Обсяг випуску

де ВР - точка беззбитковості; TFC - загальні постійні витрати; Р - ціна за одиницю; VC - змінні витрати на одиницю.

Уявіть, що ви аналізуєте виробництво нових садових сапок. Ви визначили, що прийнятною ціною продажу буде 20 дол., і також обчислили, що змінні витрати на одну одиницю становитимуть 15 дол., а загальні постійні витрати - 400 000 дол. щороку. Постає запитання: скільки сапок ви повинні продавати кожного року, щоб бути самоокупними? За допомогою моделі беззбитковості ви з'ясовуєте, що

TFC_

Р-УС

ВР =

20-15 ВР = 80 000 одиниць.

Отже, ви повинні продавати вісімдесят тисяч сапок, щоб не мати збитків. Подальший аналіз дасть змогу виявити такс: якщо ви зможете підняти ціну до 25 дол. за сапку, то потрібно продавати лише сорок тисяч і так далі.

Владні структури штату Нью-Йорк використовують аналіз беззбитковості для оцінки кількох варіантів попереднього затвердження програми медичної допомоги. У цьому разі порівнюють витрати на кожен варіант із заощадженнями від підвищення ефективності та якості послуг. Влада штату виявила, що лише три варіанти були вигідними5.

Аналіз беззбитковості є популярним і важливим плановим засобом, однак він має суттєві недоліки. Зокрема, цей аналіз розглядає доходи лише залежно від точки

Рис. 16.4. Аналіз беззбитковості.

Після визначення і нанесення на графік сукупних витрат менеджер далі позначає на графіку сукупний виторг, який отримають за різних обсягів продажу. Зони, які утворюються в результаті перетину двох прямих, є збитковою та прибутковою ділянками. Перетин показує точку беззбитковості - обсяг продажу, за якого всі витрати покриті, однак немає жодного прибутку.

беззбитковості та не враховує часової цінності грошей. Наприклад, оскільки кошти на покриття постійних і змінних витрат можна використати з іншою метою (для інвестицій), то організація втрачає відсотки, пов'язуючи свої кошти з завданням досягнення точки беззбитковості. Тому менеджери часто застосовують аналіз беззбитковості як перший крок у плануванні. Після попереднього аналізу використовують складніші засоби (такі як аналіз окупності капіталовкладень або аналіз зведеної поточної вартості), щоб вирішити, чи продовжувати у вибраному напрямі, чи перевести ресурси в інші ділянки.

Імітація

Корисним засобом планування є також імітація (копіювання або удавання). Імітація організації — це модель реальної організації, якою можна маніпулювати, щоб дізнатися, як вона діє. Імітація більше наочний, а не директивний метод. Northern Research & Engineering Corporation є консалтинговою конструкторською фірмою, яка допомагає клієнтам планувати нові підприємства. Використовуючи модель імітації заводу, фірма нещодавно допомогла клієнтові скоротити декілька комплектів обладнання та виробництв і заощадити понад 750 000 дол.

Наведемо інший приклад. Уявіть собі, що у місті Г'юстоні вирішено збудувати новий аеропорт. Потрібно узгодити питання кількості злітних смуг, терміналів, входів-виходів, розміщення різних підіймачів, технології та персоналу, щоб відповідати потребам частоти злітань і приземлень. (Звичайно, практичне планування такого аеропорту охоплюватиме набагато більше змінних.) Можна побудувати модель для імітації цих чинників, а також їхніх взаємозв'язків. Той, хто планує, тоді може поставити різну вартість на кожний чинник і спостерігати можливі наслідки.

Проблеми імітації дещо подібні до тих, які вирішує лінійне програмування, проте імітація доцільніша у дуже складних ситуаціях, що мають різні обмеження і можливості. Розробка складних імітаційних моделей може передбачати експертизу зовнішніх спеціалістів або консультантів, а складність її практично завжди потребує застосування комп'ютера. З цих причин імітацію, як метод планування, більше використовують у великих організаціях, які мають на це кошти.

PERT

Останнім засобом планування, який ми розглянемо, є PERT. Це акронім назви "Методика аналізу й оцінки програм". Цю методику розробило адміралтейство США з метою координації дій трьох тисяч підрядників під час конструювання атомного підводного човна Polaris. Вона дала змогу заощадити два роки роботи над проектом. PERT потім використовували з різною метою більшість великих компаній. Методика передбачає створення схеми дій та їхніх взаємозв'язків, щоб визначити часові інтервали, які впливають на весь проект. PERT має такі шість етапів.

Табл. 16.3. Дії та події для впровадження нового виробу

PERT використовують для планування графіка проектів; він особливо доцільний, коли потрібно координувати багато дій з критичним часовим інтервалом. Крім запуску нового виробу, PERT застосовують для таких проектів, як будівництво нового підприємства або будинку, реконструкції офісу або відкриття нової крамниці.

Дії	Події
а Виробити обмежену кількість для дослідження	1 Початок проекту
ринку	2 Завершення виробництва для дослідження ринку
б Спроектувати попередній пакет	3 Завершення проекту попереднього пакета
в Визначити ринок для дослідження	4 Обрано ринок для дослідження
г Отримати згоду на місцеве співробітництво	5 Отримано згоду на місцеве співробітництво
г Відправити вироби до обраних торговельних точок	6 Вироби відправлені до торговельних точок
д Виконати моніторинг продажу і реагування	7 Виконано моніторинг продажу і реагування
споживачів	споживачів
є Опитати споживачів у регіоні тестування ринку	8 Опитано споживачів у регіоні дослідження ринку
є Зробити потрібні зміни у виробі	9 Зроблено зміни виробу
ж Зробити потрібні зміни у пакеті	10 Зроблено зміни пакета
з Налагодити масове виробництво виробів	11 Запущено масове виробництво
к Почати рекламу по всій країні	12 Розпочато рекламу по всій країні
і Почати розповсюдження по всій країні	13 Завершено розповсюдження по всій країні

1. Визначити дії, які потрібно виконати, і події, які означатимуть їхнє завершення.

2. Створити схему, що відображає взаємозв'язки між діями і подіями.

3. Обчислити час, погрібний для кожної події, і час для переходу від однієї події до іншої.

4. Визначити у схемі критичний шлях, який веде до виконання проекту.

5. Удосконалити схему.

6. Використовувати схему для контролю за проектом.

Припустимо, що менеджер з маркетингу хоче використати PERT для того, щоб спланувати дослідження ринку і впровадження нового виробу по всій країні. У табл. 16.3 наведено головні етапи виконання цього проекту. Дії упорядковані подібно до рис. 16.5, де кожна завершена подія відображена числом у кружечку; їх позначено буквами на прямих, які сполучають події. Зверніть увагу, що деякі дії виконуються незалежно одна від одної, а інші треба виконувати за порядком. Наприклад, тестування виробництва (дія а) і тестування місця розміщення (дія в) можуть відбуватися одночасно, однак тестування місця розміщення потрібно виконати раніше, ніж можна зробити фактичне тестування (дії д та є).

Далі визначають час, потрібний для переходу від однієї дії до іншої. Звичайно його обчислюють усередненням найбільш оптимістичного, найбільш песимістичного, а також найбільш вірогідного часу, помноженого на 4, за такою формулою:

ci + 4b + с Очікуваний час = -

6

де її - оптимістичний час; h - найбільш вірогідний час; с - песимістичний час.

Очікувана кількість тижнів для кожного виду діяльності у наведеному прикладі показана у вставках уздовж кожного шляху на рис. 16.5. Потім визначають критичний шлях через усю схему. Цей шлях вважають критичним, оскільки він відображає найкоротший час, протягом якого проект можна завершити. В описаному прикладі критичний шлях - це 1-2-3-6-7-9-10-11-12-13; 57 тижнів. Отже, PERT інформує менеджера, що на виконання проекту буде витрачено 57 тижнів.

Числа та букви співвідносяться з ^,У числами та буквами в табл. Д.З. Числа означають очікувану кількість тижнів для кожного виду діяльності

"~^

Рис. 16.5. Схема PERT для впровадження нового виробу.

Цю першу схему можна удосконалити. Якщо 57 тижнів - це завеликий термін, то менеджер може розпочати проектування початкового пакета перед тим, як закінчено тестування виробів; або ж вирішити, що замість 12 тижнів для моніторингу продаж}' достатньо 10. Ідея така: якщо критичний шлях можна скоротити, то загальна тривалість проекту також може бути менша. Схема PERT слугує базою не лише для планування, а й для контролю проект)'. Наприклад, менеджер може використати її для моніторингу відповідності проекту і виявлення вузьких місць. Якщо дія на критичному шляху займає більше часу, ніж планували, то менеджеру потрібно зекономити час деінде або змиритися з тим. що виконання проекту затягнеться.

Засоби ухвалення рішень

Менеджери також користуються низкою засобів, які доцільніше застосовувати для ухвалення рішень, а не для планування. Двома найпопулярнішими інструментами ухвалення рішень є матриця віддачі та дерево вирішень.

Матриця віддачі

Матриця віддачі конкретизує вартість різних варіантів (альтернатив) залежно від можливих наслідків кожного. Використання матриці віддачі передбачає наявність декількох варіантів, тобто кількох різних подій, наслідки яких залежали від вибору варіанта і подій. Для розуміння матриці віддачі важливим є поняття імовірності. Імовірність - це можливість, що конкретна подія відбудеться або не відбудеться, виражена у відсотках. Якщо вірити, що конкретна подія настане у 75-ти випадках зі ста, то можна стверджувати, що її імовірність 75%, або 0,75. Імовірність змінюється у межах від 0 (немає шансу на подію) до 1,00 (повна імовірність, або 100%). У світі бізнесу є мало випадків імовірностей, які дорівнюють 0 або 1,00. Більшість імовірностей, що їх використовують менеджери, ґрунтуються на суб'єктивних міркуваннях, інтуїції та попередніх даних.

Очікувана вартість альтернативного курсу дій є підсумком усіх можливих оцінок наслідків, отриманих від цих дій, помножених на відповідну імовірність. Уявіть, наприклад, що венчурний капіталіст аналізує можливість інвестицій у нову компанію. Якщо він вірить, що є 0,40 імовірності отримання 100 000 дол.; 0,30 імовірності отримання 30 000 дол.; 0,30 імовірності втрати 20 000 дол., то очікувана вартість EV цього варіанта

EV = 0,40(100000) + 0,30(30000) + 0,30(-20000),

EV =40000 + 9000-6000,

EV = 43000 дол.

Інвестор тоді зважує очікувану вартість цієї інвестиції порівняно з очікуваними вартостями інших варіантів. Найвища EV свідчить про інвестицію, яку, найімовірніше, буде обрано.

Наприклад, інший венчурний капіталіст хоче інвестувати 20 000 дол. у новий бізнес. Він визначив три можливі варіанти: компанія з виробництва продуктів для дозвілля, енергетична компанія і компанія з виробництва харчових продуктів. Оскільки очікувана вартість кожного варіанта залежить від короткотермінових змін в економіці, особливо інфляції, то цей підприємець вирішив скласти матрицю віддачі. Він оцінив, що імовірність високої інфляції становить 0,30, а імовірність низької - 0,70. Тоді оцінено можливу окупність кожної інвестиції як для високої, так і низької інфляції. На рис. 16.6 показано, як може виглядати матриця віддачі ("мінус" означає збитки). Очікувана вартість інвестування у продукцію дозвілля така:

EV =0,30(-10000) + 0,70(50000),

EV =-3000 + 35000,

EV= 32000 дол.

Подібно, очікувана вартість інвестування в енергетичну компанію

і у.

EV =0,30(90000) + 0,70(-15000),

EV = 27 000 + (-10000),

EV = 16500 дол.

І, нарешті, очікувана вартість інвестування у компанію харчових продуктів -

EV = 0,30(30000) + 0,70(25000),

EV = 9000+ 17500,

EV = 26500 дол.

Інвестування у компанію з виробництва продукції для дозвілля, як виявилося, має найбільшу очікувану вартість.

Інші можливості використання матриці віддачі: визначення оптимального розміру замовлення, рішення про те, ремонтувати, чи замінити поламане обладнання; рішення про те, який з кількох нових продуктів запроваджувати. Звичайно, реальний шлях ефективного застосування матриці віддачі - це точні оцінки відповідних показників імовірності.

Дерево вирішень

Дерево вирішень подібне до матриці віддачі, оскільки воно стимулює здатність менеджера оцінювати варіанти, використовуючи очікувану вартість. Однак воно найдоцільніше тоді, коли є низка вирішень, які потрібно ухвалювати послідовно.

Гіпотетичне дерево вирішень показане на рис. 16.7. Фірма виявляє бажання розпочати експортування своїх продуктів на іноземний ринок, проте обмежені потужності спочатку прив'язують її лише до одного ринку. Менеджери вирішують, що першою країною, з якої вони починатимуть, є Китай або Франція. Незалежно від обраного

		Висока інфляція (імовірність 0,30)	Низька інфляція (імовірність 0,70)
Варіант інвестицій №1	Компанія з виробництва продукції для дозвілля	-10 000 дол.	+50 000 дол.
Варіант інвестицій №2	Енергетична компанія	+90 000 дол.	-15 000 дол.
Варіант інвестицій №3	Компанія з виробництва продуктів харчування	+30 000 дол.	+25 000 дол.

Рис. 16.6. Приклад матриці віддачі.

Матриця віддачі допомагає менеджеру визначити очікувану вартість різних альтернатив. Вона ефективна лише тоді, коли менеджер може запевнити, що оцінка імовірностей якомога точніша.

варіанта обсяг продажу продукту у цій країні може бути великим або малим. У Франції шанс великого обсягу продажу становить 0,80, а малого - 0,20. Віддачу у цій ситуації передбачають 20 млн. і 3 млн. дол. відповідно. У Китаї імовірність великого обсягу продажу і малого - 0,60 і 0,40, відповідно, а передбачувана віддача - 25 млн. і 6 млн. дол. Як показано на рис. Д.7, очікувана вартість транспортування до Франції - 16 600 000 дол., а до Китаю - 17 400 000.

Проникливий читач зауважить, що цю частину вирішення можна оформити як матрицю віддачі. Однак цінність дерева вирішень полягає в тому, що ми можемо розширити модель, урахувавши відповідні вирішення. Уявіть, наприклад, що компанія розпочала відправку товару до Китаю. Якщо справдяться великі обсяги продажу, то перед компанією незабаром постане інша ситуація ухвалення рішення. Тобто фірма може використати додатковий виторг для (1) збільшення відправок до Китаю, (2) побудувати завод поблизу Китаю для скорочення транспортних витрат, (3) розпочати відправляння товару до Франції. Для кожного вирішення можливі різні наслідки, і кожен наслідок має свою імовірність та віддачу. Тому можна обчислити очікувану вартість для різних вирішень. Так само, як і в матриці віддачі, вирішальним моментом у цьому процесі є точне визначення імовірностей. Якщо дерево вирішень використовувати правильно, то воно допоможе менеджерові у складних ситуаціях ухвалення рішень.

ОВ 1 Очікувана вартість:

20 000 000 х 0,80 =76 000 000

З 000 000 х 0,20 = 600 000

16 600 000

В1 - Збільшення відправлень до Китаю

В2 - Будівництво заводу поблизу Китаю

В3 - Початок відправлень до Франції

ОВ 2 Очікувана вартість:

6 000 000 х 0,40 - 2 400 000

25 000 000x0,60= 15 000 000

17 400 000

Рис. 16.7. Приклад дерева вирішень.

Дерево вирішень розширює базові поняття матриці віддачі через множинні вирішення. Воно відображає можливі наслідки двох рівнів вирішень. Перше вирішення стосується того, експортувати товар у Францію чи Китай. Друге вирішення, за припущення, що компанія експортуватиме у Китай, стосується того, чи збільшувати відправки у Китай, будувати завод біля Китаю або почати експорт у Францію.

Інші засоби

Крім матриці віддачі та дерева вирішень, є також інші методи підвищення ефективності ухвалення рішень.

Моделі запасів. Моделі запасів - це методи, які допомагають менеджерові вирішити, скільки матеріальних запасів зберігати. Target Stores використовує моделі запасів для визначення того, скільки товарів замовляти, коли робити замовлення тощо. Матеріальні запаси складаються як з сировини (затрат), так і готової продукції (випуску). Polaroid, наприклад, зберігає запаси хімічних препаратів для виробництва фотоплівки, картону для пакування плівки та запакованої плівки, готової до відправляння. Щодо кінцевої продукції, то обидва екстремуми недоцільні: надлишкові запаси консервують капітал, тоді як недостатні можуть призвести до дефіцитів та незадоволення споживачів. Те саме стосується і сировини: завеликі запаси заморожують капітал, однак якщо компанії не вистачить ресурсів, то траплятимуться виробничі простої. Зрештою, оскільки процес замовлення сировини та її постачання пов'язані з витратами коштів (таких як оплата праці службовців, витрати на транспортування та вищі витрати на одиницю за малих кількостей), то потрібно мінімізувати частоту замовлень. Моделі запасів дають змогу менеджерам ухвалювати рішення з метою оптимізації розмірів матеріальних запасів. Інновації менеджменту запасів, що розглянуті раніше, побудовані на моделях ухвалення рішень. Система своєчасних поставок передбачає, наприклад, поставки у міру потреби в малих кількостях, обмежує потребу в зберіганні великих резервів, наявності складських приміщень тощо'.

Моделі очікування обслуговування. Моделі очікування обслуговування допомагають організаціям керувати чергами у випадку масового обслуговування. Усім відомі такі ситуації: покупці, які стоять у черзі в Kroger, щоб заплатити за товари; водії, які чекають, щоб заплатити за бензин на автозаправних станціях Exxon; туристи, які резервують місця в American Airlines; клієнти, які стоять у черзі до банкомата Citibank. Розглянемо, наприклад, Kroger. Якщо менеджер магазину має лише один касовий апарат, то витрати на касирів дуже низькі; однак багато покупців незадоволені, оскільки часто виникають довгі черги. Для вирішення проблеми менеджер може поставити двадцять касових апаратів, які працюють увесь час. Покупцям сподобається, що не потрібно довго чекати, проте витрати на стількох касирів будуть високими. У цьому випадку доцільна модель очікування обслуговування, щоб допомогти менеджерові визначити оптимальну кількість апаратів - тобто кількість, яка збалансує витрати на персонал та час очікування покупців. Target Stores використовує таку модель для виявлення потрібної кількості контрольно-касових пунктів у магазинах.

Дистрибутивні моделі. Проблеми, з якими стикаються менеджери з маркетингу, стосуються поширення продукції організації. Менеджер повинен конкретно визначити, куди потрібно відправляти продукцію і як її транспортувати. Залізниця, автомобільний та вантажний повітряний транспорт передбачають різні транспортні витрати, а кожному виду транспорту відповідають різні графіки та маршрути. Проблема полягає в тому, щоб ідентифікувати комбінацію маршрутів. Дистрибутивні моделі, які оптимізують ефективність поширення продукції та витрати на нього, дають змогу менеджерам визначити таку оптимальну схему.

Теорія ігор. Теорія ігор початково створена для передбачення того, як рішення якоїсь компанії вплинуть на її конкурентів. Моделі, які створюють згідно з цією теорією, спрямовані на передбачення того, як конкурент реагуватиме на різні дії, що їх чинитиме ця організація, такі, наприклад, як зміни цін, зміни у просуванні товарів та впровадження нових виробів. Якщо Bank of America вирішив підняти ставку позикового відсотка на 1%, то він може скористатися моделлю теорії ігор, щоб передбачити, чи Citicorp вчинить так само. У разі, якщо модель підтвердить такий наслідок, то Bank of America зробить це, а якщо ж ні, то збережуться поточні відсоткові ставки. На жаль, теорію ігор не використовують так широко, як спочатку передбачали, з огляду на складність реального життя і звичайні обмеження моделей. Однак теорія ігор забезпечує важливими концептуальними схемами для аналізу поведінки конкурентів і її можна удосконалити у майбутньому.

Штучний інтелект. Штучний інтелект - це порівняно нове доповнення до кількісних засобів для менеджера. Найкориснішою формою штучного інтелекту є експертна система1. Це, по суті, комп'ютерна програма, яка намагається продублювати процес мислення досвідчених ухвалювачів рішень. Наприклад, Digital Equipment розробила експертну систему, яка перевіряє торговельні замовлення для нових комп'ютерних систем, а потім створює попередні проекти для цих систем. Digital тепер може відправити комп'ютер споживачу частинами для остаточного збирання на місці. Цей підхід дав змогу компанії зменшити свої власні потужності зі складання комп'ютерів.

Переваги та недоліки засобів планування

Як і всі інші методи, засоби планування, про які йшлося, мають деякі сильні та слабкі сторони.

Недоліки та проблеми

Недолік засобів планування та ухвалення рішень, що розглянуті у цьому додатку, полягає в тому, що вони не завжди адекватно відображають реальність. Навіть з використанням найскладніших методів і комп'ютерів дійсність повинна бути спрощена. Багато проблем також не піддаються кількісному аналізу, оскільки чимало важливих їхніх елементів невидимі або не можуть бути виражені кількісно. Зокрема, мораль або задоволення працівників часто стають головним чинником рішення менеджерів.

Використання цих засобів та методів часто досить дороге. Наприклад, лише великі компанії можуть розробляти свої власні економетричні моделі. Навіть за сучасного комп'ютерного буму витрати на них досить значні, і потрібен час, щоб ці методи стали поширеними. Опір змінам також обмежує використання планових засобів у деяких випадках. Якщо менеджер торговельної мережі завжди покладався у своїх рішеннях про розміщення нових крамниць на персональні відвідування, спостереження та інтуїцію, він не прагне використовувати з цією метою моделі на підставі комп'ютерів. Зрештою, коли менеджери повинні покладатися на технічних спеціалістів для використання складних моделей, то можуть виникнути проблеми, оскільки експерти, навчені комплексних математичних методів, можуть не розуміти інших аспектів менеджменту.

Переваги

З іншого, позитивного боку, засоби планування та ухвалення рішень пропонують багато переваг. Для ситуацій, які піддаються кількісному вимірюванню, ці методи можуть забезпечити солідну математичну базу для планування й ухвалення рішень. Добре розроблені моделі та формули також допомагають тим, хто ухвалює рішення, бачити причини. Наприклад, менеджер може не наважуватися запровадити новий асортимент продукції, бо не знає, чи буде вона прибутковою. Однак після ознайомлення з прогнозом, який передбачає обсяг продажу першого року на суму 100 000 одиниць, а також з аналізом беззбитковості, який відображає прибутковість після 20 000, менеджер, швидше за все, змінить свою думку. Тому раціональні планові засоби та методи змушують менеджерів долати особисті упередження. Зрештою, комп'ютерний бум швидко зробить ці методи доступними для ширшого кола осіб, ніж будь-коли раніше.

Потрібно також пам'ятати, що планові засоби і методи є вибірковими. Так само, як столяр користується ручною пилою у одних випадках, а електричною - в інших, менеджер повинен усвідомити, що конкретну модель можна використати у певних ситуаціях, однак для інших потрібні зовсім відмінні підходи. Розуміння цих відмінностей належить до характерних рис кваліфікованого менеджера.

Резюме

Менеджери часто використовують різні методи та засоби для розробки планів та ухвалення рішень. Прогнозування є одним із найпоширеніших. Прогнозування - це процес розробки припущень або уявлень про майбутнє. Особливо важливе прогнозування збуту або виторгу. Багато організацій також покладається на прогнозування технологій. Важливими методами прогнозування є аналіз часового ряду та причинно-наслідкових зв'язків. Якісні методи теж поширені.

У різних ситуаціях менеджери застосовують різні планові засоби та методи. Лінійне програмування допомагає оптимізувати ресурси та види діяльності. Аналіз беззбитковості дає змогу ідентифікувати, скільки виробів або послуг потрібно продати, щоб покрити витрати. Імітації моделюють реальну дійсність. PERT допомагає планувати час, потрібний для реалізації проекту.

Для ухвалення рішень корисні також інші методи та засоби. Наприклад, побудова матриці віддачі допомагає менеджерам оцінити очікувану вартість різних варіантів. Дерево вирішень використовують для розподілу очікуваної вартості на множинні вирішення. До інших популярних методів належать моделі матеріальних запасів, моделі очікування обслуговування, дистрибутивні моделі, теорія ігор та штучний інтелект.

З цими методами та засобами також пов'язані різні слабкі та сильні сторони. Ключ до успіху - це знання того, коли і як кожен з них можна, а коли і як не можна використовувати. Потрібно теж знати, як інтепретувати пов'язані з ними результати.

Дата добавления: 2014-01-07