Класифікація витрат по основних ознаках

Варіант класифікації витрат, який прийнятий фірмами США

Мета обліку витрат	Витрати
1. Визначення вартості запасів продукції	На звітний період по вартості всієї продукції. На виробництво готової продукції. Позаказні та попроцесні.
2. Прийняття господарських рішень	Майбутнього періоду. Неповертаємі. Тимчасові (які виникають в результаті прийняття альтернативного курса дій). Граничні (Маржинальні).
3. Контроль і регулювання витрат	Нормативні. Які відклонюються від нормативу.

Представлена в таблиці 2.2 класифікація використовується для організації управлінського і виробничого обліку на підприємстві.

Серед вітчизняних фахівців, що досліджують проблеми контролінга («управлінського обліку») немає єдиної думки щодо класифікації витрат. Цікавий і найбільш обґрунтований підхід до класифікації витрат реалізує Голів С.Ф.. Він виділяє три напрямки класифікації, в основу яких покладений принцип: різні витрати для різних цілей. Унаслідок чого відбувається угруповання витрат по відповідним цілям: оцінка запасів і визначення фінансових результатів; прийняття рішень; контроль виконання. На це ж звернено увагу в роботі «Контролінг - основа керування бізнесом»: «Ціль класифікації витрат - виділити з загальної маси релевантну частину (частина, на яку можна вплинути в даний момент). Тому, спосіб класифікації буде залежати від конкретної задачі, що коштує перед керівником. Отже, класифікація витрат повинна бути ув'язана зі специфікою конкретних задач».

2.3. Альтернативний варіант класифікації витрат

Вищевикладене припускає представлення розширеного варіанта класифікації витрат, що дозволяє врахувати різні способи підрозділу витрат, використовувані на конкретному підприємстві. Це дозволить обґрунтовано підійти до вибору тій або іншій системі обліку витрат (табл. 2.3).

Таблиця 2.3

Класифікаційні ознаки	Елементи класифікації
Економічний елемент	- матеріальні витрати; - витрати на оплату праці; - відрахування на соціальні нестатки; - амортизація основних фондів і ін.
Калькуляційна стаття	- сировина і матеріали; - покупні вироби, напівфабрикати, послуги і роботи виробничого характеру; - паливо й енергія на технологічні цілі; - основна заробітна плата виробничих робітників; - додаткова заробітна плата виробничих робітників; - відрахування на соціальні нестатки виробничих робітників; - витрати на підготовку й освоєння виробництва; - загальвиробничі витрати; - загальногосподарські витрати; - інші виробничі витрати; - комерційні витрати.
Стосовно обсягів виробництва	- постійні; - умовно-постійні; - перемінні; - пропорційні; - прогресивні; - дигрессивные.
Стосовно собівартості	- прямі; - косвені, які відносяться на собівартість пропорційно базі: 1). основній заробітній платі виробничих робітників; 2). прямим витратам і ін.
По складу витрат	- прості (одноелементні); - комплексні (складні).
Стосовно процесу виробництва	- витрати предметів праці; - витрати засобів праці; - витрати живої праці.
Стосовно сфери кругообігу засобів	- виробничі (витрати сфери виробництва); - невиробничі (витрати сфери звертання).
Стосовно періоду	- одноразові; - поточні; - періодичні.
Стосовно процесу планування	- плановані; - неплановані.
Стосовно продукції	- загальні (сумарні); - витрати на одиницю продукції.
Стосовно об'єкта керування	- витрати в місцях виникнення; - витрати центів відповідальності.

Приймаючи в увагу вищевикладене відзначимо, що служби керування, в особі менеджерів різних центрів відповідальності мають потребу в самій різній інформації, згрупованої різним образом.

Ефективність процесу керування витратами обумовлюється необхідністю визначення «вузьких» місць на підприємстві, тобто встановлення зон підвищеного ризику виникнення відхилень, а також суб'єктів, здатних це зробити. У зв'язку з цим представляється доцільним поділ повноважень і відповідальності в сфері керівництва й оперативного керування, що у свою чергу розширить можливості і підвищить ефективність менеджменту.

2.4. Класифікація витрат по центрах відповідальності

Рішення питань поділу повноважень і взаємин між менеджерами різних рівнів зв'язано з формуванням структури підприємства, що відбиває склад і взаємозв'язок його підрозділів. Слід зазначити, що ніякий тип організаційної структури не є обов'язковим для тих або інших підприємств на всіх етапах його росту і розвитку. Для забезпечення ефективності керування повноваження і відповідальність повинні бути чітко визначені і закріплені.

Центр відповідальності - це підрозділ підприємства, де відповідальною особою (менеджером) контролює поява витрат, одержання прибутку, використання инвестируемой прибутку (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Класифікація центрів відповідальності

Рис. 2.1 дає опис суті – внутрішнього змісту кожного центра відповідальності. Із всієї представленої сукупності центр відповідальності а формуванням затрат можливо вважатии самим мілким підрозділом, оскільки інші центри відповідальності, поряд зі здійсненням контролю за формуванням витрат, несуть відповідальність за формуванням доходів (центр прибутку) і капітальних вкладів (центр інвестицій).

Сумарні витрати процесу   Сумарні зартати сировини і матеріалів; Сумарні витрати робочої сили; Сумарні накладних витрат

Центр витрат 1 Сировина, матеріали; Робоча сила; Накладні вирати

Діяльність центрів витрат не завжди приносить доход, але вона обов'язково вимагає вкладення витрат, що можливо вірогідно визначити і зареєструвати. До основних елементів витрат відносяться постійні і перемінні витрати: матеріали, робоча сила, наукові і технічні знання, що керують здібності. У результаті об'єднання окремих елементів витрат, що потрібні в різних центрах витрат усередині підприємства, відбувається формування сумарних витрат визначеного процесу (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Формування сумарних витрат визначеного процесу

На вибір центрів витрат можуть впливати наступні фактори:

- точність, з яким витрати можна віднести до визначеного процесу;

- контролюємість витрат, віднесених до того або іншого центра витрат у визначені цикли виробничого процесу;

- можливість одержання економічного ефекту від вкладення відповідних витрат.

Описані вище фактори, в основному, знаходяться під контролем менеджерів визначених центрів витрат. Однак окремі фактори можуть бути зв'язані з іншими областями виробничого процесу (наприклад, закупівля сировини - менеджер по закупівлях) і тому підконтрольність цих витрат покладається на менеджерів декількох центрів витрат.

Чіткий розподіл і юридичне закріплення відповідальності - неодмінна умова функціонування системи інформаційного забезпечення керівництва. Первинні дані про обсяг продажів, витратах і ін. збираються і класифікуються у відповідності зі структурою розподілу відповідальності усередині підприємства. Потім зведення обробляються, і інформація надходить у розпорядження конкретного користувача (менеджера) у найбільш оптимальній формі. Значимість цього процесу обумовлена наступними причинами:

- необхідністю інформування відповідального менеджера, здатність реагувати на сформовану ситуацію і приймати конкретні рішення;

- необхідністю оцінки якості прийнятих рішень менеджерами центрів відповідальності з боку вищого керівництва підприємства.

З вищевикладеного випливає, що менеджери центрів відповідальності здійснюють контроль стосовно підзвітним їм центрам з одного боку, а з іншого боку, їхня діяльність також піддається контролеві вищим керівництвом.

Виходячи з того, що за формування витрат відповідає кожен центр відповідальності, представляється можливим визначити види інформації з кожного елемента витрат у межах кожної зі сфер відповідальності. Для кожного складового елемента витрат, відповідальність за яку несе конкретний менеджер, визначається нормативна (планова) величина витрат. По центрах відповідальності збираються і повідомляються зведення про фактичні витрати. Зіставлення нормативних (планових) і фактичних витрат дозволяє відповідальним менеджерам оперативно контролювати і планувати роботу своєї ділянки. Інформація про результати зіставлення для вищестоящих менеджерів може повною мірою характеризувати роботу даного центра відповідальності.

Дата добавления: 2014-01-07