Процесійні теорії мотивації

Щоб пояснити механізм мотивації, необхідно розглянути багато-численні поведінкові аспекти і параметри навколишнього сере­довища. Реалізація цього підходу призвела до створення процесійних теорій мотивації.

Процесійні теорії мотивації акцентують увагу не лише на потребах, а й безпосередньо на процесі стимулювання, визначення умов, за яких процес мотивування буде ефективним.

Є три основні процесійні теорії мотивації: теорія очікувань В. Врума, теорія справедливості та модель мотивації Портера-Лоулера.

Теорія очікувань базується на тому, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною цільовою мотивацією людини для досягнення певної мети.

Очікування – оцінка імовірності певної бажаної події.

Очікування можна розглядати як оцінку певною особистістю вірогідності якогось явища. Наприклад, очікування просування по службі мотивує людину працювати з повною віддачею, і навпаки: якщо вона відчуває, що прямого зв’язку між зусиллями і результатом немає, то, згідно з теорією очікування, мотивація буде слабшати. Таким чином, теорія очікування базується на припущенні, що людина тільки тоді спрямовує свої зусилля на досягнення мети, коли впевнена у великій імовірності задоволення своїх потреб чи досягнення мети.

Теорія очікувань часто асоціюється з роботами Віктора Врума.

В. Врум виділяє такі очікування:

1. Затрати праці - результати (З - Р). Це співвідношення між витраченими зусиллями і одержаним результатом. Відсутність цього зв’язку помітно знижує мотивацію. Наприклад: менеджер може очікувати більш високу оцінку своєї діяльності, якщо витратить додаткові зусилля і підготує документацію вчасно; робітник може сподіватися на підвищення свого кваліфікаційного розряду, якщо буде виробляти продукцію більш високої якості.

2. Результати праці – винагорода (Р - В). Це очікування певної винагороди або заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів. Наприклад: менеджер може очікувати, що в результаті здійснення ним зусиль, він буде оцінений керівництвом як кваліфікований спеціаліст і отримує просування по службі; робітник може сподіватися, що, підвищивши свій розряд, він одержуватиме більшу заробітну плату або стане бригадиром.

3. Винагорода – валентність (В - В).

Валентність - це передбачувана ступінь відносного задово­лення або незадоволення, що передбачається та виникає внаслідок одержання певної винагороди. Наприклад: за виконану роботу менеджер може одержати надбавку до заробітної плати, а розраховував він на просування по службі, або навпаки; робітник розраховував на підвищення в посаді, а йому лише підвищили заробітну плату. Якщо валентність низька, тобто цінність винагороди для людини невелика, то теорія очікувань передбачає, що мотивація діяльності в цьому випадку буде слабшою.

Якщо значення будь-якого з цих трьох важливих для визначен­ня мотивації факторів буде невелике, то мотивація буде слабкою, а результати праці - низькими.

Співвідношення цих факторів можна виразити наступною формулою:

Мотивація = (3 - Р) • (Р - В) • (В - В)

Мотивація - це очікування того, що зусилля дадуть бажаний результат (3 - Р), помножений на очікування того, що результати потягнуть за собою відповідну винагороду (Р - В) помножену на цінність, що очікується (валентність).

Теорія справедливості вивчає уявлення співробітників організації про те, наскільки об'єктивно менеджер оцінює їх трудовий внесок у порівнянні з іншими працівниками (автор - Стейсі Адамс). Теорія припускає, що, оцінюючи індивідуальну винагороду за досягнуті в процесі праці результати, співробітники організації прагнуть до соціальної рівності.

Відповідно до теорії справедливості, у тому випадку, коли індивід оцінює отриману ним винагороду як приблизно рівну оплаті праці інших співробітників, що досягли аналогічних резуль­татів, він сприймає відношення менеджменту до нього особисто як чесне і неупереджене. Рівність винагороди оцінюється за спів­відношенням "входу" і "виходу". Трудовий вихід - це зарплата, визнання, просування по службі, інші вигоди, а вхід - освіта, досвід, докладені зусилля і здібності. Індивідуальне співвідно­шення входу і виходу порівнюється з аналогічними пропорціями інших членів робочої групи чи деякого середнього по групі. Відчуття справедливості виникає тоді, коли співвідношення індивідуального виходу і входу приблизно дорівнює пропорції виходів і входів колег.

Якщо баланс співвідношень вхід/вихід порушується, у співробітника виникає відчуття несправедливості. Таке може відбу­тися, наприклад, якщо людина з високим рівнем освіти чи великим досвідом одержує таку ж зарплату, як той, що тільки-но поступив на роботу, менш освічений співробітник. Можлива і зворотна нерівність: якщо працівник виявляє, що одержує більшу винаго­роду за ту ж роботу, що виконують його колеги. У такому випадку в нього може виникнути потреба виправити цю несправедливість. Можливо, підвищиться інтенсивність зусиль працівника, він прийме рішення про необхідність отримання додаткової освіти тощо. Коли індивід відчуває несправедливість, у нього виникають внутрішні суперечності, що мотивують до досягнення балансу.

Доки працівники не вважатимуть винагороди справедливими, доти їх віддача буде низькою. При цьому можливі такі варіанти поведінки працівника, який вважає, що його зусилля недостатньо чи несправедливо оцінені:

- почне працювати ще краще, щоб довести свою компетентність;

- значно зменшить зусилля, працюючи за принципом «як оцінюють, так і працюю»;

- змінить об’єкт порівняння, вважаючи що попередній має особливий статус (родич, друг тощо);

- спробує перейти в інший підрозділ або взагалі звільниться з підприємства тощо.

Менеджери повинні пам'ятати, що їхні підлеглі оцінюють свою винагороду, порівнюючи її з оплатою праці й інших вигод колег. Збільшення заробітної плати чи призначення на більш високу посаду, які сприймаються як несправедливі стосовно інших співробітників, не роблять мотивуючого впливу. У деяких організаціях, наприклад, використовують подвійну систему оплати праці: новачки одержують набагато менше, ніж досвідчені працівники, що споконвічно створює основу для несправед­ливості. Несправедливість в оплаті створює тиск на працівників, що часом виявляється занадто великим. І тоді вони намагаються змінити свої уявлення, змінити саму систему чи приймають рішення залишити роботу. Кваліфікований менеджер прагне до того, щоб підлеглі сприймали його рішення як справедливі. У протилежному випадку мотивація співробітників до праці істотно знижується.

Керівник зобов’язаний пояснити робітникам, чому конкретний робітник одержує менше або більше за іншого. Наприклад: різниця в оплаті може бути зумовлена рівнем ефективності праці, її продуктивності, якості тощо. Таким чином до високих показників більш оплачуваних робітників будуть прагнути низькооплачувані робітники, щоб одержувати більшу зарплату.

У деяких організаціях використовують інший метод спонукання до праці, який ґрунтується на теорії справедливості. Наприклад: чимало керівників намагаються запобігти виникненню у працівників почуття несправедливості оцінки їх праці, зберігаючи суми виплат у таємниці. Але і тут є свої недоліки. По-перше, це важко зробити технічно, а по-друге, організація ризикує загубити позитивний мотиваційний вплив збільшення заробітної плати.

Дата добавления: 2014-01-07