Суть і основні елементи міжнародних стратегій

ТЕМА 3. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ В СИСТЕМІ МІЖНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Контрольні запитання

1. Охарактеризуйте кейс-метод навчання Гарвардської школи бізнесу.

У чому полягає сутність методу Чиказької школи бізнесу?

Розкрийте значення підходу Кейптаунського університету та
японського підходу до навчання менеджменту та маркетингу.

Назвіть особливості американського національного стереотипу.

Назвіть особливості англійського національного стереотипу.

Назвіть особливості французького національного стереотипу.

Досвід організації менеджменту в різних країнах

1. Назвіть особливості японського національного стереотипу.

2. Назвіть особливості національного стереотипу країн Близь­кого та Середнього Сходу.

3. Які характерні напрями менеджменту Японії?

4. Які характерні напрями менеджменту Англії?

5.Які характерні напрями менеджменту США?

6. Які характерні напрями менеджменту Німеччини?

7. Які характерні напрями менеджменту Швеції?

8. Які характерні напрями менеджменту Фінляндії?

Література

Лебедева И.П. Японские корпорации: стратегия развития. — М.: Экономика, 1995.

Оучи У. Методы организации производства: японский й американский подходы. — М.: Экономика, 1984.

Щекин Г.В., Яровой В.Й. Профессиональная ориентация, подготовка й оценка персонала. - К.: МАУП, 1995.

Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. — К.: Академвидав, 2003 (Альма - матер)

Кузьмін О., Мельник О. Японський менеджмент: особливості функціонального підходу. // Регіональна економіка - 2002, №1

Пивоваров С.З., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международньш менеджмент. - С-П.: Питер, 2001.

Радченко В.В. Международньш менеджмент — К., 2000.

"...Щоб ваша компанія вижила,

керуйте нею так, начебто

вона живий організм.

Пристосовуйся або загинеш -

основний закон природи -

зберігає своє значення в бізнесі..."

(Річард Паскаль).

1. Суть і основні елементи міжнародних стратегій.

2. Основні види міжнародних стратегій.

3. Прогнозування як інструмент процесу стратегічного пла­нування.

4. Стратегічні орієнтації міжнародних корпорацій.

Стратегічне планування є однією з основних функцій страте­гічного управління, яке являє собою процес прийняття управ­лінських рішень щодо стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Стратегічне планування - це процес визначення основ­них дій і рішень, які приводять до розробки специфічних стра­тегій, призначених для досягнення поставлених цілей. Стра­тегічне планування має на меті довгострокове забезпечення результативності підприємства та освоєння його нових мож­ливостей.

Стратегічне планування визначається такими ознаками:

— на відміну від довгострокового екстраполятивного плану­вання, коли прогноз розроблявся кожною функціональною службою, яка мала на меті свої власні інтереси, стратегічне плану­вання базується на принципово новому підході до прогнозуван­ня стану навколишнього середовища - виділяються стратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри (СГЦ). СЗГ - це окремі сегменти зовнішнього середовища або ринково-продуктові сегменти, на які фірма повина чи хоче отри­мати вихід;

— важливою ознакою стратегічного планування є аналіз як зов­нішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства;

— розробка стратегії є невід'ємною частиною стратегічного планування. Методика стратегічного планування передбачає розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант стратегії орієнтований на розвиток підприємства — залежно від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стра­тегічних альтернатив з урахуванням можливих ситуацій у майбутньому.

Стратегія - це взаємопов'язаний комплекс дій, які здійснює фірма для досягнення своїх цілей з урахуванням як власного ре­сурсного потенціалу, такі факторів і обмежень зовнішнього сере­довища. Стратегія - це об'єднаний план, що поєднує всі складові елементи фірми та різні аспекти її діяльності. Всі складові стратегії повинні бути інтегровані й сумісні.

До основних елементів стратегії, можна віднести:

— Місія та конкретні цілі підприємства

— Встановлення цілей

— Аналіз зовнішнього середовища

— Аналіз внутрішніх можливостей

— Аналіз альтернатив та вибір стратегій

— Проектування організаційної структури

Реалізація стратегії:

1) Місія підприємства є статичним об'єктом на наближчі п'ять років, а тому процес створення місії має бути добре організованим і спланованим.

Про місію подаються матеріали до засобів масової інформації. Процедури й правила доводяться до відома партнерів: постачаль­ників, покупців та ін.

Місія повинна розроблятися із врахуванням таких факторів:

— історія діяльності фірми, в процесі якої розроблялася філософія фірми, формувався її профіль і стиль діяльності, місце на ринку і т.д.;

— стиль поведінки та спосіб дії власників та управлінського персоналу;

— стан середовища функціонування організації;

— ресурси, які організація може використати для досягнення своїх цілей;

— специфічні особливості, які притаманні організації.

Без визначення місії менеджери змушені приймати перспек­тивні рішення винятково на засадах власних цінностей. Під час формулювання місії важливо дотримуватися таких вимог:

— місія повинна бути зрозумілою не лише організації, а й парт­нерам;

— наголос у місії робиться насамперед на продуктах, послугах,
ринках, технологіях тощо, тобто на особливостях підприєм­ницької діяльності, а не на прибутках;

— до складу місії можна включати робочі принципи функціо­нування фірми, які випливають із зовнішнього середовища;

— корисно зазначити в місії культуру організації, робочий клі­мат, який залучає до неї певний тип людей.

Місія фірми - важливий інструмент керівників підприємства та його організаторів для визначення довгострокової стратегічної орієнтації підприємства. Організатори - це різні групи людей, матеріально зацікавлених в успішній діяльності фірми. До них відносять акціонерів, керівників, працівників, постачальників, покупців.

Місія деталізує статус підприємства та забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії підприємства повинно містити наступне:

— завдання підприємства з погляду його основних послуг або товарів, його основних ринків і основних технологій;

— зовнішнє середовище по відношенню до фірми, яке визначає ії робочі принципи;

— культура організації, якого типу робочий клімат існує в сере­дині підприємства.

2) Встановлення цілей перетворює стратегічне бачення та напрям розвитку компанії на конкретні завдання, пов'язані з під­приємницькою діяльністю і результатами діяльності фірми.

Цілі являють собою зобов'язання керівного апарату фірми до­сягти певних результатів у певний час. Вони точно пояснюють, скіль­ки, що і до якого строку треба зробити, зосереджують увагу та енер­гію на тому, чого треба досягти.

До тих пір поки довгострокові плани розвитку компанії та її місія не пов'язані з конкретними вимірними завданнями, а менед­жери не демонструють прогрес у виконанні цих завдань, форму­лювання місії та напрями розвитку фірми є лише нереалізованими ідеями. Досвід переконливо показує, чому встановлення цілей є вирішальним моментом стратегічного управління: компанії, ке­рівники яких розробляють цілі для кожного ключового показника діяльності, а потім енергійно вживають заходи для досягнення цільових показників, є серйозними кандидатами на перемогу в конкурентній боротьбі з компаніями, керівники яких оперують такими поняттями, як надія, очікування успіху.

Правильно організований процес визначення й розробки ці­лей припускає проходження чотирьох фаз:

— виявлення та аналіз тенденцій, які спостерігаються в оточенні;

— встановлення цілей організації в цілому;

— побудова ієрархії цілей;

— встановлення індивідуальних цілей.

З метою розвитку стратегічного мислення на підприємствах, які керуються принципами стратегічного управління, планові по­казники повинні бути встановлені не лише для організації в ці­лому, але й для кожного підрозділу, кожної товарної групи, функ­ціонального відділу. Лише тоді кожний керівник - від виконавчого директора до керівника найнижчого рівня -відповідає за досяг­нення конкретних результатів у своїх підзвітних структурних одиницях, процес постановки цілей стає завершеним, спрямо­ваним на те, щоб організація в цілому йшла наміченим шляхом і щоб кожний її працівник знав, що йому треба виконати.

3) Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, завдя­ки якому розробники стратегічного плану контролюють зовнішні фактори, щоб визначити можливості та загрози для фірми.

По суті аналіз зводиться до відповіді на наступні запитання:

— де зараз знаходиться організація?

— де, на думку вищих менеджерів, повинна знаходитись орга­нізація в майбутньому?

— що повинно зробити керівництво, щоб організація переміс­тилась з того положення, в якому знаходиться сьогодні, в те поло­ження, де її хоче бачити керівництво?

До факторів зовнішнього середовища відносять:

— економічні фактори (рівень економічного розвитку країни, стабільність національної валюти, сальдо платіжного балансу, рівень зайнятості, грошові доходи домогосподарств та їх розпо­діл, наявність та доступність кредитних засобів, співвідношення попиту та пропозиції на галузевому ринку, рівень процентних ставок на капітал);

— політичні фактори (політична стабільність у країні, митне, податкове та інше законодавство, системи податкових пільг та заохочень, валютне регулювання, захист навколишнього сере­довища);

— ринкові фактори (демографічні зміни в регіонах та в державі, життєвий цикл продукції, рівень конкуренції в галузі);

— технологічні фактори (рівень асигнувань на науково-дослід­ницькі розробки, зношеність основних виробничих фондів, рівень розвитку технологій, конкурентоспроможність технологій на зовнішньому ринку);

— географічні фактори (географічні відмінності в структурі роз­поділу доходу, кліматичні умови в регіонах, доступність сировин­них ресурсів, подорожчання енергоносіїв, транспортні умови);

— соціально-культурні фактори (зміна соціальних настанов до культурних цінностей, ставлення соціальних груп до підприєм­ництва, нові можливості виробництва продукції);

— міжнародні фактори (міжнародна конкуренція, міжнародні інвестиції, система державного регулювання ЗЕД, заходи інших держав із захисту внутрішнього ринку).

4) Аналіз внутрішніх можливостей.

Керівництво повинно, щоб ефективно здійснювати плануван­ня, визначити внутрішні сильні та слабкі сторони організації. Управлінське обстеження являє собою методичну оцінку функ­ціональних зон організації.

Після проведення внутрішнього обстеження, виявлення сильних і слабких сторін та оцінки факторів за ступенем важливості, керівництво може визначити зони, які потребують негайної уваги, зони, які можуть зачекати, зони, на які можна спиратись, щоб скористатися мож­ливостями в зовнішньому середовищі.

5) Аналіз альтернатив та вибір стратегій.

При формуванні стратегії щодо досягнення цілей у межах виб­раної організацією місії важливими є максимізація конкурентних переваг і мінімізація окремих слабких сторін. Саме цей підхід перед­бачає розгляд і вибір альтернатив, головні з яких включають стратегії низьких витрат, диференціації та концентрації. Залежно від того, яких конкурентних переваг прагне досягти організація, використовуються різні стратегії. Найчастіше їх пов'язують з унікальністю товарів, послуг, витратами на їх виготовлення чи з ринком.

Широко відомими є три типові стратегії, розроблені Р. Портером:

— найменші сукупні витрати;

— диференціація;

— зосередження (фокусування).

Стратегія полягає в прагненні досягти мінімуму сукупних витрат у галузі через набір функціональних політик, спрямованих на цю головну мету.

Стратегія найменших витрат є наріжним каменем успіху компанії "Briggs and Stratton" на ринку невеликих бензинових двигунів, де вона володіє 50% акцій світового ринку, та компанії "Lincoln Electric" на ринку електрозварювального обладнання та запчастин.

Стратегія диференціації продукту чи послуги фірми проявля­ється у пропозиції такого продукту, який сприймається в межах галузі як щось унікальне. Підходи до диференціації можуть бути різними: створення унікального іміджу, дизайну чи марки, техно­логії, сервісу для покупців, дилерської мережі тощо. В ідеальному випадку фірма проводить диференціацію в кількох вимірах. За­значеної стратегії в Україні дотримуються, наприклад, підпри­ємства лікеро-горілчаної та пиво-безалкогольної промисловості. Стратегія низьких витрат і диференціації спрямовані на досягнення цілей у масштабах ринку,

Стратегія зосередження передбачає фокусування зусиль фірми на конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі або ж на географічному ринку. Як і диференціація, зосередження може набувати багатьох форм. Мета комплексної стратегії зосередження -найкраще обслужити конкретну цільову групу, і під час розроблення кожної функціональної політики, слід завжди пам'ятати це. Стратегія фірми спрямована на задоволення спеціалізованих потреб спожи­вачів, що купують вузький асортимент продуктів, на виконання графіка замовлень, пристосованого до потреб клієнтів. Вона пе­редбачає розташування складів поблизу покупців, постійний конт­роль і комп'ютеризацію розрахунків.

Наступним кроком є конкуренція стратегічних напрямів діяль­ності та вибір базової стратегії. Базова стратегія встановлюється із врахуванням численних факторів — галузі господарювання, характеру цілей, внутрішньої структури тощо. Для обґрунтування базової стратегії використовуються також інструменти матричного аналізу, що дозволяє визначити місце підприємства по відношенню до основних продуктів, основних ринків, конкурентів і т.ін.

6) Проектування організаційної структури сприяє стра­тегічному розвитку фірми або гальмує його.

Організаційна структура повністю пов'язана зі стратегією, вона крокує слідом за стратегією. Сучасні зміни на ринках вимагають відповідних змін у стратегіях. У свою чергу, коли змінюється стратегія, необхідно вносити відповідні зміни до організаційної структури та до бізнес-процесів фірми. Будь-яке підприємство функціонує на ринку у вигляді двох систем:

— статистичної системи, яка включає різноманітні взаємо­пов'язані елементи. Чим точніша комбінація елементів різних напрямів, тим більша імовірність виживання тієї чи іншої орга­нізаційної структури в майбутньому середовищі;

— динамічної системи, де підприємство розглядається як резуль­тат свідомої економічної діяльності двох або більше суб'єктів. При цьому результат вибору, який здійснюється економічними суб' єктами, залежить від того, наскільки точно враховані в ньому характеристики й напрями змін зовнішнього середовища.

Після того, як обрано стратегію, керівництву потрібно від­повісти на такі запитання:

— Чого повинна досягти нова організаційна структура?

— Яким чином відбуватиметься процес обміну інформацією між різними трупами в структурі організації?

— Як буде координуватися їх робота?

— Який вплив матиме нова організаційна структура на по­купців, працівників, керівництво?

— Які додаткові інвестиції на придбання обладнання або навчання персоналу знадобляться для запровадження нової орга­нізаційної структури?

Усі питання розробки, створення та оцінки ефективності організаційної структури належать до компетенції вищого ке­рівництва фірми.

7) Реалізація стратегії.

Ця стадія стратегічного управління являє собою процес трансформації стратегій у конкретні дії шляхом розробки програм, бюджетів і процедур. Цей процес може передбачати зміни в культурі, структурі й навіть системі управління всієї організації.

Дата добавления: 2014-01-07