Типы организаций по взаимодействию

подразделений

Процесс группировки работ и их исполнителей вместе, т.е. процесс деления организации на отдельные блоки (подразделения), которые называют отделами, отделениями, секторами называется департаментализацией (от [фр. departement] департамент или отдел). Этот процесс отличается по природе, целям и принципам от процесса создания рабочих групп и групповой работы.

Все подходы к департаментализации отличаются друг от друга тем, что они ориентированы либо на ресурсы, либо на результат. В каждом из этих случаев группирование может проводиться на основе усиления или ослабления указанных принципов.

При широкой специализации работ, проводимых в организации, преобладают принципы линейного деления организации: по времени, по численности персонала, по территории или природным факторам.

Линейная департаментализация и основанная на ней линейная структура организации предполагают относительную автономность в работе.

Линейная структура характеризуется тем, что в ней все функции управления сосредоточены у одного руководителя или в одном органе управления, что обеспечивает единство и чёткость распорядительства. Каждый руководитель имеет одну вышестоящую инстанцию и несколько нижестоящих.

Рис. 6. Линейная структура

Другими словами, у каждого руководителя может быть несколько подчиненных, но у каждого подчиненного только один руководитель. Это позволяет хорошо согласовывать действия исполнителей. Данный вид департаментализации характеризуется в основном только вертикальными связями, что позволяет обеспечивать достаточную быстроту реакции на прямые указания. Для линейной структуры характерна также и возможностью самоуправления. Важным достоинством линейной структуры является личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения, своей организации. Такой тип структуры чаще используется тогда, когда выполняемые работы однотипны.

К недостаткам линейной структуры можно отнести следующие:

· Очень высокие требования к руководителям, которые должны иметь разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности организации;

· Перегрузка руководителей высшего уровня, обусловленная большими объёмами информации, которые ему необходимо обрабатывать и анализировать, большим числом контактов с подчиненными, руководителями и представителями внешних организаций;

· Отсутствие подразделений, ответственных за планирование, подготовку управленческих решений и осуществление контроля за их реализацией;

· Хорошие условия для затягивания с решением вопросов, касающихся одновременно нескольких подразделений.

С появлением и развитием специализации работ по управлению производится функциональная департаментализация. В связи с тем, что она была первой, с которой началось изучение организационных структур, функциональную структуру иногда называют традиционной или классической. В промышленном производстве она получила развитие в период создания крупных предприятий.

Функциональная департаментализация представляет собой процесс деления организации на отдельные подразделения, каждый из которых имеет свою конкретную, четко определённую задачу и чётко очерченные обязанности. При этом конкретные характеристики и черты деятельности каждого из подразделений соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

При функциональном делении организации специализированные работы группируются вокруг ресурсов. Так, отдел кадров управляет подбором, расстановкой и подготовкой кадров, отдел финансов управляет деньгами, информационно-аналитический отдел - системами данных и т.п. Структура, в основном, нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач. Решения по общим вопросам организации принимаются коллегиально.

Функциональная структура включает органы управления или руководителей, которые специализируются на строго определенных функциях управления на всех уровнях. У каждого исполнителя в такой структуре имеется несколько руководителей, каждый из которых осуществляет управленческие воздействия только в пределах порученных ему функций управления.

Рис.7. Функциональная структура

Cоздание функциональной структуры сводится, главным образом, к группировке работников, подразделения, аппарата управления по тем задачам, которые входят в их должностные обязанности.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует специализацию, уменьшает дублирование работ и расход ресурсов в функциональных областях и улучшает координацию работ.

Функциональная специализация позволяет значительно экономить время, упрощает подготовку кадров и позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации по линии каждой специальной функции.

Функциональная специализация повышает престиж важнейших специальных функций, качественное выполнение которых повышает эффективность деятельности организации. Она позволяет также укреплять вертикальные связи и коммуникации и усиливать контроль за деятельностью всех уровней организации вплоть до самых нижних.

К главным недостаткам можно отнести то, что в крупных организациях путь прохождения команд от руководителя до исполнителей становится слишком длинным, а также то, что отдельные руководители, исполнители и подразделения больше заинтересованы в реализации своих целей и задач, чем целей и задач всей организации. Значительно удлиняется процесс принятия решений. Снижается ответственность исполнителей за выполняемые работы из-за того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей. Происходит многочисленное дублирование указаний, так как они поступают к исполнителям от разных руководителей.

К недостатками функциональной специализации можно также отнести функционализм. Он вырастает из сверхспециализации, вызывающей непонимание между исполнителями, возникновение между подразделениями организационных перегородок.

Другой крупный недостаток функциональной организации заключается в том, что развитие преимущественно вертикальных связей поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях управления, до самого верхнего уровня руководства. Это делает неясной ответственность конкретных работников за общий результат. В функциональной организации попытки высших руководителей решать стратегические проблемы часто терпят неудачу из-за больших объемов рутинных работ. То есть функциональная организация хорошо приспособлена к решению текущих, оперативных задач, но плохо - к решению перспективных.

Линейно-штабная структура представляет собой обычную линейную структуру, но при руководителе организуется штаб. Его целью является информационное обеспечение деятельности руководителя. К главным задачам штаба можно отнести сбор, обработку и анализ информации, подготовку вариантов управленческих решений руководителя, а также организацию и координацию деятельности органов, подразделений, аппаратов управления и отдельных специалистов по реализации принятых решений.

Рис. 8. Линейно-штабная структура

Штабные руководители могут давать очень много запросов, но мало распоряжений. Их задача - собирать информацию, обрабатывать ее, анализировать, помогать, советовать и делать что-то, чтобы облегчить работу другим, но не с помощью прямых команд.

Опасности в использовании штаба. Штабные подразделения необходимы, чтобы сделать организацию эффективной. Однако почти всегда имеются причины для конфликтов между работниками, обладающими линейной и штабной властью. Это происходит потому, что штабные функции могут:

1. Становиться склонными к подрыву линейной власти.

2. Позволять как линейным подразделениям, так и штабу перекладывать вину на других.

3. Развивать комплекс "отрыва от действительности" и разрабатывать не реализуемые в практике рекомендации.

4. Вести к усложнению управления и потере единства команд.

5. Уменьшать понимание в различиях отношений власти линейных подразделений и штаба.

6. Давать советы, которые линейные руководители игнорируют или отклоняют.

7. Быть неспособными понимать условия деятельности в линейных подразделениях.

8. Давать недостаточно убедительные, неясные, ошибочные или нереальные рекомендации.

9. Пытаться ставить себе в заслугу успех линейных руководителей, которые следовали рекомендациям штаба."

Для того чтобы в значительной степени нейтрализовать пере-численные недостатки необходимо шире применять кооперацию и коммуникации. При этом следует постоянно помнить, что не существует защищенной от дурака линейно-штабной структуры.

Значительное число отмеченных недостатков нейтрализуется при группировке работ вокруг результата. Этот вид группировки применяется тогда, когда становится ясным, что организация уже не может развиваться и оперативно реагировать на изменения внешней среды в рамках функциональной организации. В этом случае выделяются отдельные подразделения, которым поручается отдельные функции. Таким подразделениям придается соответствующее функциональное обслуживание, необходимое для выполнения поставленных задач. У высшего руководства остается только деятельность, носящая стратегический характер.

Функциональная часть матрицы ответственна за обеспечение работы квалифицированным персоналом и его развитие. Административная часть матрицы отвечает за планирование работы, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей, управление и оценку результатов. Эффект от комбинации этих подходов достигается путем переплетения вертикальных (административных) и горизонтальных (технических) связей и коммуникаций и заключается в установлении баланса между техническими и административными целями. Все это реализуется в матричной структуре.

Матричная структура - это тип организационной структуры, построенной на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта (целевой программы), который наделён необходимыми полномочиями для достижения поставленных целей. Достоинствами этих структур является то, что руководители проектов объединяют и координируют деятельность функциональных отделов и имеют право использовать все ресурсы, относящиеся к данному проекту. Этим достигается большая гибкость, чем в других структурах. Эта структура позволяет рационально использовать творческие возможности руководителей и исполнителей.

Рис. 9. Матричная структура

Матричная структура имеет хорошие адаптационные способности к изменениям внешней среды посредством простого изменения баланса между ресурсами и результатами, техническими и административными целями. Такая высокая эффективность матричного подхода обусловлена тем, что имеются большие возможности гибкого использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную и техническую подготовку.

Чрезвычайно удобным для распределения власти и принятия решений на местах является сочетание вертикальных и горизонтальных связей, что даёт возможность применения новых эффективных методов управления. Это позволяет каждому работнику четко определять свое место в системе управления и этим усилить личную ответственность руководителей за программу в целом и её элементы. Значительным достоинством структуры является предоставление работникам организации возможности развивать свои способности, участвовать в подготовке, принятии и реализации решений.

Основной недостаток матричной структуры - это ее сложность. В ней не всегда ясно, кто из руководителей какими полномочиями обладает. Много проблем возникает при распределении вертикальных и горизонтальных полномочий, а также установления чёткой ответственности за работу подразделений. Это существенно подрывает принцип единоначалия, порождает конфликты на разных уровнях, создает хорошие условия для борьбы за власть.

К недостаткам матричной департаментализации следует отнести также систему двойного подчинения. Оно служит причиной многих конфликтов в органах управления и их подразделениях, снижает исполнительность и инициативу. Оценка работников производится с двух сторон: со стороны проектного и со стороны функционального руководителей. Это создает определенную напряженность в организации, увеличивает число стрессовых ситуаций. У руководителей в таких условиях больше развиваются политические качества, чем технические.

Здесь следует отметить, что матричная департаментализация сложна и громоздка. Для ее внедрения требуется длительная подготовка работников и высокая организационная культура всего управленческого и исполнительского персонала.

Временные структуры создаются для выполнения строго огра-ниченных по времени и другим ресурсам задач, после реализации которых они распускаются. При решении научных или производственных задач такие структуры называют проектными. Главная цель такой структуры состоит в том, чтобы собрать в одну организацию наиболее квалифицированных специалистов для разработки сложного проекта в установленные сроки, с заданным качеством и с использованием выделенных для этого материальных и финансовых ресурсов.

Одно из главных преимуществ проектной организации заключается в том, что она создана для решения одной единственной задачи. Её руководитель имеет возможность сконцентрировать все свое внимание только на её решении.

Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию её стратегии. С течением времени стратегия любой организации изменяется, в соответствии с этими изменениями должна меняться и структура. Поэтому организационная структура должна иметь свойство адаптивности.

Какая же структура является наилучшей? "Наилучшая" структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников на достижение поставленных целей.

Дата добавления: 2014-01-07