Этапы организационного проектирования

Проектирование изменений в функционирующей организации.

Главными этапами разработки любого проекта рационализации являются:

1. Анализ существующей структуры организации (постановка диагно -

за).

2. Формирование общей структурной схемы и главных характеристик

организации (композиция).

3. Разработка состава подразделений и основных связей между ними (структуризация).

4. Разработка количественных характеристик системы управления (т.е. управляющей и управляемой подсистем), установление порядка функционирования обновлённой организации (регламентация).

В процессе организационного проектирования применяются различные подходы. Наиболее отработанными в настоящее время являются системный и ситуационный подходы. Каждый из них использует свои методы. Самыми известными среди них являются следующие: методы сценариев, экспертных оценок, дерева целей, матричные и сетевые, статистические, оптимизационные, имитационные и другие.

Этапы организационного проектирования рассмотрим на примере разработки локального организационного проекта - совершенствование организационной структуры организации.

7.2.1. Анализ существующей структуры (постановка диагноза)

Работа по организационному проектированию всегда начинается с постановки диагноза. Для этого рекомендуется провести предварительное обследование, которое, в частности должно дать ответ, существует ли проблема, нужна ли для её решения реорганизация, возможно ли её провести, какие преимущества от этого получит организация. Далее, в соответствии с алгоритмом системного анализа проводят определение системы. Для этого производят разложение проблемы на комплекс чётко сформулированных задач (строят “дерево проблем”), а затем выделяют объект исследования, определяют его границы, выделяют подсистемы и элементы организации, а также надсистемы, в которые входит данная организация, и их основные характеристики. Затем осуществляют детальное обследование, результаты которого позволяют выполнить подробный анализ материалов обследования и сделать окончательные выводы в отношении необходимости разрабатывать или не разрабатывать организационный проект, и в каких направлениях вести эту работу. В процессе детального обследования анализируются достоинства и недостатки существующей организации и её системы управления. Далее намечаются главные направления предполагаемого развития организации.

Организационное проектирование - это не просто нахождение возможностей совершенствования организации, но и творческий процесс разработки и реализации стратегии организации, владеть которым должно научиться как можно большее число руководителей.

Для разработки и проведения перемен в организациях и подразделениях необходима надежная и многосторонняя информация как об изменениях во внешней среде, так и о внутренних проблемах. Диагноз целесообразно проводить одновременно на разных уровнях. На высшем уровне оценивается потенциал выживания организации в условиях конкуренции. Это положение имеет большое значение для всех наших предприятий, учреждений, подавляющее большинство которых никогда не знало, что такое конкуренция.

На среднем уровне следует оценить мотивацию и степень профессионализма руководителей. Это также чрезвычайно важная, но и очень трудная проблема. В настоящее время руководителей, имеющих специальную подготовку и достаточный опыт работы в условиях рыночной экономики у нас пока ещё очень мало.

На нижнем уровне необходимо оценить способности, знания, умения и навыки специалистов и исполнителей.

От правильного диагноза в основном зависит вся дальнейшая работа по совершенствованию организации, подразделения, аппарата управления. При его проведении не следует проявлять излишнюю спешку, не следует ориентироваться на применение только одного, хоть и хорошо зарекомендовавшего себя метода исследования. Поэтому целесообразно провести комплексный анализ организационных, управленческих, политических и культурных проблем. Такой подход позволит выявлять основные стратегические задачи реорганизации.

Основными принципами диагностирования могут быть:

Разграничение проблем. Это позволяет сосредоточить внимание руководителей на определенной группе проблем (например, организационно-управленческих, ресурсных и др.), не упуская из вида и решая одновременно другие проблемы (например, политические и культурные);

Сбор, в основном, первичных данных, полученных в результате исследований или обмена информацией.

Упрощение. Результаты проведенных исследований должны быть разделены на несколько центральных проблем без излишней детализации и представлены в простом и ясном виде еще до того, как к их решению привлекут других работников. Такой подход позволит руководству более четко определить, какие изменения следует произвести в организации и её подразделениях, не увязая в мелочах.

В процессе совершенствования организации или подразделения руководитель должен провести анализ сильных и слабых сторон, сравнить их с имеющимися возможностями и угрозами (провести SWOT-анализ) и найти стимулы для мобилизации работников на предстоящие перемены. Здесь большую роль играет так называемое видение будущего. Видение будущего - это то, чем организация или ее подразделение, по мнению руководителя, должно стать. Оно включает выбранную стратегию, предлагаемую организационную структуру, как форму реализации этой стратегии, кадры, необходимые для проведения стратегии в жизнь, техническое обеспечение и многие другие вопросы [ 10,11 ].

Видение будущего оказывает мотивирующее воздействие на работников, заставляя их стремиться к самоорганизации, самоуправлению и совершенству. Оно позволяет также построить концептуальную модель функционирования организации и развития ее в будущем.

Одновременно с диагнозом организации и ее подразделений каждому руководителю исследователи рекомендуют проводить самооценку (самодиагноз). Сначала ему необходимо разобраться со своими ценностными ориентациями, понять, что его привлекает в данной организации и в конкретной работе. Затем он должен сам оценить свою техническую, экономическую и управленческую подготовку, свой профессиональный опыт, авторитет, умение принимать решения, желание стать руководителем определенного уровня управления и т.п., определить, насколько все это соответствует той роли и тому месту в подразделении, аппарате управления, на которое он претендует.

7.2.2. Формирование общей структурной схемы (композиция)

На этапе композиции, т.е. определении внутренней схемы организации рекомендуется:

определить главную цель деятельности (миссию), систему целей и задач организации, её подразделений и аппарата управления;

определить число уровней в системе управления;

определить тип организационной системы: централизованная, децентрализованная, линейная, функциональная, смешанная, проектная, матричная, механистическая, органическая, формальная или неформальная и т.п.;

установить правовые, экономические, социальные, экологические, административно-управленческие факторы и границы деятельности;

выбрать основные функции и взаимосвязи подразделений;

определить главные направления, методы и способы взаимодействия организации с другими организациями;

определить основные формы взаимоотношений организации с внешней средой;

разработать документацию, регламентирующую деятельность организации в целом и её подразделений (состав и подчиненность подразделений, степень централизации и децентрализации функций, укрупненную оценку эффективности деятельности и т.п.);

сформулировать общие требования к информационному, финансовому, материально-техническому и кадровому обеспечению.

Основные методы, с помощью которых можно выполнять перечисленные работы - это методы структуризации целей, экспертного анализа и аналогий. Применение этих методов позволяет провести достаточно глубокий анализ организационно-управленческих проблем, стоящих перед организацией и её подразделениями, выявить основные тенденции развития среды функционирования, увязать организационные преобразования со всей стратегией экономического, социального и технического развития организации.

Дата добавления: 2014-01-07