других, постоянно функционирующих элементах соответствую­щих объектов. Нововведение не может считаться полностью завер­шенным, если оно остановилось на любой из промежуточных стадий.

Процесс нововведений требует предварительного диагностичес­кого исследования. Перед тем как переходить к действиям по изменению деятельности производственной организации, необходимо ясно предста­вить, какие потоки информации необходимы между людьми и в чем кон­кретно должно состоять существо производимых изменений. Инноваци­онный проект должен быть основан на анализе рабочих обменов, в нем должно быть четко определено, кому, от кого, когда и какая информация необходима для выполнения работы.

Необходимо также выявить отдельные лица и группы, чья приверженность к переменам непременно требуется для их осуще­ствления, определить, какая их часть в организации окажется реша­ющей для обеспечения реализации изменения, выработать план за­воевания приверженцев решающей части сотрудников, создать сис­тему для отслеживания за переменами, происходящими во внешней сфере, чтобы вовремя вносить корректировки.

Первоочередной задачей является анализ поведения людей, обладающих ключевым влиянием (формальных и неформальных лидеров), для определения их отношения к переменам в данное время. Поэтому следует четко установить, на каком участке дея­тельности они должны находиться, чтобы обеспечить эффектив­ность нововведения.

Рис. б. Факторы совершенствования структуры организации

Важно также установить, каково содержание внутриоргани-зационной культуры на данном предприятии, основные нормы, цен­ности и убеждения, а также тех, кто является их наиболее важным носителем и охранителем. После этого требуется четко определить, какие элементы внутриорганизационной культуры подлежат изме­нению, а какие следует сохранить.

Исследователи выделяют три основные стратегии производ­ственных организаций по отношению к инновациям:

1) Оборонительная стратегия — организации, придержи­вающиеся данной стратегии, не стремятся или не имеют воз­можности проводить инновационные разработки. Они в большей мере ориентированы на то, чтобы перенять опыт и достижения других;

2) Активно-наступательная стратегия означает постановку цели стать первым, ведущим предприятием в этой отрасли или на определенном участке;

3) Умеренно-наступательная стратегия — это позиция второ­го самого лучшего производителя. Основной целью этой стратегии является обезопасить себя от риска, которому подвергаются пер­вые, ставшие на путь нововведений, но в то же время не опаздывать и стремиться не отставать от тех, кто ввел уже новшества.

Инновационный процесс является источником противоре­чий, социального напряжения. Всякое изменение неизбежно проти­вопоставляется уже сложившейся организации, ее целям, связям, культуре. Функционирование организации — это всегда цикличное воспроизведение каких-то действий, результатов. Оно только тогда может быть эффективным, когда регулярно.

Нововведения на какое-то время «сбивают» функционирова­ние организации, требуют его перестройки. А это, в свою очередь, со­пряжено с потерей времени, труда, ритма и т. д. Одна из специаль-

Производственные организации 139

ных проблем инновационного процесса — это обострение противоре­чия между продукцией прошлого овеществленного труда организа­ций и живого труда.

Известно, что по мере функционирования организации в ней происходит постоянное накопление «прошлого труда», который объ­ективизируется в технике, материальных формах и в организацион­ной структуре. Это процесс приводит не только к нарастанию «массы», но и к усложнению зависимостей между разными элементами струк­туры организации, то есть ее «плотности». Взаимосвязь всех элемен­тов производственных организаций такова, что изменение каких-то одних вызывает необходимость изменения соседних и т. д. Нарушает­ся стабильность организации. Но стабильность состава, структуры, целей системы есть важное условие функционирования. Перед ини­циаторами нововведений встает также проблема: каким путем прове­сти необходимое изменение в организации, привести ее в соответствие с радикально изменившейся ситуацией в окружающей среде и в то же время избежать риска гибели самой организации. Менеджер должен принять во внимание факторы, которые влияют на организацию при совершенствовании ее структуры. Структура организации, также как и ее размер, является существенным фактором в ситуации, которую при управлении необходимо принимать во внимание отдель­но. В соответствии с рисунком 6 в развитии структуры организации самым важным является достижение соответствия между основным решением и факторами, связанными с ним. Чаще всего решения о раз­витии структуры организации включают составные части из разных факторов. И здесь мы сталкиваемся с уже рассматриваемой ранее проблемой эволюционного и революционного пути преобразований, но применительно к производственным организациям.

Наиболее эффективной может показаться революционная ломка, быстрый демонтаж имеющейся системы целей, структуры управления производственной организации. Но это очень рискован­ный шаг. Он сопряжен с дезорганизацией и образованием хаоса в ра­нее контролируемой сфере деятельности. Требуются большие уси­лия, чтобы восстановить управляемость данной организации.

Другой путь—постепенное, «пошаговое» изменение Здесь, казалось бы, нет риска, и положительный эффект нововведений обеспечен. Но теория систем (а организации являются системными объектами и функционируют по законам теории систем) установила, что «пошаговые» изменения довольно быстро «приручаются» старой системой и практически не дают эффекта. Следовательно, системный объект должен меняться также системно, то есть в случае коренной переориентации в деятельности организации в ней долж­ны быть произведены глубокие системные изменения. Растянутыми по вре­мени преобразованиями отдельных элементов положительного эффекта в переориентировании на кардинально изменившуюся окружающую среду не достичь. Осознание этого положения чрезвычайно важно для руководителей и коллективов современных российских предприятий, которые стоят перед необходимстью коренных преобразований основ своей деятельности в связи с изменившимися условиями экономической деятельности в нашей стране

тема 14

Дата добавления: 2014-01-07