Реструктуризация портфеля заказов

Алгоритм разработки стратегии антикризисного управления

Стадия 1. Определение и реализация первоочередных или «пожарных» мер.

Цель - остановить ухудшение ситуации и создать условия для ее улучшения.

Срок от момента выявления проблем до момента принятия мер не может быть больше 3 месяцев, в противном случае – банкротство. Содержание:

1. объявление «чрезвычайного положения»;

2. экспресс-диагностика состояния предприятия;

3. создание управленческой команды;

4. укрепление боевого духа;

5. выработка 1ой версии стратегии и антикризисной программы по финансовому оздоровлению;

6. выявление и быстрое использование «лежащих на поверхности» резервов;

7. мотивация персонала.

Этапы работ на первой стадии:

1) Формулировка предварительных целей развития и критериев их достижения;

2) Проведение SWOT-анализа - выявление сильных и слабых сторон предприятия;

3) Общая диагностика состояния предприятия и тенденций его развития;

4) Анализ финансового состояния;

5) Анализ «проблемного поля» и выявление ключевых проблем;

6) Формирование путей и проектов решения проблем (метод «мозгового штурма»);

7) Выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий);

8) Разработка программы реформирования;

9) Оценка инновационного потенциала;

10) Оценка источников ресурсов;

11) Распределение ресурсов;

12) Выделение первоочередных проектов;

13) Формирование команд;

14) Проработка и защита первоочередных проектов;

15) Формулировка стратегии и программы реформирования;

16) Определение новых (первоочередных) организационных шагов.

Реализация антикризисной стратегии. Возможные варианты результатов реализации антикризисной стратегии (Панов А.И.):

Ø Успех - стратегия хорошо сформулирована и правильно реализуется;

Ø Рулетка - плохо сформулированная стратегия хорошо реализуется. Возможны два варианта исхода: первый - провал и крах организации; второй - хорошая реализация укажет на ошибки в стратегии и они будут исправлены;

Ø Проблема -хорошо сформулированная стратегия плохо реализуется. После появления трудностей, как правило переформулируется стратегия, которая хуже первой и может привести к краху;

Ø Провал - плохо сформулированная стратегия плохо реализуется.

Особое значение данного этапа - для процедур наблюдения, финансового оздоровления. Содержание мероприятий на данном этапе - оценка рыночных возможностей предприятия. Реализация этапа начинается с:

1.определения перспектив развития и

2.оценки доходности существующих бизнес-линий предприятия,

3.выработки маркетинговой политики.

Управление предприятием на основе маркетинговой политики предполагает строгую последовательность в принятии решений: исследование внешней и внутренней среды предприятия.

Основной метод исследования - построение классификатора бизнес-линий. Это означает классификацию продукции с точки зрения ее потребительских качеств и рынков сбыта. Такой подход принципиально отличается от классификации продукции по конструкторской или технологической однородности. Основные цели использования такого классификатора:

- увязать выпускаемую предприятием продукцию с основными рынками сбыта и конкретными основными потребителями;

- определить нерентабельные, малорентабельные и неперспективные виды продукции и бизнес-линий.

Одним из важных методов классификации портфеля продукции по доходности и перспективам развития производства является анализ безубыточности продукции.

Классификация продукции проводится при помощи трех оценочных параметров:

1. ПРi - показатели порога рентабельности отдельных видов продукции;

2. Vi - показатели объемов производства отдельных видов продукции;

3. ВРi -показатели объемов продаж отдельных видов продукции.

С учетом динамики этих показателей продукция предприятия группируется следующим образом:

Группа 1. ПРi < Vi = ВРi - продукция реализуется легко, продукция является рентабельной и перспективной для предприятия. Задачи маркетинга:

а. Проверка емкости рынка с целью определения параметров ­ ВР;

б. Анализ эластичности рынка с целью выбора рациональной ценовой политики.

Группа 2. ПРi< Vi > ВРi - имеются трудности реализации данной группы продукции.

• ПРi < Врi - незначительные, производство продукции остается рентабельным;

• ПРi > Врi - значительные, продукция является условно-убыточной (возмещает только переменные затраты, связанные с ее производством). Задачи маркетинга:

а. анализ ЖЦ продукции с целью выявления устаревших изделий, производство которых бесперспективно;

б. определение возможностей модернизации продукции;

в. анализ емкости рынка, с целью нахождения новых рыночных ниш;

г. выработка с учетом спроса и конкуренции гибкой ценовой политики.

Группа 3. ПРi >Vi > ВРi - ситуация, характерная при освоении новой продукции. Задачи маркетинга:

а. Ускорение сроков выхода на рентабельные объемы производства;

б. Проведение активной рекламной и маркетинговой работы по подготовке рынков сбыта новой продукции.

Группа 4. ПPi < 0 - безусловно убыточная продукция для предприятия, прекращение производства которой должно стать первым шагом антикризисного управления. Необходимо при этом определить удельный вес каждой группы продукции в объеме выпускаемой продукции. Это позволит определить глубину сбытового и маркетингового кризисов на предприятии.

Основные задачи реструктуризации портфеля заказов в условиях АУП:

a) Определение перспективных рынков и бизнес-линий, которые могут обеспечить увеличение денежных поступлений;

b) Прекращение производства нерентабельной или малорентабельной продукции;

c) Определение направлений реструктуризации производства с целью обеспечения рентабельности предприятия и его дальнейшего роста.

Дата добавления: 2014-01-06