Реструктуризация организационной структуры

Реструктуризация производственной структуры.

Один из самых сложных этапов реструктуризации в условиях АУП. Большинство отечественных предприятий имеет «громоздкую» производственную структуру. Это выражается в максимальном числе производственных переделов для обеспечения стабильности работы предприятия, которые сосредоточены в рамках одного предприятия. В условиях перехода к рынку «старая» производственная структура становится неконкурентоспособной, так как:

а. Прослеживается большой удельный вес административных и непроизводственных общих расходов, связанных с необходимостью организации и координации громоздкого производства.

б. Предприятия имеют слишком длинный производственный, операционный и финансовый цикл, что приводит к низкой оборачиваемости оборотных средств;

в. Отсутствует гибкость и наблюдаются крайне долгие сроки модернизации и освоения новой продукции;

г. Кризисное состояние многих предприятий усугубляется наличием в их структуре объектов социальной сферы (жилые дома, детские сады, клубы, базы отдыха).

Основное направление производственной реструктуризации - ликвидация или временная консервация тех производств, по которым собственные затраты и сроки производства выше предлагаемых рынком.

Главная задача реструктуризации производства - максимальное ­ объемов производства при одновременном снижении сроков и затрат по выпуску конкурентоспособной продукции.

Одно из важных направлений сокращения издержек - реструктуризация капитала предприятия. С этой целью могут создаваться дочерние предприятия, с передачей им непрофильных активов (ремонтные, сервисные центры, транспортные производства и т. п.). Эти предприятия начинают оказывать услуги для других заказчиков, обеспечивая тем самым рентабельность производства.

Основными причинами принятия решения о реструктуризации организационной структуры предприятия являются:

а. отсутствие ориентации на перспективу или разногласия по организации бизнеса;

б. неудовлетворительное функционирование предприятия;

в. перегрузка высшего руководства;

г. рост масштаба и увеличение разнообразия деятельности;

д. изменение внешней экономической обстановки;

е. процессы слияния и поглощения;

ж. научно-технический прогресс;

Реформирование организационной структуры начинается с анализа распределения основных производственных, управленческих и других функций между подразделениями предприятия. Анализ проводится в четыре этапа.

Этапы анализа распределения основных функций между подразделениями предприятия

1. Разработка классификатора основных обеспечивающих функций применительно к деятельности предприятия.

2. Разработка классификатора основных функций управления применительно к деятельности предприятия.

3. Разработка по функциональной направленности классификатора структурных подразделений предприятия.

4. Составление на основе разработанных классификаторов матрицы распределения функций между структурными подразделениями предприятия.

После составления Матрицы:

1) проводится анализ взаимной увязки функций и подразделений;

2) выявляется дублирование;

3) производится перераспределение функций по принципу «одна функция - одно подразделение»;

4) анализируется загрузка каждого подразделения;

5) определяются направления реструктуризации организационной структуры: разделение, слияние, создание новых, ликвидация старых подразделений.

После анализа и определения направлений реструктуризации организационной структуры:

1) проводится закрепление подразделений за высшим менеджментом, с учетом рекомендуемой нормы управляемости (3-5 подразделений на одного топ-менеджера);

2) разрабатываются положения о подразделениях, определяется их численность и квалификационные требования к персоналу.

Дата добавления: 2014-01-06