Централизованные и децентрализованные структуры

Организационные структуры могут быть централизованными и децен трализованными. В централизованных структурах руководители высшего уровня реализуют большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших управленческих решений. В децентрализованных структурах полномочия распределены по нижним уровням управления.

На соотношение централизации и децентрализации организационных структур оказывают размеры организации, технология производства и оказания услуг, окружающая среда.

Размеры организации, как правило, определяют её сложность. Чем быстрее растет организация, тем больше уровень вертикальной дифференциации труда. Чем больше работников в организации, тем больше в ней возникает организационных проблем.

Б.Мильнер отмечает, что уже при 10 работающих в организации возникает проблема распределения ответственности; при 50-100 работающих – проблема делегирования большого числа управленческих функций; при 50-300 – возникает вопрос о снижении нагрузки руководителей. При числе работающих в интервале от 100 до 400 выдвигается задача определения новых функций. Проблема координации управленческих функций возникает при числе работающих 100-500 человек. Достижение чёткого баланса между контролем и делегирование становится организационной проблемой при численности работающих 500 и выше [ 5 ].

Рутинность, традиционность технологии влияет на уровень формализации организации, т.е. создания документов, регламентирующих функционирование организации, таких, как положения, должностные инструкции, правила, инструкции и другие. Как правило, такие технологии чаще всего применяются в организациях с принудительным темпом работ (заводы, фабрики) и обусловливают создание централизованных структур. Новые, нетрадиционные, наукоёмкие технологии опираются на знания специалистов и применимы больше в организациях, которые больше тяготеют к децентрализованным структурам.

Большое влияние на соотношение централизации и децентрализации оказывает окружающая среда. Она включает в себя всё, что находится вне конкретной организации, но оказывают существенное влияние на функционирование данной организации. Иногда окружающую среду называют средой функционирования. К среде функционирования можно также отнести: поставщиков, потребителей, государственные учреждения, консультативные и аудиторские организации и т.п. Среда функционирования характеризуется соответствующим уровнем неопределённости.

Каждая организация должна приспосабливаться к своей среде функционирования и соответственно реагировать на её неопределённость. Так, если неопределенность высока, а среда функционирования большая и сложная и в ней происходят быстрые изменения, то организация будет тяготеть к органической структуре, для которой характерна децентрализованная структура. Если же неопределенность невысока, то организации целесообразно использовать механистическую структуру, для которой характерен высокий уровень централизации.

При создании новых или совершенствовании функционирующих организаций следует учитывать всю совокупность воздействующих на них факторов внешней среды. Это необходимо для того, чтобы учитывать современные тенденции развития организаций: сокращение уровней управления, сокращения числа управляющих высших звеньев, создание децентрализованных структур, повышение статуса руководителей среднего уровня, ориентация структур на нововведения и т.п.

Уровень централизации структуры определяет ряд следующих факторов:

1. Число управленческих решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше таких решений, тем большая степень децентрализации в данной структуре.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. В децентрализованных структурах на нижние уровни передается большое число решений по людским, материальным и денежным ресурсам, а также по некоторым стратегическим направлениям деятельности.

3. Последствия решений, принимаемых руководителями на среднем и нижнем уровнях. Если такие решения затрагивают две или более функций, то считается, что такая организационная структура децентрализована.

4. Объем контроля за работой подчиненных подразделений или сотрудников. В децентрализованных структурах руководитель высшего уровня не вмешивается в решения руководителя нижестоящего уровня и оценивает его работу по достигнутым результатам.

Д о с т о и н с т в а м и централизации являются:

улучшение координации деятельности структурных подразделений и работников организации;

возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;

повышение эффективности контроля за деятельностью организации;

устранение дублирования решений на разных уровнях управления;

уменьшение числа ошибочных решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;

снижение возможности для роста одних структурных подразделений за счет других или за счет всей организации;

эффективное использование знаний и опыта работников вышестоящего аппарата управления;

более эффективное использование оборудования, производственных площадей.

К н е д о с т а т к а м централизации можно отнести:

большие возможности для роста бюрократизма;

задержки с решением большого числа срочных вопросов;

увеличение объемов внутренней документации;

значительное число важных решений принимается людьми, мало знакомыми с реальной обстановкой на местах.

На выбор уровня централизации или децентрализации структуры организации влияют как внутренние, так и внешние факторы.

К внутренним факторам, определяемым самой организацией, можно отнести следующие:

передача процесса подготовки и принятия решений на низшие уровни управления. При этом одним из важнейших является критерий издержек. Понятно, что чем выше стоимость того или иного действия или мероприятия, тем более вероятно, что решение о нём будет приниматься на более высоких уровнях управления. Издержки могут исчисляться в денежных единицах (рублях, долларах и др.), но могут определяться и в таких критериях, которые не поддаются измерению, например, репутация организации, её конкурентоспособность, социально-психологический климат в коллективе и т.п.;

степень унификации решений. Степень единообразия принимаемых решений тем меньше, чем больше децентрализована организация. Многие организации, построенные на продуктовой или территориальной основе не стараются полностью унифицировать свою политику в отношении некоторых своих подразделений. Руководители таких организаций считают, что предоставление определённой свободы руководителям подразделений будет способствовать разработке и внедрению управленческих нововведений, здоровой конкуренции между подразделениями, росту числа перспективных руководителей среднего звена, улучшению социально-психологического климата и т.п.;

автономность в принятии решений;

специализация определённых видов деятельности в организации (бухгалтерский учет, плановая деятельность, статистический учет, маркетинговая деятельность, работа с кадрами и т.п.);

размеры организации. Чем больше размеры организации, тем сложнее координировать деятельность руководителей. Поэтому с ростом размеров организации степень ее децентрализации должна возрастать;

философия управления (менеджмента), которой придерживаются высшие руководители. Именно они решают вопрос о том, какие вопросы решать централизованно, а какие децентрализованно;

наличие подходящего для данного уровня управления руководителя. При отсутствии руководителя требуемого уровня квалификации и опыта целесообразно передать эти вопросы на более высокий уровень управления. Для обеспечения необходимого уровня децентрализации целесообразно организовать подготовку управленческих кадров. Часто такая подготовка осуществляется внутри организации;

значительная свобода от непосредственного централизованного контроля. Следует помнить, что децентрализация - это не ослабление контроля, а разработка и использование его более эффективных форм и способов (статистических, бухгалтерских и др.);

использование высокоэффективных методов контроля. Чем эффективнее методы контроля, тем больше вопросов можно передать на более низкий уровень управления;

территориальные факторы. Чем дальше расположены подразделения организации друг от друга, тем большую степень свободы нужно предоставлять этим подразделениям;

динамика деятельности (бизнеса). Если организация расширяет свою деятельность быстрыми темпами, у руководителей высшего уровня возникает необходимость делегировать часть своих полномочий на средний и нижний уровни.

К внешним факторам, влияющим на уровень децентрализации структуры организации можно отнести следующие: государственное регулирование той области производства товаров или услуг, в которой осуществляется деятельность организации, политика налогообложения, деятельность профсоюзов, унификация трудовой политики и т.п.

Среди главных преимуществ децентрализации можно назвать следующие:

появляется возможность более эффективно управлять очень крупными организациями с большим числом структурных подразделений за счет сокращения числа вертикальных звеньев в системе управления;

значительно уменьшается число коммуникаций между уровнями управления;

сокращается дистанция между уровнями управления;

улучшаются условия для развития профессиональных знаний, навыков и умений руководителей;

право принимать решения даётся руководителю, который лучше всего знает возникшую проблему;

стимулируется инициатива и самостоятельность руководителей на всех уровнях управления;

возрастает ответственность руководителей за принятые решения;

создаются условия для соревновательности и конкуренции среди руководителей;

оказывается помощь в подготовке молодых руководителей к более высоким должностям и их адаптации к работе на этих должностях;

создаются условия для закрепления кадров молодых, инициативных, талантливых руководителей.

Одним из главных вопросов организации деятельности является определение степени децентрализации. Следует помнить о том, что децентрализация не означает автономии. Она предполагает выработку принципов и правил для принятия решений, требует четкого делегирования полномочий, возможности осуществлять эффективный контроль.

Как же осуществлять эффективное делегирование полномочий для достижения необходимого уровня децентрализации? Рекомендуются следующие методы.

1. Разработать систему поддающихся проверке целей, поручить каждому из сотрудников достичь определенной цели и предоставить им требующиеся для этого полномочия.

2. Разработать документ, регламентирующий деятельность конкретного руководителя или специалиста (например, должностную инструкцию). В этом документе описываются обязанности, перечень делегированных полномочий, и указывается объём ответственности за их реализацию.

3. Передать в подчинение руководителям среднего и низшего звена большее число работников и одновременно предъявить высокие требования к качеству работы этих руководителей. В таких условиях они должны искать эффективные методы контроля, подбирать, обучать и воспитывать для себя помощников, способных осуществлять функции управления.

4. В некоторых зарубежных организациях существует порядок повышения руководителей только в том случае, если они подготовили работников, способных заместить освобождающуюся должность. Такой порядок заставляет руководителей делегировать полномочия и, кроме того, нейтрализует стремление некоторых руководителей стать “незаменимыми”, которое осуществляется путем намеренного сдерживания профессионального роста своих подчиненных и постоянного подчёркивания своей ведущей роли в коллективе.

Одним из условий высокой эффективности децентрализации является чёткое и ясное определение индивидуальных задач. Для этого целесообразна разработка специальной таблицы, устанавливающей объём полномочий работников по самостоятельному принятию решений в тех или иных областях. В такой таблице перечисляются все делегируемые полномочия в рамках конкретной организации, т.е. перечень основных областей принятия решений и уровни управления, которые наделены полномочиями по принятию решений в этих областях. В таблице также должны быть указаны штабные подразделения и работники, которые обладает функциональными полномочиями для обеспечения принятия и реализации решений, принятых линейными руководителями. Рассмотренная таблица может быть использована в качестве коммуникативной системы как всей организации, так и её отдельных подразделений, которая позволяет определить сущность и характер взаимосвязей факторов, необходимых для принятия решений.

Исследователи отмечают, что для эффективного использования таблицы необходимо, чтобы она стала необходимым признаком организации, определяющим весь образ её деятельности. Она должна изменяться в соответствии с изменениями организационной структуры и доводиться до сведения всех участников принятия решений.

Дата добавления: 2014-01-07