Переваги

o Посилюється взаємозв'язок між різними функціональними підрозділами.

o Менеджер проекту несе відповідальність за його успішну реалізацію.

o Дублювання ресурсів зводиться до мінімуму.

o Функціональна зона залишається "рідною" для членів проектної групи навіть після завершення проекту, тому вони менш стурбовані своєю долею після Його закінчення, чим при такій організаційній структурі, як відособлений проект.

o Діяльність по реалізації проекту узгоджується з політикою основної організації, що усилює підтримку проекту.

Недоліки

o З'являються два керівники, і часто думка функціонального менеджера вислуховується перш, ніж думка менеджера проекту. При такій ситуації, крім всього іншого, важко сказати, хто з них важливіше для просування конкретної людини по службі.

o Проект приречений на невдачу, якщо менеджер проекту позбавлений таланту успішно вести переговори.

o Певну небезпеку таїть в собі те, що менеджери проектів прагнуть мати запас ресурсів для своїх проектів, завдаючи тим самим шкоди іншим програмам компанії [52].

Можуть бути виділенні три різновиди матричної структури організації:

1. слабка матриця;

2. збалансована матриця;

3. тверда матриця.

Слабка матриця. Координатор програми відповідає за координацію завдань з програми, але має обмежену владу над ресурсами. Недоліком підходу є незбалансованість між високою відповідальністю і нестачею повноважень.

Збалансована матриця. Менеджер програми координує всі роботи і розділяє відповідальність за досягнення мети з менеджерами функціональних підрозділів. Менеджер програми відповідає за тимчасові і вартісні параметри завдань, функціональні менеджери - за зміст робіт і якість. Проблема даного підходу полягає втому, що баланс відповідальності може бути порушений при посиленні влади тієї чи іншої сторони (програмного чи функціонального менеджменту).

Тверда матриця. Менеджер програми несе повну відповідальність за виконання завдань програми. Менеджери підрозділів відповідають за призначення персоналу на завдання програми. Менеджер програми в даному випадку має можливість здійснювати більш ефективний контроль над програмою, але вплив організації на результати програми слабшає.

Загалом матрична форма організації програм и вимагає більш чіткої інформативної системи комунікацій, контролю і менеджменту [ 154].

Якщо як організаційний підхід використовується тверда матриця чи програмна структура, перед менеджером програми постає питання про розміщення персоналу програми. Існує два протилежних підходи. Члени команди можуть бути цілком ізольовані від поточних операцій у підрозділах або продовжувати на своїх робочих місцях.

Зверніть увагу, що, незалежно від того, яка саме з трьох організаційних структур вибрана, безпосередній контакт із замовником здійснюється через менеджера проекту. Слід пам'ятати, що взаємодія і швидкість реакції на запити споживача різко підвищуються, якщо за успіх проекту відповідає одна людина.

Дата добавления: 2014-01-07