Оценка состояния производственной среды предприятия. Оценка уровня производственного менеджмента

Формирование маркетинговых стратегий в АУП. Их типы, содержание, условия применения.

6.3.1 Стратегия организации работы с заказчиками и поставщиками для восстановления платёжеспособности предприятия – краткосрочная стратегия вывода предприятия из кризиса.

Должна быть направлена на решение двух взаимосвязанных задач:

1. Выявить надёжных и ненадёжных контрагентов. Обеспечивается за счёт определения:

· Платёжеспособности:

Для поставщиков и заказчиков в форме ОАО: необходимо наладить постоянный мониторинг и анализ публикуемой финансовой отчётности, в первую очередь, провести оценку платёжеспособности по соответствующим коэффициентам. При недостаточной платёжеспособности от взаимодействия с ними необходимо срочно отказываться.

Приёмы косвенной оценки платёжеспособности контрагентов других организационно-правовых форм:

- Просьба предоставить банковские гарантии оплаты или поручительства по поставке с оплатой этих услуг стороной, обращающейся с этой просьбой.

- Предложение перейти на платежи по документарным аккредитивам с открытием аккредитива в банке, обслуживающем клиента. Означает согласие банка принять на себя обязательства по платежам клиента. При этом оплата услуг по ведению и открытию аккредитива берётся на себя стороной, выдвинувшей этой предложение.

- Инициатива по взаимному страхованию крупных сделок в компаниях, страхующих контрактные риски.

- Информирование контрагента о найме фирм-факторов или заключение договора об открытом факторинге.

Суть описанных приёмов не в их реализации, а в проверке реакции контрагента по сделкам на эти предложения. Возможные варианты реакции:

· согласие на сделанные предложения – нормальная реакция, указывающая на платёжеспособность клиента;

· отказ от сделанных предложений – реакция, которая может свидетельствовать либо о несерьёзности намерений контрагента, либо о его недостаточной платёжеспособности. В такой ситуации следует прекращать отношения с контрагентом или не вступать в них, если речь идёт о новых партнёрах.

· Дееспособности:

1. Проверка правомочности партнёра по сделке в части берущихся им на себя обязательств (например, наличие непросроченной лицензии).

2. Проверка рассмотрения против контрагента имущественных споров в судах, в результате чего на его имущество могут быть наложены обеспечительные меры или оно может быть отчуждено, без чего выполнение контракта невозможно.

3. Проверка надёжности права собственности партнёров на имущество, имеющее ключевое значение для выполнения контракта (особое внимание обратить на имущество, полученное в результате приватизации, наследования и дарения).

4. Проверка наличия залогов на имущество, получаемого по контракту, или его обременения.

5. Проверка того, не находится ли партнёр по сделке по опеке, не ограничена ли его дееспособность по закону (уставными документами на размер сделки, характером действующей доверенности и т.п.).

6. Проверка того, не используются ли поставщиком в предоставляемом продукте технологии, защищённые не принадлежащими ему патентами, права промышленной и интеллектуальной собственности.

Прямые и косвенные способы оценки дееспособности:

- Требование всех правоустанавливающих документов (действующие лицензии, устав, доверенности, права собственности на ключевое для сделки имущество).

- Получение от партнёра по сделке письменных заверений в его дееспособности (варранты).

- Наведение справок о дееспособности партнёра в месте регистрации его устава и лицензий.

- Обращение с запросом в суды по месту регистрации партнёра о принятых к нему исках и ведущихся с его участием делах.

- Проведение проверки патентной чистоты предлагаемого продукта, авторских прав.

- Проверка прав собственности партнёра на недвижимость.

- Требование предоставить страховку титулов собственности на ключевое для контрактных отношений имущество.

· Нефиктивности заказчиков и поставщиков

Необходимо опасаться вступать в хозяйственные отношения с подставными фирмами-поставщиками (создаваемыми для прикрытия истинных получателей средств по сделке). В целях получения мошеннических доходов даже ради единичных крупных сделок могут создаваться фиктивной фирмы однодневки («помойки»). Фиктивные фирмы могут быть не зарегистрированы. Для оплаты счёта указываются реальные банковские счета третьих лиц.

Особенно опасна юридическая фиктивность контрагента (поставщика) – физического лица, не зарегистрированного как индивидуального предпринимателя.

Рекомендации по оценке нефиктивности партнёра:

- Обращать внимание на имущественную базу и величину уставного капитала – при несопоставимости величины контракта со стоимостью имущества партнёра следует отказаться от сделки.

- Дополнительно проверять на эффективность недавно учреждённых партнёров.

- Отслеживать цепочки учредителей и владельцев контрольных пакетов акций партнёра по сделке и объём их ответственности. В международной практике этим занимаются специальные фирмы-следопыты (tracers).

- Наводить справки о предыстории учредителей сомнительных предлагающих себя контрагентов, обращая внимание на случаи имевших место банкротств их дочерних фирм и судебные процессы по признанию их солидарной ответственности за учреждённые компании, независимо от исхода этих процессов.

- Всегда проводить проверку действительности указанного места регистрации партнёра, его банковского счёта и учредителей.

- Прибегнуть к услугам местной ТПП.

Должно насторожить предложение крупной компании заключить договор с ее дочерней компанией, не обладающей необходимой для проведения сделки материальной базой:

- от дочерней компании невозможно отсудить возмещения ущерба при срыве;

- схема используется для планирования ложного банкротства дочерней компании;

- материнская компания сознательно переносит риски на дочернюю фирму;

Если сумма контракта больше суммы ЧА контрагента, то сделка очень рисковая.

2. Переключиться с имеющихся ненадёжных на выявленных надёжных.

6.3.2 Стратегии выбора предприятием новых продуктов для обеспечения финансовой устойчивости предприятия – среднесрочные стратегии вывода предприятия из кризиса.

1. Консервативная – наиболее адекватна финансово-кризисным предприятиям, ограниченным в возможности профинансировать значительные стартовые инвестиции. Предполагает минимальные барьеры по входу на рынок нового продукта (стартовые капиталовложения) и по выводу с рынка старого продукта. Ориентируется на освоение таких продуктов, которые бы использовали:

· созданный технологический и коммерческий задел предприятия;

· ранее начатые фирмой инвестиционные проекты;

· имеющиеся у предприятия специальные реальные активы (оборудование, запасы сырья, материалов, комплектующих и др.).

Оценка влияния консервативной стратегии на финансовое оздоровление предприятия:

- чаще всего не происходит роста рыночной стоимости компании;

- эффект м.б. достигнут при большом числе консервативно выбранных продуктовых новшеств.

Общий вывод: Ограниченное в своих финансовых возможностях предприятие должно выбрать такие новые продукты,

которые ему максимально «удобно» осваивать,

минимизируя потребность в дополнительных инвестициях и

опираясь на имеющиеся специальные материальные и нематериальные активы,

а также стремясь к возможно более быстрой окупаемости резко ограниченных собственных средств, выделенных для инвестирования.

2. Радикальная – ориентирована не столько на выбор продукта, сколько на выбор рыночного сегмента. Наиболее капиталоемкая. Суть стратегии:

1. Предприятие решает проблему, «на кого работать»; важно не «что» предлагать, а «кому».

2. Предприятие должно выбрать потребителей с максимальной суммарной платёжеспособностью. Суммарная платёжеспособность сегмента рынка определяется:

- текущими (особенно стабильными, легко прогнозируемыми) доходами;

- сбережениями (накоплениями);

- кредитоспособностью.

Алгоритм реализации радикальной стратегии при обновлении продукции:

1) Проведение морфологического анализа сегментов рынка любой продукции – систематическое, в соответствии со специально разрабатываемыми матрицами, выделение всех возможных комбинаций сегментообразующих признаков индивидуальных и институциональных потребителей любых продуктов. Цель данного шага – выявление необычных сегментов рынка, обладающих максимальной суммарной платежеспособностью (по текущим доходам, сбережениям, кредитоспособности).

2) Проверка выделенных сегментов рынка на действительную платёжеспособность:

- в зависимости от организационно-правовой формы институциональных покупателей (фирмы) проверяют на платёжеспособность (прямые и косвенные методы оценки);

- по ФЛ используются статистические данные и макроэкономические прогнозы;

Выбранный целевой сегмент рынка должен характеризоваться растущей платёжеспособностью. Результат этого шага – выбор потенциальных платёжеспособных покупателей.

3) Определение специфических потребностей, принадлежащих к выделенным перспективным сегментам потенциальных покупателей: определяются потребности, которые удовлетворяются не полностью. Такая тактика позволит предприятию занять «свободную нишу» на рынке.

4) Для определенных потребностей выбирается продукт, в максимальной степени их удовлетворяющий (из числа известных и вновь разработанных предприятием, либо другими предприятиями)

5) Выяснение условий освоения выбранного продукта:

- время освоения

- размер издержек

- единовременные затраты

- размер потерь

- какова внутренняя норма рентабельности.

6) Мобилизация стороннего финансирования для приобретения или создания собственными силами недостающих материальных и нематериальных активов. Потребность в сторонних источниках м.б. существенной. Инвестиции лучше привлекать в виде прямых инвестиций (через механизм дополнительной эмиссии акций), либо долгосрочных инвестиционных кредитов.

Тема 7. Анализ состояние производственной сферы предприятия. Управление расширением и обновлением производства.

Операционный и производственный менеджмент – совокупность видов деятельности по созданию стоимости в виде товаров и услуг на основе трансформации входящих потоков в исходящие.

Области принятия решений в операционном и производственном менеджменте:

1. Календарное планирование

2. Управление поставками

3. Управление запасами

4. Разработка продуктов и услуг

5. Человеческие ресурсы и рабочие места

6. Менеджмент качества

7. Техническое обслуживание

Области, в которых проявляются результаты по ОПМ:

Ø Сокращение запасов

Ø Снижение издержек

Ø Развитие персонала

Ø Рост производительности

Ø Использование мощностей

Ø Технологии

Ø Организация пространства

Ø Время реагирования на изменения

Ø Услуги клиентам и качество

Новые тенденции в операционном менеджменте:

а. Ориентирование на глобальные тенденции/мировые рынки: переход от поставок большими партиями к поставкам «точно в срок»

б. Переход от покупать дешевле к партнерству по поставкам (переход к сетям)

в. Ускорение разработки продукта в рамках альянса

г. Отказ от стандартного продукта и переход к индивидуализации

д. Уход от специализации рабочих к работе в команде, универсализация рабочих в производстве

Производительность – отношение результата (продукта, услуги) к затраченным ресурсам (труд, капитал). Целью является улучшение этого соотношения. 2 пути:

1. Обеспечение опережающего роста продукта при опережающем росте ресурсоемкости;

2. Стабилизация роста производства продукта при сокращении его ресурсоемкости.

Ежегодный рост производительности экономики в США составляет 2,5%. При этом факторы роста: капитал – 38%, труд – 10%, менеджмент – 52%.

Оценка уровня ОПМ сводится к факториальному измерению производительности (труда). Чем выше вклад ОПМ в рост производительности, тем выше уровень ОПМ на предприятии.

Критичный уровень производительности: Производительность (в сравнении со среднеотраслевым уровнем)=Выработка/Среднеотраслевая выработка. Если значение этого соотношения ниже 0,8, то это критично для оценки уровня ОПМ.

Возможные направления решения проблемы:

1. Совершение системы планирования производства (чтобы избежать недоиспользования или перезагрузки мощностей).

2. Модернизация или замена производственного оборудования.

3. Изменения технологических цепочек с целью оптимизации трудозатрат и загрузки оборудования.

Варианты решения для холдинговых структур:

1. Поглощение проблемной компании другим предприятием холдинга

2. Реструктуризация активов предприятия в рамках холдинга

3. Перенос вспомогательных функций в другие подразделения холдинга

4. Использование зонтичного бренда для продвижения продукции проблемного предприятия

5. Размещение заказов от других предприятий холдинга.

Дата добавления: 2014-01-06