Вплив методів перепроектування робіт на базові параметри роботи

Методи перепроектування робіт	Базові характеристики роботи
сполучання навичок	визначеність завдання	значущість завдання	самостійність (автономність)	зворотній зв’язок
1. Ротація робіт	х		?
2. Формування робочих модулів	х		?	х
3. Розширення робіт	х		?
4. Збагачення	х	х	?	х	х
5. Створення інтегрованих робочих місць	х		?
6. Створення автономних робочих місць	х	х	?	х	х
7. Гуртки якості	х	х	?	х	х
8. Стислий робочий тиждень
9. Гнучкий час				х

2. Департаменталізація – це процес групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації (бригади, групи, сектори, відділи, цехи, виробництва тощо).

Відповідно до принципу, який покладено в основу групування видів діяльності, розрізняють декілька базових схем департаменталізації (див. рис.3.3.):

· функціональну департаменталізацію – за основними функціями управління в організації;

· продуктову департаменталізацію – за окремими видами продуктів, що виробляються фірмою;

· територіальну департаменталізацію – за географією фізичного розташування окремих підрозділів фірми;

· департаменталізація, орієнтована на споживача – за принципом задоволення потреб найвагоміших та значущих для організації споживачів.

· Проектна департаментизація передбачає створення тимчасових проектних груп, керівники яких повністю відповідають за розробку й реалізацію певного проекту чи його частини. По завершенні проекту група розформовується. Такий підхід є доцільним для компаній, що випускають продукти з коротким життєвим циклом і тому потребують постійного оновлення асортименту, над чим і працюють проектні групи. Але тимчасовість роботи у проектних групах створює для персоналу певні складнощі, які полягають у необхідності знаходження компромісу між роботою над проектом і своїми прямими функціональними обов'язками у відповідних відділах. Тому така департаментизація потребує більшої уваги від вищого керівництва для визначення пріоритетів у роботі й попередження можливих конфліктів між керівниками проектів та керівниками функціональних відділів.

Як бачимо, кожен із підходів до створення підрозділів організації має свої переваги й вади, тому не можна рекомендувати якийсь із них як універсальний. На формування підрозділів великою мірою впливають умови функціонування організації. Часто компанія опиняється перед проблемою, зумовленою поточними зрушеннями на ринку (необхідністю нарощування випуску певного виду продукції, зовнішнім регулюванням та ін.), тому в усталену структуру вносяться зміни, що дає змогу подолати складну ситуацію. В таких випадках має місце змішана департаментизація.

Отже, вибираючи ту чи іншу схему департаментизації, необхідно передусім зрозуміти, яким саме чином організація має реагувати на зміни зовнішнього середовища, і вже на основі цього оцінювати доцільність застосування тієї чи іншої схеми, яка дасть змогу забезпечити ефективність управління організацією.

Рис.3.3. Способи групування структурних одиниць в організації

Наступним кроком у формуванні організаційної структури є встановлення її кількісних характеристик, тобто визначення того, скільки і які підрозділи мають входити до її складу. За загальною схемою розрахунків:

· Для кожного виокремленого підрозділу визначається необхідна кількість робочих місць. Вихідними даними для цих розрахунків є загальна трудомісткість виконання робіт у межах даного підрозділу за фіксований проміжок часу (найчастіше рік). При цьому для виробничих підрозділів, де застосовувана технологія чітко детермінує витрати часу, використовують аналітико-розрахункові методи, які дають змогу точно визначити загальну трудомісткість робіт на основі витрат часу й річного обсягу робіт на кожній технологічній операції. Для функціональних підрозділів, праця в яких має творчий та індивідуальний характер, методи точного нормування непридатні, тому для розрахунків беруть середні показники витрат праці за результатами фотографії робочого часу чи моментних спостережень або використовують для проектування кількості робочих місць досвід аналогічних фірм.

· Встановлюється ефективний фонд робочого часу одного працівника за той же період, для якого було розраховано обсяг робіт у попередньому пункті з врахуванням нормованих перерв у роботі.

· Розраховується необхідна кількість робочих місць (працівників) на кожній операції технологічного процесу Й у цілому по підрозділу діленням загальної трудомісткості виконання встановленого обсягу робіт на ефективний фонд робочого часу одного працівника. Отриманий результат показує загальну кількість працівників, що будуть зайняті в даному підрозділі, працю яких необхідно координувати для досягнення поставлених завдань.

Після видокремлення окремих підрозділів здійснюється наступний етап організаційного процесу.

3. Делегування повноважень – це процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання. За допомогою делегування повноважень встановлюються формальні відносини та посадові зв`язки працівників в організації. Саме вони слугують основою для упорядкування спільної діяльності підрозділів і забезпечують можливості координувати роботу організації.

Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника (одна людина не спроможна виконувати весь комплекс робіт по управлінню всією організацією) та необхідності спеціалізації в управлінні.

Делегування повноважень охоплює:

· передавання повноважень (надання підлеглому обмеженого права приймати рішення, використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на виконання поставлених завдань);

· прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне вирішення);

· підзвітність (це вимога до підлеглого, який, використовуючи свої повноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти про них своєму безпосередньому начальнику).

Делегування призводить до позитивних наслідків за умови зваженого узгодження цих трьох складових, які утворюють "піраміду управління" (див.рис.4.10).

Рис.4.10. “Піраміда управління”

Відповідальність та повноваження мають бути збалансованими з підзвітністю: а) за допомогою заохочення у випадках позитивного результату виконання завдання; б) за допомогою покарання – у випадках негативного результату виконання завдання.

Разом з тим слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної відповідальності за результати дорученої справи, оскільки за неї в цілому відповідає той, хто передає свої повноваження.

Повноваження, що передаютья підлелим, бувають трьох типів: лінійні; штабні; функціональні.

Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються від начальника безпосередньо йому підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в організації. Така ієрархічна побудова називається "скалярним принципом організації". Отже, повноваження лінійного керівника знаходяться у прямому ланцюгу команд від вищого керівника до виконавця.

Штабні повноваження (апаратні, адміністративні) – це повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Повноваження штабного керівника пов’язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників. Сутність штабних посадових зв’язків полягає у їх дорадчому характері.

Функціональні повноваження - це повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами, функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів. При цьому слід зауважити, що функціональні повноваження є обмеженою формою повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні види діяльності (наприклад, робота з кадрами, організація обліку тощо). Разом з тим, така обмеженість порушує принцип єдиноначальності. Підлеглий, на якого розповсюджуються дії функціонального керівника має одразу двох начальників - лінійного та функціонального. Це часто спричинює конфлікти між центральним апаратом управління компанією та керівниками лінійних підрозділів.

Важливим завданням у формуванні підрозділів організаційної структури є вибір ефективного способу розподілу повноважень і відповідальності в межах однорідної функціональної діяльності. Під делегуванням повноважень розуміють передання компетенції (щодо прийняття рішень) з вищого рівня до нижчого. Залежно від ступеня передання повноважень розрізняють:

• централізовану організацію;

• децентралізовану організацію.

У централізованій організації всі повноваження й відповідальність з певної функції зосереджені в одному підрозділі та є прерогативою керівника даного підрозділу. Це сприяє:

• підвищенню контролю й координації спеціалізованих функцій;

• зменшенню кількості помилкових рішень;

• забезпеченню збалансованого розвитку всіх структурних підрозділів.

Але така раціональність ефективна лише на ранньому етапі життєвого циклу організації. Якщо розглядати її з погляду теорії розвитку, то надалі, коли зростуть масштаби діяльності, раціональність втратить свій сенс насамперед через неможливість координації дій, викликаних природним збільшенням комунікаційних зв'язків.

Децентралізована організація передбачає передання або делегування відповідальності за низку ключових рішень на нижчі рівні управління. Вищий ступінь децентралізації в організації означає, що:

• більша кількість рішень приймається на нижчих рівнях управлінської ієрархії;

• рішення, що приймаються на нижчих рівнях, є досить важливими для організації;

• зменшується централізований контроль за рішеннями, прийнятими управлінським персоналом.

Збільшення автономності в децентралізованих організаціях підвищує відповідальність підрозділів за їхню прибутковість чи збитковість, сама організація стає гнучкішою й динамічнішою.

Перехід до децентралізованих організаційних структур певною мірою пов'язаний зі збільшенням складності й мінливості зовнішнього середовища, зростанням ролі стратегічних і маркетингових функцій в умовах гострої конкурентної боротьби, а також значним поширенням інформаційних технологій в управлінні. Внаслідок цього в організаціях відбувається розподіл функцій: менеджери вищого рівня зосереджуються на стратегічних завданнях, а менеджерам середнього й нижчого рівня доводиться приймати дедалі більше поточних рішень.

Рис. 4 Пірамідальна (а) і плоска (б) організаційна структури

Поширення тенденції до децентралізації в управлінні зумовило перехід від ієрархічних (пірамідальних) до плоских (горизонтальних) організаційних структур (рис. 4). Якщо в першому випадку процес управління розтягнутий по багатьох вертикальних рівнях структури, то у другому — кількість рівнів управління скорочується, зате розширюється діапазон управління.

Плоска структура є значно ефективнішою, ніж пірамідальна, тому більшість зарубіжних фірм з початку існування прагнуть будувати саме її. Це відповідає вимогам сьогодення, а також прагненню персоналу більшості фірм до самостійності в роботі, до відчуття своєї важливості й відповідальності за подальшу долю фірми. Отже, сучасний менеджер, проектуючи організацію, повинен враховувати наявні тенденції і прагнути до децентралізації в управлінні, делегуючи частину своїх повноважень на нижчі рівні управління.

4. Діапазон контролю. Внаслідок делегування повноважень в організації виникає кілька організаційних рівнів управління. Кількість організаційних рівнів визначається кількістю співробітників організації безпосередньо підлеглих одному керівникові.

Збільшення кількості рівнів управління суттєво впливає на ефективність діяльності організації:

· в менеджмент вкладається все більше коштів у зв’язку із зростанням кількості менеджерів;

· ускладнюються зв’язки між окремими підрозділами, ускладнюється спілкування, викривлюється інформація;

· ускладнюються процеси планування і контролю.

Вартість управлінських рівнів є настільки значною, що кожному менеджерові бажано підпорядковувати максимальну кількість підлеглих, роботою яких можна було б ефективно керувати.

Ось чому одним з найважливіших елементів організаційного проектування є встановлення діапазону контролю.

Діапазон контролю – це кількість робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові.

Проблема постає в визначенні оптимального числа підлеглих.

Для усвідомлення проблеми визначення діапазону контролю часто використовується теорія зв’язків “підлеглий-керівник”, запропонована французьким консультантом з управління В.А. Грейкунасом (1933р.).

За теорією Грейкунаса існує 3 види посадових зв’язків “підлеглий-керівник”:

· прямий одиничний зв’язок (керівник-підлеглий);

· прямий груповий зв’язок (керівник-можливі групи підлеглих);

· перехресний зв’язок (зв’язки між підлеглими).

Для визначення загальної кількості усіх можливих видів зв’язків В.А.Грейкунас запропонував таку формулу: I = N ((2n-1 / 2) + n – 1),

де І – загальна кількість можливих взаємодій керівника з підлеглими та підлеглими між собою;

N – кількість підлеглих.

Якщо N = 2, то І = 6

N = 3, то І = 18

N = 5, то І = 100

Таким чином, складність управління за Грейкунасом зростає у геометричній прогресії в залежності від кількості підлеглих.

Недоліком цієї теорії є те, що її вагомість та практична користь зменшується внаслідок того, що вона не враховує частоту та жорсткість посадових зв’язків стосовно витрат часу та їх здійснення. Для керівника (доречі, це визнавав і Грейкунас) загальна кількість потенційних посадових зв’язків не так важлива, як їх частота та час, який вони відбирають.

Будь-яка управлінська дія, яка скорочує кількість та частоту посадових зв’язків, може збільшити діапазон контролю і, внаслідок цього, скоротити витрати від надмірної кількості підрозділів.

Чинниками, які суттєво впливають на частоту та кількість посадових зв’язків, є:

· рівень професійної підготовки підлеглих. Чим вище професійна підготовка підлеглих, тим ширше може бути діапазон контролю;

· ступінь складності завдань, що виконуються підлеглими. Чим складніші завдання – тим вужчим має бути діапазон контролю;

· ступінь одноманітності завдань підлеглих. Чим більш схожими є такі завдання, тим ширше може бути діапазон контролю;

· ступінь, у якому діяльність підлеглих піддається плануванню. Чим більше можливостей чітко формулювати завдання для підлеглих, тим ширшим може бути діапазон контролю;

· ступінь мінливості завдань підлеглих. Чим частіше змінюються завдання підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю;

· потреби у вказівках (директивах) для підлеглих. Чим більше потреби у регулярному спрямуванні діяльності підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю.

На практиці у вирішенні проблеми діапазону контролю в сучасних умовах домінуючим є ситуаційний підхід. Згідно до ситуаційного підходу кожна управлінська ситуація характеризується великою кількістю змінних, які і не дозволяють стверджувати, що існує оптимальна кількість підлеглих, якими менеджер здатний ефективно керувати. Отже, з практичної точки зору у кожному конкретному випадку скоріше слід шукати причини, які обмежують діапазон контролю, ніж передбачати, що існує його загальноприйнята кількісна межа.

З іншого боку розрізняють два види норми керованості (діапазону контролю):

· норму на нижчих рівнях управління;

· норму на вищих рівнях управління.

На нижчих рівнях N може досягати 30, на вищих N обмежується 3 – 7. Так чи інакше норма керованості – це параметр, який визначає побудову організації – високу чи плоску. В кожній організації повинно бути визначено, якою кількістю підлеглих може управляти керівник. Відповідно до обраного діапазону контролю формується або висока, або плоска структура організації, кожна з яких має свої переваги та недоліки (див.табл.4.8.).

Таблиця 4.8.

Дата добавления: 2014-01-07