Методичні основи обґрунтування господарських рішень

Лекція 8. Підходи до обґрунтування господарських рішень

1. Зміст обґрунтування господарських рішень.

2. Методичні основи обґрунтування господарських рішень.

3. Різновиди підходів до обґрунтування й вибору господарських рішень.

4. Комплексний підхід до обґрунтування господарських рішень.

1. Зміст обґрунтування господарських рішень.

(Достатньо для всіх питань лекції Клименко Розділ 3.2. Обґрунтування господарських рішень)

Обґрунтування ГР — це процес підкріплення переконливими доказами відповідності передбачуваного рішення заданим критеріям та ре­альним обмеженням.

Наукова обґрунтованість рішень, їх оптимальність залежать,

· з одного боку, від ступеня досконалості методів, що використову­ються у процесі розробки та реалізації рішень,

· з іншого — від рів­ня опанування персоналом комплексу методів [24].

· У зв'язку з цим викликає необхідність доцільного вивчення (цікавість):

• загальна характеристика всієї сукупності наукових методів, використовуваних для прийняття ГР;

• визначення кращої сфери використання певної групи мето­дів (окремого методу) залежно від типу рішення;

• умови, у яких приймаються рішення.

Вибір методів для обґрунтування конкретних ГР має включати:

> аналіз господарської задачі щодо її змісту, можливості фор­малізації;

> вибір методів для пошуку оптимального варіанту рішення;

> визначення правил і умов застосування обраних методів.

Методи обґрунтування рішення, як правило, використовують­ся комплексно. Це зумовлюється наявністю формальних і нефор­мальних факторів, які створюють ситуацію. Такі фактори необ­хідно враховувати для остаточного вибору рішення. Однак у кожному конкретному випадку пріоритетною є одна група мето­дів, на вибір якої впливають:

· масштаб задачі, що розв'язується (глобальні й локальні);

· довгостроковість рішень (оперативні, так­тичні, стратегічні);

· умови ПР (визначеності, ризику, невизначе­ності).

Під час розробки ГР найбільш точний результат можна діста­ти, застосовуючи математичні методи на основі формалізації за­вдання, хоча цей шлях і складний. Дуже непросто точно побуду­вати модель досліджуваного об'єкта за обраним критерієм; навіть точне математичне розв`язання завдання може не враховувати можливі наслідки найбільш оптимальних рішень соціального, екологічного, ергономічного і т. п. характеру,

Викладені вище судження, а також ряд інших особливостей діяльності керівника вказують на необхідність акцентування ува­ги ОПР саме на неформальні аспекти цього процесу. Тож доціль­ним є використання переліку запитань, що певною мірою можуть сприяти правильній і свідомій спрямованості думок на даному етапі роботи [5]:

1. Що виграє фірма (менеджер) у разі прийняття цього рішен­ня? (Варіанти рішення: гроші, час, стійкість, впевненість і т. ін.)

2. Чи існує взагалі потреба в якому-небудь рішенні?

3. Чи буде певне рішення кращим, ніж інше?

4. Чи досить у менеджера інформації, щоб прийняти оптималь­не рішення?

5. Що втратить менеджер у разі прийняття такого рішення (гроші, час, престиж)?

6. Які нові завдання постануть перед менеджером?

7. Які нові обов'язки з'являться в менеджера?

8. Яка нова ситуація може виникнути?

9. Які позитивні чи негативні побічні дії цього рішення мо­жуть виникнути найближчим часом і у віддаленій перспективі?

10.Чи принесе користь (чи завдасть шкоду) іншим дане рішення?

11.Чи потребує ефективне виконання завдання згоди підлег­лих із рішенням менеджера?

12.Чи погодяться підлеглі з прийнятим менеджером рішенням?

13.Чи виникнуть у результаті даного рішення нові проблеми?

14.Чи не призведе прийняте рішення до конфлікту між підлег­лими, постачальниками, власниками й іншими учасниками бізнесу?

15.Чи будуть потрібні нові рішення після обраного рішення?

16.Які можуть бути наслідки прийняття та реалізації рішення?

По можливості відповіді варто сформулювати кількісно. Тре­ба брати до уваги (враховувати кількісно) наслідки аварій, зриви планів, ризик, пов'язаний із даним рішенням. Бажано, наприклад, хоча б орієнтовно враховувати несприятливі ринкові, правові, технологічні, техногенні, сезонні та інші умови, ймовірність ви­никнення яких та їх наслідки можуть виявитися дуже відчутними для компанії.

Наслідки рішень тісно пов'язані з тими критеріями, за якими оцінюють варіанти цих рішень. Вибір критеріїв оцінювання — дуже важливий етап роботи, тому його бажано проводити, об'єднавши зусилля хоча б декількох компетентних фахівців.

Можливі критерії:

• технологічні (ремонтопридатність, надійність, міцність, якість, безвідходність, можливість автоматизації тощо);

• техніко-економічні (потужність, продуктивність, витрати часу, строк окупності, інвестиції, енергоємність, експлуатаційні витрати, дієвість реклами тощо);

• ергономічні (безпека, зручність в експлуатації, вплив на само­почуття працівника тощо);

• соціологічні (життєвий рівень, можливість підвищення квалі­фікації, державна допомога, соціальні умови праці тощо);

• психологічні (навички керівництва, персональні особливос­ті, поведінка в колективі тощо);

• естетичні (привабливість, упізнання, доцільність тощо);

• соціальні (юридичні норми, людський фактор, політичні на­слідки тощо);

• екологічні (природоохоронні норми, екологічні стандарти, екологічний моніторинг і наслідки тощо).

Якщо ж рішення стосуються виробничих ситуацій, то брати до уваги необхідно такі фактори, як: собівартість роботи; якість ро­боти; час її виконання.

Насамперед потрібно скласти якомога повніший список мож­ливостей. Потім приступити до вибору критеріїв і рішень, прово­дячи оцінку з використанням певної шкали оцінювання, що від­повідає даному критерію (точні оцінки, наближені оцінки, відносні оцінки, очки чи бали, словесні оцінки чи оцінки з вико­ристанням апарата нечітких множин).

Дата добавления: 2014-01-07